企业固定资产管理存在的问题及对策研究

张敏

（湖南联合餐厨垃圾处理有限公司，湖南 长沙 410000）

固定资产不仅是企业运行的物质基础，还是企业在竞争激烈的市场中得以生存的根基，要提升固定资产的管理水平形成核心竞争力，对企业的经营发展意义重大。为保证固定资产的安全、完整，发挥其在运营中的经济效益，需树立管理人员内部控制意识，强化预算管理理念，合理设置授权审批，推动信息化建设，重视固定资产的价值管理和实物管理，方能有效提升企业固定资产使用效率，减少固定资产的流失，避免浪费及减值发生的频率，最终实现企业可持续发展。

一、固定资产管理的重要性

（一）固定资产管理有助于合理配置资源，实现资产的保值、增值

固定资产管理有利于企业合理配置资源，降低成本支出。管理层通过了解固定资产的构成及分布状况，分析投入产出比以对其成本效益作详细分析，避免盲目投资或资产浪费，同时可以对固定资产做出科学的分析和规划，提高固定资产的使用效率；其次，有利于固定资产业务流程的管控，从固定资产的全生命周期进行管控，对有效资产、无效资产形成准确认知，从而实现资产的保值、增值。

（二）固定资产管理有助于防范风险，扼制安全事故的发生

固定资产管理应树立风控意识观，企业应制定翔实的运营计划，并按照设备的性能建立日常维保、大修理计划，严格按计划执行维护保养，从源头上消除安全隐患；另外，企业还应建立生产线关键设备的监控机制，严格操作流程，实行岗前培训及岗位许可证制，避免运行过程中安全事故的发生；管理措施上应建立固定资产运维台账，根据维修频次发现设备隐藏的安全隐患，警示管理层采取防范措施，从而扼制安全事故的发生。

二、企业固定资产管理现状分析

（一）企业固定资产管理及核算机制不全

我国企业管理层对固定资产管理不重视，在固定资产管理过程中问题诸多，企业不愿投入更多资源用于固定资产的管理，企业虽然建立了管理制度，但没有设立固定资产管理机构，在管理职责的区分上不能做到管理、执行、监督相互分离，难以形成有效的追责机制；另外，固定资产管理核算机制也不健全，因缺乏对固定资产统筹规划，分类比较混乱，计提折旧年限不符合财税规定，大多企业凭发票入账，财务核算滞后，固定资产的异动未经过适当授权审批，业务部门与财务部门信息脱节，导致账务核算不准确，未客观真实反映企业经济活动。

（二）企业固定资产管理及核算人员综合素质不高

企业管理层对固定资产管理制度宣贯不到位，对员工的约束力不强，导致执行不力；业务部门重生产轻管理，忽视固定资产管理台账的建立，管理层缺乏对资产分布及使用情况的全面了解，易导致闲置资产的产生；管理层疏于信息化的建设，业务流转传递机制不合理，信息滞后现象严重。财务核算人员思想观念陈旧，仍停留于手工核算意识阶段，没有及时吸取先进管理理念及科学管理方法，对新政策认知滞后，缺乏锐意进取的精神，内控管理意识不足，导致核算信息质量不高。

（三）企业固定资产实物台账与账目记录不符

固定资产点多面广、种类繁杂，且流转链条长，账实差异普遍存在，其一，判断标准缺乏共同认知，业务部门仅凭价值标准作为判定固定资产的标准，而财务应作为低值易耗品核算，因认定标准不一导致账实差异；其二，固定资产信息化建设落后，业务流转依托于人工传递，智能化水平低，因信息传递时间差导致账实不符；其三，固定资产流转环节没有形成动态反馈机制，使用状态已变更而账务核算未同步响应。

三、企业固定资产管理存在的问题

（一）固定资产内部控制不健全

其一，缺乏健康的内部控制环境，企业没有建立良好的固定资产内部控制文化氛围，管理中普遍存在两种现象，首先，管理人员对内控认知不深，我国内控制度发展较晚，起步于19世纪末期，涉及的深度、广度都不够，造成管理层对内部控制管理停留于表面，大多领导层关注企业的经济效益，易忽视管理的重要性，虽然制定了固定资产管理制度，但在实际应用领域却因程序繁杂而受阻，基本处于就制度论制度，纸上谈兵的阶段；其次，组织机构不健全，在组织机构设置方面没有成立专门的资产管理部门，无专人进行管理，固定资产管理、执行与监督职能不能有效分离，管理方式流于形式，管理权责不清晰，业务审批流程不够清晰。

其二，内部控制风险管理不完善，每个企业都应树立风险防控意识，建立事前防御、事中控制、事后分析的风险管控理念。风险评估是实施内部控制的重要环节，一般企业未建立风险管理部门，对事前风险识别能力差，对固定资产的风险评估、预测及预防处理缺乏系统、科学的方法，缺乏对风险识别的应用技术及知识体系，更多依靠管理者的经验判断，灵活度极高；企业缺乏进行整体风险评估的专业人员，无法全面分析和掌控企业自身的风险承受能力，每当风险来临时，因风险预估不足易造成资源浪费形成经济损失。

其三，内部控制关键点缺项，固定资产的主要业务内容包括固定资产的投资预算、取得与验收、日常管理、清查盘点及处置五部分。而在固定资产管理中对投资预算、日常管理等关键点存在缺项现象。固定资产投资金额大，一经发生就形成了企业的沉没成本，无法短时间收回，从而影响经营成本，而实际业务中企业在固定资产购置环节领导主观意识强，缺乏对固定资产投资预算的认知，未执行必要的审批机制，易造成投资失败或资金浪费；日常管理过程中缺乏固定资产过程管控，固定资产管理部门没有制定详细的操作规程，操作人员对设备的结构、性能、技术规范、维护保养和安全操作规程不了解，在操作时容易造成设备毁损或人员操作失误发生安全事故。

其四，监督绩效考评机制不健全，企业的绩效考核指标主要包括业绩指标、预算指标、生产目标、安全及管理目标等，而很少将内控指标纳入考核体系，偏重业绩指标的制定而忽视内控管理指标的制定，人力资源部缺乏专业人才组织对内部控制进行绩效评价，也没有足够的精力研究内外环境的变化对风险的辨识；由于管理专业知识的不足，绩效考评机制的不完善，导致内部控制执行的好坏与管理者绩效考核未挂钩，从而出现监督缺失的情况。

（二）固定资产在采购环节存在问题

一方面，固定资产预算编制不严谨，经营者在编制预算时偏重经营预算的编制，而缺乏对资本性预算编制的认知，主观随意性大，在编制资本性预算时未结合公司的战略目标、制定详细的经营计划，从而在预算编制时导致缺项、漏项较多，在后期预算执行过程中偏离原有的计划，导致业务部门存在较大歧义，执行效果不理想，对业务部门投资项目难以做出合理的后评价；同时因预见性不足导致资金流与原有计划偏离严重，从而打乱原有资金支付计划，从而影响生产运营。

另一方面，授权审批程序设置不合理，固定资产在采购组织实施中，对一般项目没有建立询比价机制，对重点项目没有招投标等前置审批环节，内控举措上缺乏对“三重一大”项目集体审批或联签机制，未对项目实施背景及必要性作详细的阐述，缺乏可行性论证，针对有技术参数或工艺部分缺乏专业技术人员的论证，对项目投入产出比不能形成充分的论证结果，导致项目投产失败的风险大。

（三）固定资产信息化程度低，业财不能实现有效融合

目前，大多企业固定资产信息化管理主要依托于财务核算软件中的固定资产模块，没有建立专门的固定资产信息共享系统。在流程审批上，仍以纸质形式的申请为主，人为影响因素大，要依靠专人跟进审批进度，会因某个环节审批人员休息而审批停滞，审批表单缺乏序列编号，起不到有效的控制，工作效率低下；在标识管理上，固定资产标识仍以纸质标签纸为主，使用过程中易脱落，给后期盘点带来不必要的麻烦；在财务核算上，财务依托业务部门传递的纸质表单做出相应的账务处理，主要为事后核算，而对固定资产流转环节缺乏事中控制，易造成会计信息质量不高，核算信息失真的现象。

四、完善企业固定资产管理的对策

（一）完善固定资产内控管理

一是优化企业内部控制环境，加强内部控制的原动力来源于企业自身，而领导层及管理层在塑造良好的内部控制文化中应发挥表率作用。而要塑造良好的内部环境，首先，要提高管理层对内控管理的认知，通过召开内控动员会了解内控对管理的深远意义，从而心理上接纳；其次，加强沟通与交流，内控思想不能停留于管理层，还应传达至每个员工知晓，组织开展集中培训、知识竞赛及征文等形式深刻了解内控的目的及意义，知道自身在内控体系中担任的角色及职责，增强责任感及使命感；还有，应建立固定资产管理部门，同时配置关键岗位人员，明确各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。

二是构建完善的风险评估机制，固定资产点多面广，且形式多样，要保证资产的安全、完整，应对外界各种不确定的因素，有必要构建完善的风险评估机制。首先，树立风险防控意识，风险管理融入企业的战略分析中，贯穿企业整个生产经营活动，保证企业决策的正确性；其次，建立风险评估机制，结合企业的实际情况和风险发生概率的大小制定风险预防措施，选择相应的风险评估技术，有效识别固有风险和剩余风险；最后，构建风险应对方案，根据固定资产的业务流程识别关键风险点并按风险大小进行排序，结合剩余风险发生的可能性及影响程度，考虑各项方案成本效益为原则选择最佳应对方案。

三是增设业务流程关键控制点，固定资产内部控制的有效实施必须建立在业务流程流转基础上，从具体的业务流程识别出关键的控制点，通过采取合适的控制方法及措施，以达固定资产安全可控。在固定资产投资环节，应树立预算管理思维，对于超预算支出要执行严格的预算外审批程序，做出投资决策时，应实行充分论证，必要时聘请专家出具意见，实地调研形成可行性分析报告，进行成本经济效益分析，从而决定是否投资；在固定资产运营管理过程中，着重关注过程性验证资料，直接采购或在建转固的资产都要制定标准表单，根据关键控制点设置授权签字人，运维过程中要建立《固定资产管理规程》，制定固定资产编号规则，完善标识等管理措施，从而确保资产的安全、完整，财务信息质量的真实、可靠。

四是完善内部监督及考评体系，企业内部控制是一个过程，要确保内部控制及内控流程被贯彻执行，发挥其良好的效果，就需要完善内部监督及考评体系。一方面，企业应设置内部审计机构，审计机构应保持独立性和客观性，不受外界影响，在审计工作深入到业务领域，能及时发现问题，从而能客观做出评价，引导企业朝着健康的方向发展；另一方面，构建绩效考评机制，绩效考评不仅关注结果，更应关注过程，对经营过程中人员对流程的遵从度进行考评，做到有章可循，违章必究，违规必罚，以罚促纠。

（二）优化固定资产采购环节的管理

一方面，要发挥预算引领作用，尤其是对固定资产“三重一大”项目的编制应采用项目编制法，从项目前期可行性分析、到投资构成、再到经济分析及筹措资金来源等方面都要做详细的分析，为后评价提供有效的支撑；预算编制应贯彻公司的战略目标，下达至管理层，管理层结合战略目标制定经营计划，结合经营计划拟定详细的项目实施进度表，以进度表为依据分解至月，再以此合理筹措资金，确保项目平稳运行。

另一方面，需分层级设置授权审批，固定资产业务流程的起点就是从需求部门发起请购开始，请购根据金额大小视不同情况执行不同的授权审批流程，分为直接采购、询比价、招投标等，直接采购为特定需求或单一来源渠道的物资，一般项目采取询比价货比三家的原则，对重点项目必须履行招投标程序，对重大项目要求采购委员会集体联签，从而确保投资项目成功。

（三）建立固定资产信息化共享系统，实现业财融合互通

固定资产信息化共享系统可以及时披露企业固定资产的信息，通过信息平台可以实现信息在各业务环节互通共享，促进管理层增强内部控制意识，认真履行自身职责。在流程审批上，固定资产信息共享系统能将各个业务环节集成在一起，根据职责分工设置审批授权，通过信息系统即可完成所有业务的审批，解决线下流转因人为因素限制审批流程停滞的现象；在固定资产的标识上，将二维码或条码管理技术嵌入信息化平台，实现固定资产全方位管理，提高盘点工作效率及数据准确度；在财务核算上，借助固定资产信息化共享平台与财务固定资产模块无缝对接，实现信息资源共享互通，让财务人员通过共享平台了解各个运营环节的实时状况，由事后核算转变为事前规划、事中控制，同时解决信息不对称导致账实不符的现象。决策者能通过企业资产构成现状科学决策；管理层能通过固定资产信息平台实时掌握运行状况，将损耗率控制在最低、最合理的水平，实现固定资产的精细化管理；业务层能共享各业务环节固定资产信息资源，有利促进业财融合，从而实现全生命周期业务链的闭环管理。

五、结束语

随着科学技术的高速发展，原有的固定资产管理模式已满足不了现有需求，我们应摒弃旧思维，引进现代化理念及先进的管理方法，优化固定资产内部控制措施，转换固定资产采购思维模式，提升固定资产信息化管理水平，以解决固定资产管理过程中存在的问题，实现固定资产管理革新，促进企业战略目标的落地，从而确保企业健康可持续发展。