酒店企业全面预算管理的困境及对策探讨

李平

（河南喜鹊愉家旅馆管理服务有限公司，河南 郑州 450000）

近年来，随着国内旅游业的迅速崛起，酒店业作为旅游服务产业的重要组成部分也得到了快速发展，酒店企业的内部管理水平也得到了一定的提高，全面预算管理作为酒店企业提升内部财务管理的有力工具，可以通过企业对市场风险的预测，将企业远期的战略目标转化为企业近期的财务数据与指标，整合企业现有财务、非财务资源，监控自身各项经营现状，并能及时发现问题，采取措施避免企业遭遇更大的经营风险。

一、酒店企业全面预算管理概述

（一）酒店企业全面预算管理的概念

“预算”是用企业财务数据及金额所表达的企业经营计划及经营目标，是企业管理者为企业全体员工制定的下一年度共同的工作任务和目标，企业的预算不仅仅包括成本费用方面的定额与总额限制，也涵盖企业经营管理的方方面面。通过预算，企业管理者可推演企业可能发生的经营和财务方面的风险，预先采取各种措施，以保证企业战略目标的实现。

酒店企业全面预算管理是指利用企业管理者通过预算这一计划、管理、控制工具，对酒店企业内外各种资源，进行统筹管理、资源分配、监控调整的一系列管理活动，它是企业内部涉及企业全员、经营全过程的系统管理。全面预算管理中强调两点：一是全员参与，指包括企业的所有人员，而非仅指财务人员或管理人员；二是包括企业的一切生产经营管理活动，无论是在业务的事前、事中还是事后，都要纳入预算管理中来。做好这两点，酒店企业的全面预算管理才能得到有效的落实，推动企业效益的全面提升。

（二）酒店企业全面预算管理的重要性

1．有助于酒店经营战略目标的落地

酒店企业基于愿景与战略规划形成长期的经营计划，在3-5年的长期计划的基础之上，制定短期计划如年度预算，所以预算从形成之初就是为了达成企业战略目标。通过全面预算管理的预算制定、预算实施与预算考评，酒店企业可主动整合企业的各项资源，将战略目标分解为具体的业务目标，并在后续持续引导和控制企业的经营活动，如出现预算偏离可及时调整，通过近期的经营活动保证远期经营战略的实现。有的酒店战略为提升品牌影响力，扩大门店数量，增加消费者人数，需要在预算中向开发与营销推广部门倾斜更多的资源，并在预算执行中进行有效监控、反馈与调整，推进酒店经营发展战略的最终落地。

2．有助于协调部门关系，提升工作效率

企业的架构是以部门为单位的，平时在工作中很少进行沟通，由于各个部门都有自己的目标和偏好，如销售部目标是实现销售收入，偏好是倾向于可以满足客户的所有要求，应收账款账期可以更长，其他如客房部门，目标是不额外增加人工及物耗成本，财务部的目标是资金充裕，提高资金利用率。当冲突产生，全面预算管理能够在企业实现利益最大化的目标下整合企业现有资源，协调各部门关系，提高内部的工作效率。

3．有效降低企业经营风险

首先，在酒店企业内部管理的过程中，涉及的业务流程类型多样，部门人员众多，由于受管理人员精力和能力所限，很容易造成运营风险。运用全面预算管理，能靠数据异常变动及时发现酒店存在的运营问题，提醒管理者进行制度和流程优化。其次，全面预算管理能够充分调动酒店内部所有员工的积极性，因为预算执行的结果最终会与自己的绩效考核密切相关，人人都会关注预算的执行情况，主动参与到企业的风险控制上来，不但减轻了管理人员的工作压力，也能保证酒店资产与运营安全。最后，全面预算管理的推行还能增加酒店企业内部的沟通交流，通过预算执行结果分析会议，上下级会共同寻找差异化数据的内部原因，一起制定下一步的调整方案，有效避免了传统管理模式中的一言堂与内部信息不对称问题。通过内部的制度化的实时信息交流与分享，能高效地进行问题反馈、处理和调整，降低企业经营风险。

二、酒店企业全面预算管理的困境

全面预算管理是酒店经营活动的重要管理手段，但目前在许多酒店的执行中却因为存在以下各种问题，致使其形同虚设，未发挥出应有的作用。

（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不够

全面预算管理要求酒店管理层具备较高的综合素养及管理能力，但当前酒店企业的管理层素质参差不齐，普遍对酒店的管理认识仅局限于客房及前台的业务层面的管理，缺乏财务管理的基本知识与专业素养，认为预算就是纯粹财务业务，全面预算管理就是财务部编制表格。这些错误的认识导致酒店管理层很少介入预算管理，预算管理最多用于费用的控制，并不作为企业管理和控制的方法和手段，也疏于建立相关的预算管理组织机构，使得酒店全面预算管理缺乏有力的组织领导，孤立于企业的各项管理制度，没有建立起相关的信息反馈机制，最终流于形式，缺乏严肃性与统一性。

预算管理的前提是管理者要对企业所在的市场风险进行预测，但酒店管理者普遍认为酒店市场比较稳定，做好内部经营即可以不变应成变，按部就班即可万事大吉，或者认为市场风险本来就无处不在，无须进行预测，所以对全面预算管理就不够重视。现在酒店市场的竞争日趋激烈，酒店业受政策、市场、竞争对手等的影响的很大，经营环境存在很大不确定性，管理者的日常经营管理越来越需要借助全面预算管理的方法，对经营进行全方位的管控。

（二）酒店预算结果与执行者利益不挂钩

现实中部分酒店全面预算管理在制定预算环节指标分解内容不具体细化，预算责任没有切实落实到人；在预算的执行与控制环节，没有及时的信息反馈机制与信息反馈渠道，出现控制脱节；在考评环节，绩效评价体系空缺，缺少完善的薪酬管理制度，以上全面预算管理各环节出现的疏漏都会最终致使预算执行结果与员工奖惩没有挂钩，严重影响全体员工对全面预算管理的参与度，最终导致全面预算管理不能发挥应有的效果。全体员工作为预算的执行者，预算管理最终要与全体员工产生利益连接，他们才能自觉自愿地参与全面预算管理的全过程，为预算管理的全面实施保驾护航。

（三）预算的制定主观性强，缺乏科学的依据

由于预算目标的设定是全面预算管理的第一步，是后续的预算控制与考核的标准，所以在制定时经常会发生各种“讨价还价”甚至扯皮的情况，如传统的预算编制方法中，上下级往往处于对立面，上级为了减少预算“松驰”的情况，会将上级报送的所有项目的收入金额均提高或成本费用均进行删减；为了应付上级的这种全面加码，下报预算时就留有大大的余地，使得预算指标计划严重失真；临近预算期末，为防止下期预算缩水，将尚未消化的预算额度，尽可能花光耗尽等，以上这些情况均会使预算的制定主观性强，缺乏科学系统的数据依据，为后期的执行与控制埋下巨大隐患，最终导致全面预算管理失效。

（四）缺少信息化建设支持

预算管理要求“先算后做”，即利用预算这根主线将企业内部各部门及财务、非财务资源进行计划、整合、和考评，以实现完成对企业全方位的管理。这就要求预算管理的底层基础是大量、全面、完整的数据信息，而对这些海量信息进行加工、计算如果缺少有力的信息化系统做支持，完全依靠人工进行将存在工作效率低下，预算方法不科学，计算结果不准确的各种问题，而会导致全面预算指标缺乏合理性和时效性。目前，许多酒店的信息化建设还仅限于前台入住系统，并没有建立酒店预算管理相关的信息化系统，预算的编制还停在传统的电子化表格阶段，数据的共享也只能过文件的传送或员工之间点对点的沟通，这种落后的数据管理、整合和传递方式，财务人员的专业技术限制都会大大制约全面预算管理的结果。还有些酒店企业虽然已建立预算信息管理系统，但由于和其他部门的系统如财务、前台、仓管等系统并未打通底层数据库，也会致使预算信息化系统成为信息孤岛，增加了人员操作的工作量，降低了数据反馈的效率及准确性。

三、完善酒店企业全面预算管理的措施

为了使全面预算管理真正为酒店企业管理者对各项运营活动进行计划、管理和控制的有力工具，发挥其应有的作用，建议酒店企业加强以下几方面的工作。

（一）建立有力的酒店全面预算管理的组织领导

第一，全面预算管理必须是“一把手”工程，没有酒店最高管理者的支持与重视，全面预算管理不可能落到实处。酒店管理层应当提升对全面预算的重视程度，酒店应在实施管理之初应设置预算管理委员会及预算管理办公室作为全面预算管理的领导机构及办事机构，可根据酒店规模委派财务部或审计部作为监督机构，人力资源部或行政办公室作为考核机构，由一把手担任最高负责人。只有酒店管理者树立起正确的管理思想，接受先进的管理理念，学习科学的管理方法，才能引领企业的内部管理提升到一个新的台阶。第二，酒店预算管理组织，需担负起预算管理过程的各种职责，协调各部门的参与配合企业预算工作，如组织拟定预算管理办法、审议预算草案、对预算执行中发现的问题提出改善措施建议、化解预算执行中各部门发生的冲突、审议与全面预算挂钩的绩效方案与奖惩办法等等，所以说，建立健全预算管理组织，是酒店企业落实全面落实预算管理的基础性保障，可保证预算方案的有效运行。

（二）建立完善的预算执行和考核机制

首先，推行全面预算管理，酒店内部须建立健全业务工作规范，完善业务管理工作流程，对前台收款、物资采购、客房管理、营销等各个业务进行进一步梳理，对原业务流程进行优化再造，提升各流程的工作效率，将预算执行植入到各个工作岗位，明确各岗位的责任分工，参考标杆企业要求或企业历史数据对各岗位的绩效考评确定数据化考核标准。如前台，为落实企业整体预算，每月每名员工需新办多少张会员卡，得到多少条好评，办理多少金额的储值卡等，尽量用数据量化考核要求，为后续的绩效考核提供易于执行的考核标准。

其次，酒店管理者要监控在预算执行中的实际数据，对异常数据加以关注、及时预警，并要定期举行预算执行分析会议，通过内部信息的共享，使得预算管理各参与环节人员均能及时了解内部预算的执行情况，通过深入分析数据后面的原因，及时查找经营中的问题和不足，并提出在下一步执行中的改进措施和方案，使得全面预算管理真正发挥引导和调整运营的作用。

最后，预算执行结果还应与企业的绩效考核制度挂钩，定期将各部门预算执行情况进行公示，对达标部门及有突出贡献部门及时进行奖励，只有奖惩措施的如期兑现，才能充分调动预算执行者的积极性与创造性，帮助企业打造“能者上，庸者下”的内部良性竞争环境。

（三）科学合理编制全面预算

首先，在预算编制前，酒店企业应对预算管理参与者进行预算编制相关的内部培训，并宣传全面预算管理对企业的重要性，为预算管理的后续的顺利实施打下坚实的群众基础。如果全面预算执行者不掌握预算管理所需的知识与技能，即使思想上高度重视，也很难将全面预算管理执行到位。

其次，预算管理组织对未来市场风险进行合理预测，根据战略目标下达分解任务指标，可采用倒推法确定利润预算目标，主要根据股东期望收益率，综合考虑企业实际情况后，倒推出税前经营利润。酒店管理层也会按市场状况预测得出经营预算结果，双方商讨后，最终确定利润预算目标。

再次，各部门根据下达的利润指标，开始进行预算的编制，各部门利润指标分解为营业收入、营业成本、管理费用、销售费用、财务费用等项目，按月度分部门做出详细的预算数据，还要将营业收入进一步分解为平均房价、出租率，营业成本分解为单房能耗成本、物耗成本、人工成本等细项指标数据，这些还将连动影响酒店的维修成本、营销推广费用等等。全面预算编制要力争做到数据间逻辑关系合理，事项分析到位，数据有来源依据，保证全面预算工作的严谨性。

最后，预算草案经过若干轮的分析调整后，完成编制定稿工作，最后应及时上报酒店管理集团或预算管理委员会审议批准，最终编定的预算应条理分明，核算准确，列明与往年历史数据的差异情况，并进行解释说明，对编制的依据及调整原因也要说明理由及依据，以证明预算编制的科学性与合理性。

（四）加强酒店企业全面预算的信息化建设

首先，酒店企业需要根据本企业实际情况，合理增加信息化建设的软硬件设施设备的投入。管理者应认识到信息化建设也是酒店管理必不可少的基础建设，是实现酒店预算管理全面实施的基础性保障。其次，酒店企业应对现有预算管理信息化系统进行调整优化，使其与酒店的其他信息化系统互联互通，实现酒店内部各总部信息的实时共享交换，从而提高酒店内部数据沟通效率。最后，还应重视信息化维护及建设人员的培养，以保证内部信息化系统的规划、整合与建设顺利进行。

四、结束语

全面预算管理是企业顺应时代要求的选择，但目前在酒店企业的实施中却面临着各种困难，酒店企业应直面这些问题，上下统一思想，提高认识，加大对全面预算管理的重视程度，同时提高自身财务管理水平，积极应对和解决全面预算管理在执行中出现的各种问题，完善全面预算管理实施所需要的组织体系，制度体系和考核体系。酒店要应用好全面预算管理这一管理工具，通过实施它达到增强自身竞争能力，使企业能够健康长远地发展。