企业全面预算管理探析

李媛媛

（湖北省联合发展投资集团有限公司，湖北 武汉 430000）

2018年以来，国内经济发展增速放缓，企业的生存发展面临更加严峻的考验。为了适应新形势、新环境，企业管理思路逐步从向市场要红利转到向管理要效益上来，全面预算管理作为重要的企业管理工具受到越来越多的关注。一套系统全面的预算管理体系可以有效推动企业战略的落地，提升企业管理效率和经营效益，助力企业发展壮大。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理是基于企业战略目标，通过对企业一定时期内（通常为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体预测，统筹分配企业的人、财、物等战略资源，同时加强过程中的监督管控，及时解决问题、修正方向，化解经营风险和财务风险，确保经营目标实现的进度和质量可控的一套管理体系。

需要指出的是，全面预算不等同于预测。预测是前提，全面预算是基于预测结果制定的全方位计划方案，配合以绩效考核，实现既定目标的详细策略。不同的企业全面预算的内容不尽相同，按组成结构划分，全面预算可以分为经营预算、资本预算、财务预算；按管理环节划分，全面预算可以分为预算编制、预算执行、预算分析和预算考核。

（二）企业实施全面预算管理的重要意义

1．全面预算管理是贯彻企业整体战略规划的重要抓手

企业整体战略规划通常是宏观的、概括的发展纲领，是企业通过未来若干年经营实现的远期目标，通常与企业现实情况有较大差距。为了实现战略规划目标，企业会制定分步实施的固定期间具体目标，通过全面预算逐层分解、逐步细化，压实责任，量化考核，最终实现企业战略目标。

2．全面预算管理是实现企业内部管理控制的重要工具

全面预算是部门全覆盖、业务全覆盖、流程全管控的管理体系，企业通过两上两下的预算编报机制，统一管理层和利益相关方的经营理念，整合配置企业各类资源，确定预算目标。实施过程中，管理层通过对预算执行结果的监督、控制和分析，及时发现风险和漏洞，并采取健全制度、调整奖惩措施等适当的手段控制偏差，不断推进精细化管理，有利于推动内部控制的持续完善，提高企业自身的免疫力。

3．全面预算管理是提升企业核心竞争力的重要保障

全面预算管理的根本目的是实现企业价值增值。随着业务扩张、业态增多，企业治理结构日益庞杂，要实现良性的高质量发展就必须不断优化产业结构、整合资源配置，传统的预算管理模式已经不能满足企业治理需求。通过全面预算管理，以战略为导向，以客户为中心，以内部单位为战斗单元，以考核评价为保障，可以促进企业有序、健康发展，不断增强企业实力，提高市场竞争力。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）高层管理者对全面预算不够重视

一些企业高层管理者传统预算管理理念根深蒂固，认为全面预算就是财务部门的事，没有充分调动业务部门参与，造成业务部门参与度较低。而财务部门对业务经营不了解，往往就数据论数据，导致预算编制与企业实际情况相脱节，全面预算管理流于形式。还有些管理者没有意识到全面预算对企业经营的重要作用，只注重业务经营和销售业绩，不注重过程中的预算控制调整和预算执行结果的分析评价，预算管理模式僵化，最终无法为实现战略目标提供有力支撑。

（二）管理组织体系不健全

实施全面预算管理，必须建立完整的组织体系，包括全面预算的决策机构（董事会、股东会、总经理办公会）、管理机构（全面预算管理委员会）、执行机构（各部门、各经营单位）。但是目前很多企业仅设有决策机构和执行机构，没有建立专门的管理机构，缺少对预算编制规则、部门职责分工、争议解决机制的规范管理，执行机构即各部门、各经营单位之间为了降低自身完成目标的难度和风险，往往不顾及企业整体利益，全面预算管理成为各方利益主体话语权的角力场，通常会出现自身利益高于企业利益的短视行为，推诿扯皮现象频发，严重影响预算目标制定的合理性以及编制的效率。

（三）预算目标脱离战略导向

全面预算管理作为企业战略目标的落地化管控手段，承担着阶段性目标设定和过程控制调整指引的重要职责，不仅需要对外部的宏观经济环境、行业发展趋势进行分析，还要对内部的生产管理环境、各类资产资源配置情况进行分析。但是，很多企业制定预算目标时仅以企业的历史数据作为参考，编制标准和方法一经确定就固化沿用，有的内外部环境发生了剧烈变化也不进行调整，有的是人为干预太多，预算目标一变再变，造成预算目标脱离战略导向，甚至背道而驰。

（四）预算过程控制管理薄弱

全面预算管理目标经过决策机构确认下达后，执行机构应当层层分解目标并组织实施，整个过程中应制定科学明确的控制流程，定期监控预算完成情况，及时发现并化解执行中的风险和问题。目前，大多数企业将全面预算管理的重心放在预算编制方面，缺乏事中的控制管理，没有建立风险预警机制，预算刚性约束不足，预算调整流程简化随意，造成执行过程中的资源浪费，企业价值不仅没有增加，反而会减少，甚至出现为了掩盖预算目标完成不力的事实，人为调节和“美化”核心指标，营造经营良好的假象，使企业管理层错失防范和化解经营风险和财务风险的时机。

（五）预算分析评价考核体系形同虚设

分析评价体系是全面预算管理的压轴环节，是对预算指标的设定是否科学合理、预算执行的过程是否得到有效控制的终极检验。一般来说，实施全面预算管理的企业都建立了分析评价考核体系，将预算目标的完成情况作为对经营班子、部门负责人业绩评价的重要依据，但是在实际操作中并未建立起标准清晰、证据充分、奖罚分明的评价体系：首先，考核评价标准不统一，下达的指标没有全部量化，没量化的指标形同虚设，已量化的指标也没有根据难度不同制定合理的难度系数，指标是否完成经常取决于全面预算决策机构的主观判断，往往会引起指标完成难度较高的执行机构不满情绪甚至怠于执行；其次，评价结果缺乏充足的依据，由于指标考核标准实操性不强、过程中监控机制不完善、反馈周期长、分析维度单一等原因，经常会出现评价结果与实际情况不符的情况；最后，奖惩措施没有发挥激励制约作用，预算目标的完成质量没有和责任机构、责任机构的绩效工资和职业晋升挂钩，评价考核更像“大锅饭”，做好做坏一个样，无法激发员工工作的潜力。这三方面的问题很大程度上削弱了预算的权威性，导致预算管理的指导作用也大打折扣。

三、企业加强全面预算管理的措施建议

（一）高度重视全面预算管理

企业高层管理者要走出传统僵化的预算管理误区，积极探索现代企业管理理念和方法，高度重视全面预算管理对经营活动的“指挥棒”作用。首先，要充分认识到实施全面预算的必要性和紧迫性，近年来国内企业竞争加剧，特别对于一些生产周期长、资金周转慢、资金链趋紧的重资产企业，要想立于不败之地，必须通过实施全面预算，将预算编制、预算执行、预算分析有机结合起来，实现事前、事中、事后的全流程管控，及时发现“出血点”，深耕精细化管理，提高资金周转效率，不断增加企业价值；其次，要建立健全全面预算管理的组织机构，不能以决策机构代替管理机构，也不能仅仅以财务部门作为预算的主导部门，要做实管理机构的职能，全面履行拟定全面预算目标、研究编制标准和方法、组织编报预算方案、设定预算控制方式、确立预算调整机制和考核机制等管理职责，树立管理权威，确保调动所有部门、经营单位全面参与预算编制和执行，明晰权责，优化资源配置，以实现企业整体利益最大化为目标进行任务分解，逐步增强企业凝聚力和战斗力；再次，化解部门、经营单位之间的利益壁垒，把思想统一到企业整体目标和利益上来，促进业财融合，达到提升企业竞争力的目的；最后，要重视预算管理人才队伍的建设，全面预算管理是一项系统工作，目标制定、任务分解、各项机制的建立都需要非常专业的人员，因此，要做好财务人员队伍的梯队建设，培养和储备一批具备过硬的财务知识、系统的管理思维、丰富的业务背景以及优秀的组织协调能力的优秀人才，提升管理水平。

（二）逐步优化全面预算编制体系

全面预算管理目标实质上是战略目标的分阶段体现。制定全面预算管理目标时，必须考虑管理导向是否符合战略发展方向，并以此制定和优化全面预算管理体系。具体来说，应当从以下三个方面着手。

一是合理制定预算目标，使之具备前瞻性、可操作性和适度的挑战性。太过保守的预算目标容易实现，但是无法激发企业创造性，也无法调动员工积极性，会将企业置于被淘汰的危险之中；太过冒进的预算目标无法实现，而且可能挫伤员工的积极性，甚至引发基层员工对管理层能力的信任危机。因此，应当制定一个需要跳一跳才能实现的预算目标，鼓励各部门、各经营单位发挥主观能动性，充分挖掘潜力，积极创造价值。

二是合理分解预算目标，建立责权利分明的管理体系。管理者应充分考虑预算指标的选择、资源的调度、人力的配置等，指标要突出企业价值管理的核心，如资产周转率、资产负债率、净资产收益率、净利润、经营性现金流等，资源调度和人力配置要向企业重点发展产业倾斜，而重点发展产业的责任部门或经营单位获得了比其他部门或单位更优质的资源，就必须完成更高的指标要求，承担更大的经营风险，相应的获得更多的收益补偿，从而产生示范效应，带动非重点发展产业的责任部门或经营单位的发展。

三是合理确定预算编制方法，充分考虑企业所在行业特点。预算编制方法包括零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等，在实际工作中，企业一般采用多种预算编制方法结合的方式。特别是一些业态复杂的综合性集团企业，必须根据业态特点确定差异化的预算编制方法，如房地产行业，核心目标是库存去化，编制预算时需要将土地取得成本、开发投资进度、房屋定价等关系到收入、成本的重要因素考虑进去，还需要考虑国家房地产、金融等政策的变化趋势，预计融资利率水平对利润的影响；金融或类金融行业，核心目标是有效控制风险、实现“钱生钱”、资金使用效益最大化，但由于其成本构成主要是融资利息和人工成本，相对比较稳定，因此编制预算时重点关注的是资金回收风险，以及按国家相关规定必须计提的各类准备金影响。两个行业特性千差万别，编制标准也应当根据具体问题具体分析进行差异化设计，采用统一的预算编制标准可能会导致预算编制失真，甚至丧失对经营的指导作用。同时，为了应对外部大市场环境以及突发事件对企业经营的冲击，预算管理体系应预留一部分预备费，作为突发事项等需要临时进行调整预算的储备资金。

（三）通过信息化系统强化预算刚性约束

很多大中型集团企业为了提高企业管控的深度和广度，已经开始全面建设应用ERP系统，将采购、生产、销售、项目管理等全业务链条与预算、资金结算、核算等全财务链条充分融合，统一业务口与财务口的同类数据口径，实现数据的可穿透、可追溯。一方面，利用大数据分析技术，对数据进行全方位的整理分析，为管理者决策提供支撑，另一方面，利用RPA（机器人）、OCR（影像识别）等技术，减少人工工作量，降低差错率，确保管理者及时得到真实、有效的数据。全面预算管理系统是ERP系统的一个重要模块，主要功能一是预算编制管理，包括预算报表的填报、审核、批准、下达，过程全留痕；二是预算控制管理，将分解量化后的预算指标预置于系统，实时反映各项业务预算执行进度，达到预算执行全流程监控的目的，同时可以设置风险预警和预算调整机制，发生超标准、超预算的事项时终止执行并进行提示，强化预算刚性约束。通过建设全面预算管理系统，将预算目标、预算执行、预算控制、预算分析、风险预警等管理手段有机整合起来，减少人为干预，可以更好地发挥预算管理对业务经营的指导作用。

（四）建立与工资薪酬挂钩的绩效考核评价机制

全面预算管理绩效考核评价主要是对各部门、各经营单位预算执行结果的检查和验收，也是为下一个预算年度的预算编制提出改进建议的依据。一个有效的绩效考核评价体系必须具备以下几个内容：第一，明确的考核指标，包括财务指标、非财务指标，重要指标、辅助指标，冲刺指标、保守指标等，但无论是定性指标还是定量指标都必须量化，同时在对标同行业指标、综合考虑各项客观因素后赋予不同的指标不同的难度系数，树立多劳多得、少劳少得、不劳不得的导向，激发高质量发展的内在驱动力。第二，明确的奖惩机制，预算目标应当尽可能分解到最小单元，也就是员工个人，保证预算管理全覆盖、全员参与，奖惩机制分解与预算目标分解同步，以准确衡量每个部门、每个经营单位、每个员工的工作绩效，把预算执行结果与个人业绩、薪酬水平、职业晋升挂钩并坚决执行，树立有功奖、有过罚的管理体系，提高员工工作积极性。第三，明确的考核依据，预算绩效考核评价是对部门、经营单位和个人年度工作的总结评价，必须确保充分、真实、可靠，因此考核依据应以客观结果为主，减少主观判断的影响，确保考核结果公开、公正、公平，营造企业良性竞争、可持续发展的内部环境。

四、结束语

企业应当高度重视全面预算管理对经营活动的重要指导意义，关注全面预算管理的目标设定、预算执行、结果分析和考核评价等工作，通过运用先进的信息技术手段，加强预算控制和风险预警，不断纠偏、调整，逐步增强企业竞争力，实现高质量可持续发展。