中小型国有企业成本管控研究

靖娟

（海南省交控服务区投资有限公司，海南 海口 570100）

中小型国有企业是国民经济的基础，正逐步成为社会发展的主力军。在国有企业转型升级的大背景下，中小企业面临着巨大压力，强根固本的关键环节就是成本管控，只有建立健全成本管控体系，节节相连、环环相扣、步步到位，中小企业才能发展壮大，提高经济实力和竞争能力。

一、中小型国有企业成本管控概述

（一）中小型国有企业成本管控的概念

成本管控，是企业在运营过程中遵循融合性、适应性、成本效益、重要性几大原则实施的对成本进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列全员参与的管理活动的总称，分为绝对成本管控与相对成本管控，具体包括事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理。

成本管控最直接的表达方式是控制成本、降低支出绝对额，所以称之为绝对成本管控，仅有绝对成本管控无法满足企业对收入支出进行统筹安排的需要，在收入与支出同时增长且收入的增长幅度大于支出增长幅度时，一定程度上也实现了成本的合理管控，所以它又是相对成本管控。成本管控不是某个阶段的成本管控，也不是某个项目的成本管控，它是对成本发生的全过程管控，所以事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理是成本管控的基本程序。

（二）中小型国有企业成本管控的重要性

1．成本管控能够增强企业的管理水平

中小型国有企业管理的重要环节就是成本管控，因为成本管控的结果直接影响企业的生产和管理水平，合理控制成本是提高企业经济效益的有效手段。中小型国有企业面对复杂的市场竞争环境，能够科学、合理、系统及全面地进行成本管控，对于改进企业管理、提高企业整体管理水平都具有重大意义。

2．成本管控便于实现国有资产保值增值

实现国有资产保值增值是中小型国有企业的首要目标任务，科学合理地进行成本管控，是增加企业利润、提高经济效益的重要途径之一，在收入不变的情况下成本降低企业实现的利润必然增多，最终实现了国有资本的保值增值。

3．成本管控能够提高企业的市场竞争力

在国有企业转型升级的大背景下，科技的发展、市场竞争的加剧都使中小企业面临着巨大压力。中小企业要想适应当今复杂多变的市场环境，做精做大做强，关键环节就是成本管控，只有建立健全成本管控体系，节节相连、环环相扣、步步到位，中小企业才能发展壮大，提高市场竞争力。

二、中小型国有企业成本管控存在的问题

中小型国有企业是国民经济的基础，正逐步成为社会发展的主力军。在国有企业转型升级的大背景下，中小型国企若要增强企业管理水平、实现国有资本保值增值、提高市场竞争力，就需要科学合理、系统全面地进行成本管控。但现实社会中，很多中小型国企成本管控环节薄弱，存在诸多问题。

（一）中小型国企成本管控意识淡薄

首先，领导的成本管控意识淡薄。从传统意义上讲，很多中小型国有企业依靠国家政策扶持来维持生计，同时又肩负着社会性、公益性的使命，企业属于国家所有，而企业领导只是被动执行者。受这种传统国企体制的影响，很多领导只重视上级下达的指标，对成本管控不够重视，唯指标论现象严重，认为即使亏损也有政府兜底，不会真正下功夫去完善成本管控体系、去提高企业的管理水平。领导缺乏市场敏锐度，不能充分获取市场信息，从而失去市场先机，这种态度给企业带来了巨大的市场风险，把企业做精做大做强也只能是纸上谈兵。其次，员工缺乏成本管控意识。不少企业员工对成本管控毫无概念，认为成本管控是领导该想的事，是财务该做的事，这种态度表面看似对企业、对领导很忠诚，实际上是一种不负责任的工作态度，因为意识决定思维，思维决定行为，行为决定结果，员工都没有成本管控的意识，工作中自然不会进行成本管控，企业也就不会有更大的经济效益。

（二）中小型国企相关制度不够完善

受传统国企体制影响，很多中小型国企领导对成本管控不够重视，企业内部没有形成相对完善的成本管控制度体系。主要体现在三个方面：第一，企业没有成本管理制度，仅有相应的内部控制制度，企业员工在生产过程中对于成本管控方面无章可循，无法可依，从而造成员工缺乏成本管控的意识，企业上下无法共同参与成本管控。第二，虽然许多国企有成本管理制度，也有相应的内部控制制度，但制度之间只是简单的罗列，没有相辅相成、有机融合，为了制度而制定制度，没有形成一个科学合理的适应本企业的成本管控制度体系。制度之间缺乏联动作用，在生产经营过程中就很难被有效执行，对于成本的管控自然会大打折扣。第三，企业成本管控制度落后，制度建设跟不上企业发展，不少中小型国企成本预算仅凭经验，没有运用科学有效的预算方法，直接造成成本管控基础不牢，统计数据不能客观反映企业当期利润，不利于企业经营预测和决策，无法满足企业现代化管理的需要。

（三）成本管控范围过于狭窄

成本管控应该是一个业务范围全覆盖、产品生产全过程的成本控制活动，长期以来，不少中小型国企仅把成本管控停留在生产成本控制的层面，没有对研发成本、存货成本、销售成本、资金成本等方面进行有效管控。成本管控同时也是一个动态过程，事前控制、事中控制、事后控制节节相连，环环相扣，他们是相互联动、相互影响的，而现实中，很多中小型国企的成本管控没有从全局出发，仅片面地进行生产成本控制，缺少事前进行研究、事后进行分析的过程，再加上没有敏锐的市场洞察能力，长此以往，企业将面临巨大的市场风险，失去市场竞争能力。

三、加强中小型国有企业成本管控的措施

以上关于中小型国企在成本管控方面存在的问题，可以采取下面措施进行改善解决。

（一）提高成本管控意识

中小型国企要想走出成本管控的困境，首先要做的就是提高成本管控意识，领导要有成本管控意识，员工也要有成本管控意识。其次，要更新成本管控理念，摒弃成本管控就是单一的降低生产成本的传统观念，要知道成本管控既是绝对的成本管控，又是相对的成本管控，既是事中的成本管控，又是事前、事后的成本管控理念。将成本管控理念嵌入企业文化之中，人人绷紧成本管控之弦，企业在生产经营过程中自然也就会进行成本控制，有了有效的成本管控，企业的经济利益提高也就是水到渠成的结果了。

提高全员的成本管控意识，可以采用以下几种方法：一是请进来，资深专家请进来。企业可以聘请资深专家对全员进行成本管控专题培训，让员工充分了解有效的成本管控能给企业带来更高的经济利益，企业盈利员工必然受益无穷，同时配套赏罚机制，成本管控责任到人，节约奖励浪费惩罚，员工在工作中自然会提高责任感，成本管控的意识也就提升了。二是走出去，企业领导走出去。领导要有成本管控的意识，着眼长远，占据先机，组织专业团队走出去考察调研，开阔视野，取人之长，补己之短；同时，要转变传统的成本管控意识，由产品制造成本转向产品总成本、由静态管控转向动态管控、由经营性管控转向规划性管控，传统的成本管控一般都是针对产品的制造成本，而制造环节的成本大多是固化成本，管控的幅度不是很大，所以在生产产品之前，通过对产品的研发、设计、生产线、售后等进行合理布局，才能有效降低产品成本，符合企业战略管理的要求。三是多宣传，成本管控多宣传。企业要重视成本管控理念的宣传，可以采用不同的方式进行宣传，如制作成本管控宣传片，通过公司网站进行宣传、举办成本管控主题演讲比赛等，让成本管控的理念处处可见。

（二）完善企业内控制度

企业发展，制度先行，完善的内部制度是中小型国企发展的基本保证，企业的各项生产活动及目标都需要依靠制度进行管理。成本管控不是一项独立的企业经济活动，所以仅有成本管理制度是无法满足现代企业管理要求的，它必须是一个相对完整的制度体系，这个体系中至少还应包括全面预算管理制度、员工考核奖惩制度。

全面预算是成本管控的基础，全面预算的方法有很多，比如定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算、项目预算、作业预算等，企业要根据实际情况，挑选符合企业经营情况的预算方法，预算方法若是不科学合理，预算目标就不会准确，预算考核也就不能做到严格、合理、到位，这样一来，企业资源就会造成不必要的浪费，成本分析也就会偏离实际，成本管控就流于形式，发挥不出有效作用。

不少中小型国企员工对待工作缺乏积极主动的热情，认为自己端的是“铁饭碗”，这种落后的思想观念把企业一步步推向市场的边缘，这就需要科学有效的奖惩制度来调动员工的积极性，将成本控制制度与奖惩制度有效衔接，形成一个制度体系，成本控制目标划分，责任到人，个人的奖惩与成本控制的具体要求相挂钩，自然会全面调动员工的工作热情，从而提高工作效率，实现成本管控长期稳定的执行。

（三）拓宽成本管控范围

传统意义的成本管控就是生产成本控制，这种观念已经不适应现代企业“总成本管理”的发展需求，成本管控应该是一个全方位、全过程、全人员参与的“三全”管理活动，它需要横向发展，纵向延伸。首先，中小型国企可以利用进销存财务一体化信息系统，将成本管控在存货、销售、资金等不同板块间横向发展，通过穿透查询，当实际成本发生额超出预先设定目标值时系统进行自动预警，实现不同板块间的有效联动；同时，信息系统可以将成本管控进行纵向延伸，对企业的采购、销售、生产全过进行程智能化管控，将成本数据的比对信息通过大数据分析，帮助领导对企业的成本管控做出正确决策。其次，中小型国企还要通过信息系统培训强化员工的大数据思维，因为企业最终还是要以人为本，好的系统需要人来操作，员工的数据处理能力提高了，做出的成本分析才能更精准有效，提出的成本建议也才更具可施性，企业的成本管控才真正有效。

1．成本管控横向发展

横向发展就是企业的成本管控应将存货成本、销售成本、资金成本等囊括其中，同时进行有效管控。

存货成本一般分为存货持有成、存货获得成本、存货短缺成本。存货成本管控可以从以下两方面着手：一是决策库存，企业应根据生产销售计划，对不同产品物料需求、库存规模、周转率等进行系统分析，制定出合理的库存指标，合理控制缺货成本，从而有效控制存货持有成本；二是确定采购方法，企业根据存货销售地、销售价格、订货周期以及订货批量，制定合理的采购方法，将存货获得成本控制在指标范围内。

销售成本在企业总成本中也占有举足轻重的地位，销售成本控制的结果直接影响企业成本管控能否有效执行。针对销售成本，企业可以采取销售费用差异化、设定信用额度的方式进行成本管控。销售费用采用统一标准势必会造成不必要的浪费，对不同产品、不同销售地区、不同销售人员进行过程监督，通过数据分析，根据产品类别、销售区域制定出合理的差异化的销售费用标准，从而进行有效的成本控制。客户信誉度的高低直接影响企业的应收账款能否按时收回，根据客户信誉度高低设置不同的信用额度，可以有效降低企业的坏账风险，减少对应收账款的管理费用。

资金成本主要包括融资成本、投资成本，提高资金使用率，减少资金成本，可以增加企业的经济效益。企业在融资前根据资金规模、资金用途、借款期限、还款计划等进行充分的测算分析，多家金融机构同步沟通，使金融机构之间相互竞争，压低贷款利率，减少资金的使用成本。企业投资前应进行充分的市场调研、可行性分析、风险预测，投资过程要全程跟踪监督，纳入全面预算管理，出现偏差及时做出分析调整，争取以最小的成本投入获得最大的经济收益。

2．成本管控纵向延伸

纵向延伸是因为成本管控不是静止不动的，它应该是一个动态的过程，事前需要控制、事中需要控制、事后同样需要控制，对生产经营活动进行事前事中事后链条化管控，才是成本管控的正确程序。

事前控制就是企业将成本管控前移至产品生产前的市场调研、设计研发，前期的调研结果直接影响产品的投资决策，可以起到及时止损的作用。事中控制要结合企业的预算目标，定期对企业的各项成本进行统计分析，企业各部门要严格执行预算，发现成本与预算目标偏差太大时，及时了解情况，分析差异原因，提出解决措施，必要时调整预算目标。事后控制就是企业对各项经营活动成果做好总结，对各个部门的预算执行情况进行考核评价，严格落实责任到人、赏罚分明的考核机制，检验企业成本管控的效果，通过在实施过程中发现的问题不断优化提炼出行之有效的成本管控制度。

四、结束语

国有企业转型升级是社会经济发展的必然要求，中小型国企要想在转型升级的浪潮中不被淘汰，科学合理的成本管控是通往成功的必经之道。成本管控是企业发展不可或缺的重要部分，它是中小型国企强筋固本、补钙壮骨的关键环节，摒弃传统的管理思路，树立成本管控的大局意识，请进来、走出去、多宣传，制定科学合理的制度体系，拓宽成本管控范围，横向发展、纵向延伸，全方位成本管控，相信中小型国企定能在转型升级的浪潮中获得良好发展，成为大型国企的得力助手以及国民经济的坚实“底座”。