三个问题澄清战略举措

文/罗芸

战略地图不等于行动计划

企业组织年度经营规划研讨，经过一次又一次的头脑风暴和思想碰撞，逐渐找到实现目标的路径举措，呈现出企业的战略地图。这时，每位参与者都很兴奋，仿佛看到胜利在向他们招手。大家热血沸腾：目标有共识了，实现目标的路径举措也有共识了，接下来，干就完了！

真的是“干就完了”吗？事实上，在此后的经营复盘会上，往往不时出现令人尴尬的场面：当初达成共识的战略地图与各部门的实际操作逐渐变成“两张皮”，战略举措还是举措，但实际执行却越走越偏，渐行渐远。这时，项目团队总会找到很多理由和解释，老板也很无奈，只能将此归咎于战略研讨会没有用，战略地图不能落地。

不，战略研讨会不做“背锅侠”。出现上述现象，绝大多数是因为战略研讨中缺失了一个关键动作——澄清战略举措。达成共识的那张战略地图，并不是战略研讨会的最终成果，而仅仅是从战略规划到战略执行的起点。

战略举措，在战略地图上以一个个动宾结构的短语形式出现，说明企业接下来要做的这些重点任务，与企业战略目标具有关联性和支撑性。而澄清战略举措，就是将每个举措任务再做进一步的解释和规划，逐一回答“为什么”“是什么”和“怎么做”的问题。这样才能保证参与者理解并达成共识，才能激发团队以正确的方式做正确的事。

“为什么”——澄清三个问题

曾经有管理者问我：“花了那么长时间召开战略研讨会，不就是讨论每项战略举措与公司战略目标达成的关系吗？为什么还要问‘为什么’的问题？反复讨论岂不是在浪费时间？”其实，弄清战略举措是“为什么”，本质上就是要澄清三个问题。

●对公司的价值是什么？支撑战略地图的哪几项？

这一点，与前述提问的管理者想法是一致的。这是战略研讨会已讨论解决的问题，从战略地图的指向箭头，即可清晰理解和达成共识。

●对于牵头组织和承担战略举措的责任人，有什么价值？

每项战略举措都是公司级的重点项目，不仅对公司的战略价值颇高，而且具体实施时可能会遇到的挑战难度也不小。牵头组织的责任人，是该重点项目的关键组织者和承担者，往往需要坚持战略定力、付出更多精力、承担更多责任、整合更多资源，才有可能一步步向前探索和突破。这时，找到任务对责任人个体的价值，也就是点燃其内在动力，推动责任人为实现目标而主动、持续地付出最大努力，从而保障企业达成甚至超越战略举措目标。

●对实施相关行动的责任部门或团队，有什么价值？

实施相关行动的责任部门或团队，也是该项举措任务的相关利益人之一。他们通常要在日常业务工作之外，或多或少地参与到具体的执行动作中。参与人的执行动作是否变形、执行是否高质量，以及遇到障碍是否拼尽全力，无一不影响着战略举措的完成程度。如果管理者看到或听到相关的价值诉求，将在很大程度上为项目责任人助力，更高效、高质量地推动团队完成任务。

综上，关于“为什么”的问题，并不是仅仅回答战略举措对公司的价值，而是找到战略举措对所有参与者的个体价值，“以众人之私，成一己之公”。回答好“为什么要做（战略举措项目）”的问题，可以广泛激励所有参与者，引导整个团队一起努力。成就公司，也是成就自己。

V 连锁公司在2019 年确定了一项战略举措——“升级会员系统”。这需要将会员系统由原先的“简单录入查询功能”升级至“数据分析功能”，定期呈现直观可靠的数据分析。这个举措项目对公司的价值体现在：为公司的会员营销推广工作带来策划依据和启发，从而产生有效的复购销售，同时为客户提供高性价比的积分回馈活动，增加客户的情感链接和黏度。

对该项目的主要责任人而言，此项目需要推动业务部门、财务部门和IT 部门的高质量横向沟通。如果达成目标，不仅可以促进公司复购销售，还可以帮助责任人站在公司整体角度理解数字化对业务的影响，开拓数字化转型思维，并扩大个人在公司的影响力。

参与项目实施的团队成员有IT、财务、运营推广人员等，对他们来说，此项目会有初期的额外工作量，以及对原有工作流程的转换、变革和挑战。如果各位参与者能处理好各方面关系，达成项目目标，不仅可以推动公司业务的快速增长，而且可以增加各自对业务、财务和数字化逻辑的理解，提高自己的业务水平，延伸自己的职业成长道路，同时也与横向部门团队增进理解。

“是什么”——衡量目标是否达成

从战略举措（任务）到“达成后的样子”（目标），往往不同的视角或不同的岗位会对此有不同的理解。

举个例子，如果我们把“在餐厅点餐”视为一项任务，那么怎么才能知道自己是否达成了目标？

★如果点餐的人希望朋友们在一起吃好、吃得开心，那么“每个人都能吃到自己爱吃的菜”就是任务目标；

★如果点餐者希望体现自己的财富和慷慨，那么“点贵的菜”是其点餐目标；

★如果希望品尝到餐馆独特的口味，那么“经典传承菜”则是点餐者的目标，等等。

同理，战略举措往往会被不同部门、不同层级的参与者赋予不同的目标。这需要管理团队在执行任务前，为举措项目增加主观维度和客观维度的描述，对具体的目标形成清晰的理解和共识。

●主观维度——做到什么程度算是完成

主观评价维度是对战略举措的目标进行视觉化的描述，即描述出目标达成后将会呈现出的画面或状态。如果出现了某种画面或状态，就代表战略举措的预期效果达到了。人是视觉动物，将目标画面具象化，不仅会使管理团队的理解和共识程度更高，而且全体参与者的信念更坚定、计划更清晰，定力和推动力也更强。这在内外部环境多变的情况下，有利于促进参与者通过各种方法去实现目标。

●客观维度——围绕战略举措，明确2—4个数值目标

客观评价维度比较好理解，就是我们常说的KPI。设定目标，需要与战略举措的目标画面和关键词紧密关联，不仅要设定该举措的结果性指标，还要设定关键过程指标和引领性指标，描述在多长周期内实现什么样的可衡量标准，目标值是多少等。

表1 V 连锁公司“升级会员系统”行动计划拆解

表1 V 连锁公司“升级会员系统”行动计划拆解

以前述连锁运营企业的战略举措为例，“升级会员系统”是为了通过会员数据分析，策划匹配的营销推广方案，促进客户复购。管理团队经过讨论，澄清了这一举措的主客观评价维度。主观评价维度是：运营推广人员对会员数据系统产生依赖，主动地据此策划出营销推广活动，并且客户积极参与营销活动，口碑反馈好。客观评价维度有三个指标：会员系统渠道产生的季度复购金额、季度会员数增长环比、季度会员营销活动的参与人数。目标值由企业根据实际经营管理要求而制定。

如何做到——对战略举措进行分解

“如何做到”，就是对战略举措进行一级行动计划分解。每项战略举措至少可以分解为3—7 项行动计划，可以是简单明了的一句话说明，同时配以实施的预期时间规划。

对子任务的分解，需要思考三种类型的行动计划。

●节点型计划

这是最常见的行动计划拆解方式。指从达成任务的业务逻辑或时间节点角度进行任务拆解，相当于将一个任务价值链切分成几段，分段完成即可。需要思考以下问题：为了达成目标，要分几步走？每一步分别要做什么？这些行动计划有效吗？能成事还是会败事？

●资源型计划

即从完成任务需要的人、财、物和信息等资源角度进行任务的设定和分解。可以从以下角度进行思考：为了达成目标，团队需要什么资源？资源在哪里？如何筹措资源？如何将资源为我所用？团队在利用这些资源的同时，如何能让利益相关者也受益？

如果这些问题能得到有效回答，并形成相应的子任务计划，相信目标达成的可能性将大大提升。

在实际操作中，很多管理者由于没有资源或资源不够，导致计划不能有效落地执行。在此提醒管理者，我们在识别资源时，可以跳出困境，除了考虑可以直接获得的资源外，还可以思索如何用好外部资源、用好外脑，大范围地取材，主动去争取和获得可用的资源，达成行动目标。

●预案型计划

在复杂多变的市场环境中，没有一项任务的完成是万无一失的。项目团队可以通过以下两个问题的思考，尽可能地预见任务障碍或风险点，从而制订相应的对策。一是以上行动做完了，就能完成任务、达到目标了吗？二是万一这个项目最终失败，那么可能会是哪个环节出问题？

如此一来，即使有不确定的风险存在，团队也已经最大限度地做了确定性逻辑的思考和准备，为项目目标达成再增加一层保障。

战略地图的呈现，仅仅是将组织的战略目标和实现路径进行了关联，不能代表战略路径的共识达成。战略举措的澄清，就是厘清每项举措为什么做、怎么知道做没做到和如何才能做到。这对战略地图的落地和执行效果有杠杆作用，将激发管理团队的内在动力，引导全体参与者正确地做事、做正确的事。在充满不确定性的外部环境中，要最大限度地以确定性的逻辑保障组织达成战略规划目标。