财务共享服务中心能力成熟度评价研究——以G公司为例

●张 雯 盛世超

一、引言

共享服务最早出现在19世纪中叶，兴起于欧美发达国家。它的初衷是为了减少公司的费用和为公司提供服务。通用电器公司在1986创立的“客户业务服务机构”被视为共享服务的雏形。在20世纪90年代，Robert W·Gunn和David P·Carbeny首次对共享服务的内涵做出如下描述：共享服务主要通过对资源的整合和集中，对其相关的业务单元提供统一服务。Bryan Bergeron（2002）在《共享服务精要》一书中对财务共享服务中心做出如下定义：财务共享服务中心是指将内部控股子公司的会计管理剥离并集中到集团总部形成新的组织，即财务共享服务中心，在集团公司统一领导下对各个子公司提供标准化和流程化的会计核算。我国财政部在2013年和2014年先后印发了《企业会计信息化工作规范》和《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财〔2014〕27号）文件，两次文件均在积极引导企业建立财务共享服务中心。截至2020年底，已有超过1000家的境内企业选择实施财务共享服务，且近五年建立的企业占比高达71.28%，SSC指数在近3年内呈高速增长趋势，体现了财务共享服务这一管理模式越来越受到中国企业的支持和认可。

紧跟国家的有关政策法规，并结合企业经营实际情况，自2013年起G公司正式启动财务共享服务项目建设。目前，国内学术界对财务共享服务中心的实施效果评价研究大多集中在基于平衡记分卡模式下的绩效评价研究，而运用能力成熟度模型对财务共享服务中心进行评价的相关研究较少。能力成熟度模型（Capability Maturity Model，即CMM模型）其蕴含的“持续的过程改进”“质量管理理念”以及“标准化与制度化理念”等特点，从原先对软件开发过程评价创新应用到财务管理领域。由于财务共享服务中心的建设是一项长期持续的工程，CMM模型作为一种动态评价模型可以有效地识别财务共享服务中心发挥不充分的关键环节，帮助其向更成熟的等级提升。论文通过建立了G公司的财务共享服务中心能力成熟度模型，并利用层次分析法评估了G公司财务共享服务中心的能力成熟度等级，总结其值得其他公司借鉴的成功经验，对G公司财务共享服务中心当前面临的问题提供了优化意见。

二、G公司财务共享服务中心能力成熟度评价体系构建

（一）G公司财务共享服务中心能力成熟度评价体系

根据中兴新云基于CMM模型基础上梳理的财务共享服务中心运营成熟度模型（即FSSCMM模型），该模型把影响财务共享服务中心的关键要素分成了四个重要维度，即组织人员、业务流程、运营管理、信息系统，每个一级指标下分别从属二级、三级指标。通过对每个维度设置不同的权重，再将各个维度的得分按照权重进行合计，可得出最终运营成熟度评估结果。在问卷调查和深度访谈的基础上，论文就G公司财务共享服务中心的能力成熟度可从人员管理A、人员素质A1、人员成本A2、人员适应性A3、人员晋升及离职情况A4，流程管理B、流程质量B1、流程成本B2、流程适应性B3、流程安全性B4、信息系统C、信息系统质量C1、信息系统成本C2、信息系统适应性C3和流程管理D、运营管理制度D1、运营管理投入与收益D2、运营管理的灵活性D3、运营管理的安全性D4等4个一级关键过程领域维度、16个二级从属指标以及44个三级从属指标进行评价。

（二）G公司财务共享服务中心能力成熟度等级划分标准

根据CMM模型成熟度等级有关文献并结合G公司财务共享服务中心不同阶段的特点，可以依次将能力成熟度等级划分为初始级（Initial）、可重复级（Repeatable）、已定义级（Defined）、已管理级（Managed）以及优化级（Optimizing）五个等级。每个成熟度层次中包括了若干个关键过程域（Key Practice Area，简称KPA），具体指要满足这个级别的成熟度所必须具备的要素或有待改进的问题；关键过程域KPA也可进一步被划分为数个关键实践KP。关键实践KP主要对KPA做出了说明与界定，并通过具体文字将如何达到一定成熟度级别的目标加以了细化说明，同时KP需要借助一定的管理能力帮助KPA实现既定目标和落地实施。FSSCMM模型各等级成熟度划分标准如表1所示。

表1 FSSCMM模型能力成熟度等级划分标准

初始级（Initial）。初始级是财务共享服务中心成熟度的第一阶段。该阶段下财务共享服务中心可能尚未建立。具体表现为一些中小型公司或机构仍保留了原先的财务管理模式，或者将财务工作外包给其他组织或机构，因此，在FSSCMM模型中没有对应的KPA。

可重复级（Repeatable）。可重复级是财务共享服务中心成熟度的第二阶段。该阶段的财务共享服务中心处于初步成立阶段，各项业务流程、制度规则等还不完善，业务范围具有局限性，主要领导依靠个人过去的经验展开相关管理工作。

已定义级（Defined）。已定义级是财务共享服务中心成熟度的第三阶段。财务共享服务中心在这个阶段已趋于标准化和规范化。以业务流程重组为基础，对流程的细节提出更高的要求；管理人员制定了更为详细的制度标准，而且为确保体系的作用充分发挥，标准进行了不断的更新和完善。

已管理级（Managed）。已管理级是是财务共享服务中心成熟度的第四阶段。这一阶段的财务共享服务中心能力较为成熟，能够支持各项业务开展，受到管理层重视，财务共享服务中心的规章制度、标准和体系比较广泛，具有较高的规范化程度，并且可以输出外包服务。

优化级（Optimizing）。优化级是财务共享服务中心成熟度的第五阶段，也是最终阶段。该阶段目标是到达一个持续改进的程度。该阶段下的企业可以充分利用一切资源借助财务共享服务中心实现最佳运营状态。同时具备清晰的战略目标、先进的技术服务、完善的监督系统等，各自可以形成闭环工作。这一阶段的财务共享中心完成了由成本中心向利润中心的转变，可以对外输出高质量服务能力。

三、G公司FSSCMM模型评价指标权重分配及成效分析

（一）G公司FSSCMM模型评价指标权重分配

基于层次分析法，可以使用matlab建立一种多层次的分析框架，计算分配指标评价体系权重。层次分析法是在20世纪70年间产生的一种综合分析方法，由美国运筹学家、著名数学家托马斯·塞蒂提出。这种方法把定性和定量的观点相结合，将抽象问题分解成若干层次和多个因素，再按照已形成的递阶层次结构模式，通过对同一层次指标作出两两判别，进而形成各个层次的判断矩阵，从而得出各种方法的权重。为了明确各个指标的权重，在调研过程中邀请了G公司企业专家30余名，分别对每个指数的重要程度评分，然后对评分结论又进行了公司内部的论证与总结，并构造判断矩阵S=uij（）p×p，最后得出的各级指数判断矩阵如表2所示。

表2 各级指标判断矩阵

表3中Wi为各指标的权重。通过对比CI与RI，即可确定计算矩阵之间是否存在着合理的统一性：CR为检验系数，且CR=CI/RI；CR=0表示判定矩阵统一性很好；CR<0.1则表示统一性较好；否则,将说明判定矩阵的统一性较差，对矩阵的所有取值进行调节，直至CR<0.1。根据研究统计结论，将建立总体层面的判定矩阵，并使用matlab对各层面的判定矩阵检查，各矩阵CR<0.1，即在经过一致性检查。经过了权重分解之后，财务共享服务中心能力成熟度评价体系基本建立。同理可分别计算二级、三级指标权重并进行一致性检验，最终得出G公司FSSCMM模型指标综合权重。

表3 一级指标判断矩阵及权重分配和一致性检验

（二）G公司财务共享服务中心成熟度分析

在本文的综合评价中，针对每一项指标都设置了五级评价标准，即V=[V1，V2，V3，V4，V5]=[很好，较好，一般，较差，很差]，并且赋值为V=[5，4，3，2，1]。由G公司财务共享服务中心10名工作经验丰富的专家（经理级及以上人员）对指标价值体系层进行了评审，并由每位专家分别对指标层的各个指标进行等级打分。根据指标的模糊性，可根据每位对某指标的打分人数，以判断某指标属于某个评价等级的归属程度，取多位赞同某指标的评分级别的百分比为归属度，由此建立了单因素模糊的评判矩阵。具体计算如下：

A1指标对应的的权重是W11=[0.1429 0.1429 0.7143]；

A1的评价向量为A1=W11*R11

A1=（0.1426,0.1429,0.7143）

同理可计算出一级指标及模型整体的评价向量：

表4 一级指标及整体评价向量

进而计算整体及各维度评分值：

整体评分值为3.7441。根据表1，G公司财务共享服务中心能力成熟度介于FSSCMM模型能力成熟度等级中的“已管理级”。同理可以分别计算出四个一级指标的整体评分值如表5所示，各项关键过程评价一级指标维度也均已处于“已管理级”。

表5 一级指标整体评分值

（三）G公司财务共享服务中心能力成熟度评价结果分析

1.“人员管理”维度最终得分为3.5969，相较于其他三个一级指标得分最低，说明虽然G公司财务共享服务中心员工具备较好的素质，且人力成本控制在合理范围，但人员管理还有提升的空间。从三级指标综合权重来看，员工自主学习能力（0.0884）和员工离职人数（0.099）占人员管理维度比重相对最大；而员工工资薪酬（0.023）和员工晋升情况（0.0248）在人员管理中也占据一定的重要性。

结合走访调研，以上四个三级指标相互影响。员工工资薪酬是决定员工是否能在共享中心工作的先决条件，G公司财务共享服务中心具备比较完善的薪酬和福利条件，因此，吸引了大量应届生加入。对于没有财务工作经验的员工来说，繁杂陌生的重复性工作时刻挑战着员工的心理承受力，而适应共享中心的工作不仅仅需要掌握基础业务的操作步骤，更重要的是能否深挖不同业务之间的逻辑关系，因此，员工需要具备自主学习能力，在G公司财务共享服务中心，能够获得快速晋升和提拔的员工往往具备较强的学习能力和主观能动性。由于共享中心业务相对已经实现标准化、流程化、系统化，财务人员就如同“流水线上的工人”，有限时间内重复工作多且内容单一，员工心理压力增大，导致员工离职人数居高不下。三级指标中，“轮岗适应力”的综合权重得分（0.0032）最低，说明当前G公司财务共享服务中心对于员工轮岗适应的能力重视程度不够，员工不能很好地适应调岗后的工作内容，这可能也和共享中心“流水线”的工作特点有关。

2.“流程管理”维度最终得分为3.8489，相较于其他三个一级指标得分最高，说明G公司财务共享服务中心业务流程标准化、规范化、系统化程度高，员工能够流畅地操作业务。从三级指标综合权重来看，流程规范及完善程度（0.0495）、流程与业务契合度（0.0527）、流程业务安全程度（0.0743）得分较高，在流程管理的比重较大，说明G公司财务共享服务中心能够按照业务实际需求设立标准化流程，并通过严格规范的制度保证流程的安全性。三级指标中，“提供外包服务的能力”的综合权重得分（0.0096）最低，说明当前G公司财务共享服务中心对外输出标准完善的流程设计能力有待提升，后期可考虑如何将该能力转化成服务产品，从对内服务转向对外服务，充分发挥共享中心的效能，帮助共享中心创造更大价值。

3.“信息系统”维度的最终得分为3.8267，说明G公司财务共享服务中心信息系统较为完善，系统成本控制在合理水平。从三级指标综合权重来看，信息系统多元化程度（0.0693）、信息系统之间的兼容度（0.0624）得分较高，说明G公司财务共享服务中心能够有效地满足业务需求，服务集团财务核算和交易处理；不同系统能相互配合，发挥协同作用，实现业财融合。三级指标“监控技术的前瞻性”综合权重得分（0.0024）最低，说明当前G公司财务共享服务中心对信息系统的监控前瞻性缺乏重视，导致信息系统缺少必要监控或监控不能及时对系统可能存在的风险和问题进行升级和更新。

4.“运营管理”维度的最终得分为3.7265，说明G公司财务共享服务中心有完善的运营管理制度，运营有一定灵活性，且注重一定的运营投入。从三级指标综合权重来看，业务处理规章（0.0348）和时效管理办法（0.0348）得分最高，说明G公司财务共享服务中心具备较为严格的业务处理规章和时效管理办法，对业务处理的方式、策略以及时效具备清晰的管理规定。三级指标中“运营信息安全程度”得分（0.002）较低，说明当前G公司财务共享服务中心对运营信息安全的重视程度不够，需提高对运营信息数据安全的重视程度，识别运营中可能存在的风险并加以规避。

四、G公司财务共享服务中心优化建议

当前G公司财务共享服务中心能力成熟度处于“已管理级”的水平，距离“优化级”还有一定差距。因此，G公司还应加强和完善以下四个方面。

第一，坚持“选用育留”，培养新型财务人才。对于财务人员梯队的建设，G公司财务共享服务中心应坚持“选用育留”的原则，其目的是不断提高财务人员的胜任力，让财务人员在新业态下的商业环境中充分发挥财务的价值。在整个过程中，共享中心所需要的员工更多的被定义为新型财务人才，即财务BP（Business Partner，业务伙伴）。区别与传统财务人员单一的记账报账，财务BP更需要认识到信息技术对于财务的重要性，能够灵活运用各种财务系统，对业务进行集中处理，不断提高财务的效率；能够对相关业务的研发、生产、采购、供应链、销售等进行有效管理，帮助业务单元“事先算赢”，在满足客户需求同时不断贯彻执行企业战略，创造价值。

第二，充分改造现有流程，实现业务流程的优化升级。业务流程并不只是对所有工作内容不断深化的承载，是企业获取数据与提升信息服务质量的关键。G公司财务管理流程随着共享中心的建立而实现了优化和改善，但由于共享职能的上收和财务管理职能的扩大，因此，现有的财务管理流程也必须不断优化和完善，才能增强公司实力。因此，G公司财务共享服务中心首先要和前台的业务部门做好全面交流，在业务流程符合顾客要求的基础上再追求对业务流程的不断再造；同时，还需要形成业务流程不断优化的长效机制，进一步明晰各部分的职能与权限，通过定期进行总结有利于业务流程持续的更新；还需要进一步健全业务流程管理支撑架构，做好对业务流程的不断跟进和反馈。

第三，加强信息系统及平台建设，推动技术迭代升级。垂直管理的线性财务模型包含着由上到下的决策、控制和执行，导致各种数据在传输环节中的层层衰减，从而形成了信息壁垒。G公司财务共享服务中心应充分完善信息系统的构建，实现企业内外部信息的获取、转化与存储。具体来看，G公司还将进一步注重于财务共享中心内部网络系统的构建，并自上而下推动内部信息系统网络平台的整体搭建与资源整合；应当注意信息系统的定期优化提升，注意日常运营效益和利润的均衡，使得信息系统可以适应企业经营管理的要求；提升信息系统的管理水平，可以有效提升信息的品质和时效。最后，要充分考虑信息系统未来转型和拓展的空间，通过系统迭代和模块改进，不断构建具有更广泛使用价值的财务系统。

第四，强化运营管理，提升运营管理安全性。通过对全国财务共享中心建立与运作状况的调查，发现其风险预警与防治制度的建立并不健全。尽管财务共享中心可以管理所有财务，并直观、精确、全面地展示了财务管理细节，但在数据录入过程中，因为财务共享中心内部和其他部门之间缺少信息交流，以及财务人员在单一、精简、长期工作中产生的工作疲劳、工作态度松散等不良习惯，数据采集会出现问题。财务人员在录入财务数据、管理者在对比错误的数据时，都可能造成企业的财务风险。G公司应当高度重视财务共享服务中心的建立以及进一步的优化与发展，以提升经营服务的品质：首先，G公司财务共享中心应当建立健全信息数据安全制度，定期对各部门可能存在的风险管理点进行识别，帮助其解决和优化；第二，沟通对于运营信息的及时反馈具有重要意义；第三，通过运用大数据分析技术对财务信息共享中心所收集的数据信息进行分类综合，以进行个人财务信息数据的分类整理工作。最后，财务共享服务中心还应该形成多元化的激励机制系统，充分发挥激励机制系统的服务导向功能，采用精神鼓励和物质鼓励两种途径，充分调动员工的主动性，共同参与到探索型财务共享中心的建立与运作当中。

五、结论与展望

（一）研究结论

财务共享服务中心已成为对公司实施财务管控的有效方法，鉴于当下财务共享服务中心随着企业发展和变革的速度很快，能力成熟度模型也将成为评估财务共享服务中心实施效果切实体现。结合相关文献、调查问卷和深度访谈，论文构建了G公司财务共享服务中心的能力成熟度指标评价体系，包括人员管理、流程管理、信息系统和运营管理4个一级指标、16个二级指标及44个三级指标，并根据相关问题提出对应改进措施。论文主要研究结论如下：

1.采用层次分析法和模糊综合评价法的评价方法计算出G公司财务共享服务中心的能力成熟度得分为3.7441，确定G公司财务共享服务中心处于能力成熟度等级中的“已管理级”，说明财务共享服务中心的组织人员、业务流程、信息技术较为完善和标准，取得了一定的运营成效。当前距成熟度等级中的“优化级”还有一定差距。

2.如何提升财务共享服务中心能力成熟度，G公司可以在下述四方面作为未来重点工作内容：对于人员管理，企业应坚持“选用育留”原则，培养有主观能动性、符合业务需要的财务BP，创造融洽的工作环境和提供合理的薪酬福利待遇，提供稳定的发展空间，让优秀员工“进得来，留得住”；对于流程管理，标准化的流程是实现系统化的前提和基础，因此，企业要优化流程中的关键节点，实现流程再造，同时各个职能部门也要通过合作实现流程的闭环管理，对于不具备流程管理能力的公司可以聘请成熟第三方团队或共享服务公司来协助解决；对于信息系统，系统的构建和完善所需的金钱和时间成本较高，因此，企业在搭建信息系统时需要根据自身业务特点和需求选择合适企业运行发展的信息系统，后期可根据情况对系统进行拓展和升级，以避免前期对公司资源的浪费；对于运营管理，制度在一定程度上能对流程起到约束和规范的作用，企业应根据业务、财务特点形成运营管理标准作为依据；管理者要重视运营投入与产出比例，测量运营投入收益情况，将有限的资源合理运用在高效的运营项目，同时要建立运营风险预警机制，提前制定相关对策，保证企业运营管理的安全。

3.随着全球新冠肺炎疫情造成经济环境的动荡与不安、国家双碳战略等外部环境的变化，财务共享服务中心可以在无纸化及无接触办公、财务业务部署云端、劳务派遣及外包等灵活用工方式和碳相关信息披露等方面发挥重要作用以支持企业的可持续发展。同样，在后疫情时代，企业可能将面临更大的不确定性与风险，财务共享服务中心的价值不仅限于供应链断裂、颠覆性技术应用、缺乏危机应对的支持等方面与风险相关的识别、管理及应对过程中发挥重要作用。

（二）研究展望

论文通过将CMM模型与财务共享务中心相结合，对共享中心的能力成熟度进行评价，后续研究仍存在空间值得探讨：

1.在样本选取及调研形式方面：受制于工作期间的职务级别、工作区域、工作性质等客观条件,调查主体仅限于企业各个地区分支机构的财务，无法面向全国区域内的财务同事进行大量调查访问；受到当前新冠肺炎疫情影响，此次调研主要采取非正式访问和网络问卷两类方式；非正式访谈主要来源于与领导、同事的当面交谈和软件沟通，将与财务共享服务中心相关信息加工整理；网络调研问卷的问卷形式为两两判断量表和五级量表；调研形式相对比较单一，未来可采取半结构化访谈、德尔菲法、头脑风暴法等多种调研方式组合。

2.在评估指标方面：指标选取范围限于G公司的财务共享服务中心，针对其他行业的不同公司，其评价指标体系也会有所不同；另外，该评估指标所反映的数据为公司某一时期的截面数据，没有针对G公司财务共享服务中心的建设及发展进行跟踪持续评价。因此，在之后的研究中，可以结合不同行业或企业的特征对FSSCMM模型中的评价指标进行进一步优化和调整，同时也要及时更新指标体系，使FSSCMM模型能够适应行业的变化和发展。