以激发员工创效动能为目标的全员赋权管理提升探析

杨 诚

（许继集团有限公司党委组织部，许昌 461000）

一、研究背景

XX 集团是专注于电力、自动化和智能制造领域的高科技现代产业集团，是中国电力装备行业大型骨干企业，已历经五十年的发展历程。集团聚焦于特高压、智能电网、新能源、电动汽车充换电、轨道交通及工业智能化五大核心业务，大力发展综合能源服务、先进储能、智能运维、电力物联网等新兴业务，积极履行大型国有企业社会责任，致力于为国民经济和社会发展提供高端能源和电力技术装备。

当前，国际形势复杂多变，国内电力行业体制机制不断变革，世界经济结构深刻调整，不稳定、不确定性因素明显增多，XX 集团发展面临着诸多新形势。美国等西方国家对中国高科技企业的打压长期存在，关键核心技术不能自主可控，加快国产替代的需求和任务十分紧迫。“十四五”期间，我国将在新基建、新能源两个方向逐渐发力。国家将系统布局新型基础设施，加快第五代移动通信、工业互联网、大数据中心等的建设。由此可见，发展新能源的趋势十分明显，国家着力推进能源革命，减少对石油的依赖，提升新能源消纳和存储能力。

面临内外部发展的新形势，XX 集团的发展方式也发生转变，提出了由传统装备制造型企业向科技创新型企业转变的思路，转型升级任务十分艰巨，对组织运营效率、员工价值创造等也提出了新的更高的要求。为解决制约企业发展的瓶颈问题，XX 集团不断进行机制体制变革，通过打造全员赋权的管理模式，充分激发员工创效动能，激活产业发展动力，为推动集团持续健康高质量发展做好支撑与保障。

二、关键举措

（一）实施组织变革，打造员工队伍施展才华的“练兵场”“比武台”

前期以XX 集团下属制造型单位为试点，后续在各单位进行全员赋权管理推广。转变组织方式，建设适应当下市场竞争环境的全员赋权管理组织体系，对经营单元进行细分，各个业务单位分别模拟独立公司运营。给予单元负责人一定的经营管理自主权，同时压实订货、收入、利润等关键经营类指标，搭建月度“强制排名赛马”绩效考核机制，敢于“放权”和“赋责”，把经营单元打造成优秀年轻干部的“练兵场”和“比武台”。

1.全面建成三级组织运行体系

在XX 集团制造型单位中，在原来结构和电子两大业务基础上，按照产品类别将原结构分厂和电子分厂细分为通用机柜单元、电力机柜单元、高低压柜单元、开关机构单元、户外箱房单元、表面涂装单元、电子装联单元、保护装置单元和装配制造单元等并行的9 大经营单元，分别模拟独立公司运营，单元负责人竞聘上岗，自行组建管理团队。同时进一步将9 大经营单元裂变孵化为44 个独立核算的经营模块，初步建成“分部-单元-巴线（区）”三级组织运营体系。精简平台部门科室，实行合署办公，市场和研发模拟利润中心运营，经营工作高效开展。

2.在推广单位完成全员赋权管理组织运行体系搭建

在XX 集团综合性单位中深化管理变革，一是在综合类公司中细化业务单元，构建形成“平台围绕中心、中心围绕市场、市场围绕客户”的运营管理模式，并开展二级机构定岗定编，根据业务转型升级需要完善各类岗位任职资格，合并压降管理及辅助类岗位数量。二是在订单型公司中以合同订单流转为主线开展价值流分析，根据各内设机构的业务职能特点及其对成本、收入和利润的负责程度等，将公司内设机构划分为不同的利润中心和费用中心，将公司年度考核指标分解至利润中心部门，实施经营业绩看板管理，每月组织召开经营计划策划及分析会，逐级落实考核责任，激发压力向动力转化。利润中心以科室为单位成立二级赋权组织，牵引骨干和员工经营意识和管理能力快速提升。三是在工程项目型单位中重点围绕工程设计、工程调试与售后服务等业务，按照工程项目细分为不同赋权小组，组织小组组长公开竞聘、组员双向选择，各小组以业务为核心，贯彻“销售最大化、费用最小化”原则，全员参与，运作更加科学高效。

（二）改革选人方式，变“伯乐相马”为“赛场选马”

全员赋权管理坚持“逢选必考、逢选必面”，实施全员竞聘上岗，无论是内设机构负责人，还是关键岗位员工，都必须经过严格的资格审查、笔试与面试，接受企业上下的检验。竞聘面向全体干部职工，坚持择优录用，激发青年职工干事创业的激情，大幅提升企业选人用人公信力。

1.扩大领导岗位选拔范围，为基层员工提供成长发展机会

面向全体干部职工开展竞聘，打破原岗位、职务限制，鼓励勇于创新挑战、敢于担当负责的人员竞聘机构负责人、经营单元负责人及组长等职务，通过笔试、面试，综合学历职称、工作年限等基本条件及政治素养、工作能力、个人特长、学习意愿、未来发展潜力等技能条件，选拔出想干事、能干事、会干事、干成事的基层干部队伍，选拔过程及结果经本单位领导班子严格把关，受集团层面组织部门全程监督指导，确保按照竞聘成绩高低录用。同时，推进赋权管理技术创新项目，项目负责人牵头组建攻关团队，对项目成果负责，使技术创新工作更具活力。扩充企业人才选拔的范围，为基层员工提供成长发展机会，激发青年职工干事创业热情。

2.推进全员赋权竞聘上岗，提升人岗匹配度

一是组织开展全员岗位竞聘，通过笔试、面试、实操考核等方式择优聘用，实现岗位和人员双向选择，定期进行上岗考评、考核，连续两次末位人员纳入转岗培训池，组织开展转岗和在岗培训，依据考评结果推动员工队伍优化，促进人员跨部门良性流动。

二是培养具有经营意识的人才，单位内部定期开展“建言献策”“创新创效”等活动，并评选出优秀内容进行奖励，进一步实现全员参与经营。

三是对全员赋权管理细分的业务小组，采用业绩独立核算，对同业务领域的员工进行季度、年度业务排名，并与绩效直接挂钩，打造一支极具活力的业务团队。

（三）强化激励约束，让人才队伍动起来、跑起来

坚持“能者上，庸者下，劣者汰”的选人用人原则。对干出成绩的给予职位、薪酬等方面的激励，干不出成绩、业绩表现靠后的坚决调整淘汰。一方面，提升各级管理岗位薪资待遇，将业绩考核结果作为职务晋升的重要条件；另一方面，所有平台部门及经营单元业绩靠后单元负责人重新竞聘上岗，同时对他们的薪资待遇水平做出相应调整。

1.明确干部及技术专家选拔条件，激发干部员工动力

经营单元负责人参照职业经理人管理，对干出成绩的，坚决“给面子、给职务、给票子”，同时坚决调整不胜任职务、业绩落后的人员。发布绩效管理实施细则，改革绩效考核与薪酬分配机制，建立与全员赋权管理经营相适应的考核激励政策，筑牢体系建设基础。印发技术专家管理办法、技术专家考核办法，筛选具备潜力的技术人才，选拔符合产业创新发展要求、具备过硬技术能力的技术专家，筑牢全员赋权管理人才基础。通过竞聘上岗机制、竞聘落选人员鼓励机制、经营单元负责人及其经营团队激励机制、经营单元负责人末位淘汰及其薪资管理机制等一整套完善的年轻干部选拔、培育和激励机制，在单位内部形成全员进步、争当先进的良好氛围，全体干部员工自我加压，能力水平及工作干劲得到大幅提升。

2.建立全员赋权管理考核激励机制

一是在综合类业务公司实施业绩分类管理，逐级落实考核责任，按月实施业绩排名，通过考核结果衡量业绩贡献和经营质量，检验产品中心价值创造和发展能力。优化员工绩效考核制度及评价模板，从关键指标到员工全面评价，落实考核结果应用，各部门依据考核结果实行内部淘汰。坚持以业绩为导向的收入分配机制，实施部门工资总额核定与公司经营效益、部门考核成绩直接挂钩，加强各类员工收入与业绩同向联动。

二是在订单型公司搭建三级赛马激励体系。以价值贡献为导向，对利润中心价值贡献进行赛马排名，从营收、回款、利润、产值、万元人工成本利润等多维度进行考核，业绩指标不设上下限，通过指标考核强制进行排名并兑现年中奖励，赛马结果刚性应用。通过科室赛马，强化员工收入与科室经营效益合理挂钩，牵引员工团队意识和骨干经营管理能力快速提升。

三是在生产制造型单位以“多创多得”为薪酬价值牵引导向。遵循公平、公开、公正原则，规范计件工资管理机制，合理确定生产人员薪资待遇。对产品业务单元实施利润贡献评价等关键指标独立考核，进行月度赛马排名，充分调动产品单元的经营主动性。建立单元内部总控计划，对全流程生产运营进行整体管控，提高信息传递效率，提升市场交期准确度及物资配套及时性。

四是在工程项目型单位采用单位时间核算制度对赋权小组进行的月度核算，公布核算结果并进行排名，兑现月度绩效奖金，促使“阿米巴”组长和组员持续改进工作、降低成本，提高工作效率。

（四）加强学习管理，提升员工专业素质水平

建立常态化学习机制，分类别分层次制订专项培训提升计划，讲解新知识、新理念、新方法，分享新经验，提升人才队伍经营管理能力和专业水平。

1.创新培训组织形式，大力提供学习机会

努力打造全员能力素质提升氛围，投入年度教育培训经费1000 多万元，不断完善人才培训机制，提升人才素质。全面打造“周五学习日”“职能学业务”“网络大学”等学习平台，针对重点群体策划专题培训，开展“能工巧匠”系列培训，促进技能人员水平不断提升。针对全体员工，提供完备的课程体系，聘请内外部优秀讲师为其授课；对于新入职的人员，采取“入职集中培训”与“导师制”相结合的培养模式，使得新员工快速掌握岗位工作技能。培训管理实现职业发展通道与“四级四类”人才体系、专业技术资格等级、职业技能等级、岗位等级的有机衔接，形成系统完整的员工成长“路线图”。建立常态化学习机制，分类别、分层次制订专项培训提升计划，讲解新知识、新理念、新方法，分享新经验，提升人才队伍经营管理能力和专业水平，为各级单位全员赋权管理体系下的人才队伍建设提供专业知识储备。

2.深化赋权管理经营理念培训

开展多种形式的文化宣传和制度宣贯，创新培训组织方式，使每位员工都充分参与，依托“百人管理团队周末大课堂”，开展“京瓷哲学·人生与经营的原点”等课程，内设机构负责人结合自身工作实际进行分享。组织开展援鄂战“疫”英雄专项分享会、“一把手”讲安全、以现金流与利润为导向的管理能力提升、管理经验及财务管控能力提升等专业课程，全体学员学习热情高涨，将企业经营从理念引入实践，从实践提升理念，实现“知行合一”。

（五）创新人才管理机制，优秀人才充分赋权

把人才工作放在战略高度，秉承“惜才、爱才、重才、用才”的理念，制定完备的人才队伍建设发展规划，为引进、选拔出的各类人才提供成长发展的机会。

1.完善人才职业发展通道

破解员工成长依赖行政晋升“独木桥”的情况，建立健全干部职务、技术专家、职员职级多元化员工成长通道，拓宽员工职业发展空间。动态调整“两个100”优秀年轻干部储备库，分层分类实施能力素质提升工程，有组织、有计划地加强优秀年轻干部基层一线历练和多岗位锻炼。分级分类组织开展技术专家选聘，持续加强技术类人才专业化发展和梯队化建设。开展首席专家选聘，明确首席专家职责分工，充分发挥首席专家学术带头作用。建设职员职级发展通道，制定《职员职级序列管理实施细则》，明确职序、职级、职数设置及聘任条件、聘任流程等，开展选聘工作，鼓励员工通过职员职级序列晋升。多元化、全方位地为员工成长发展提供机会。

2.优化专家人才管理机制

建立内部“四级四类人才”管理体系，选拔品德优秀、理论深厚、技艺精湛、业绩突出的专家人才进行分类分级管理，按层级划分为公司级、省公司级、地市公司级和县公司级，按类别划分为经营类、管理类、技术类和技能类。建立相应选拔、评价、激励、考核标准，并将员工职业发展与“四级四类人才”、专业技术资格、职业技能等级关联衔接，构建系统完整的员工成长“路线图”。开展全员人才盘点工作，按照统一部署、分级管理、同步实施原则，对全体员工进行能力和绩效评估，借助人才盘点评价标准及人才评价地图进行“九宫格”盘点，清晰识别组织中的高潜力人才及骨干人才，建立了1300 余人的核心骨干人才库，并针对核心骨干人才制订专项培养计划，使其敢于压担子、善于压担子，有组织、有计划地对优秀人才进行岗位历练，做好人才发展职业生涯规划，帮助员工快速成才。

3.充分发挥高层次人才引领作用

实施高端人才引领工程，依托重大科技项目、工程项目，发挥各级实验室、工作室、博士后站、院士工作站等平台在人才引进与培养方面的积极作用。集团建有国家级企业技术中心、国家高压直流输变电设备工程技术研究中心等，选取优秀青年人才，依托各级实验室，通过压担子、进项目的方式，快速提升自身技术水平。同时对业务精通、善于钻研、作用突出的专家，主动推荐参加各类人才称号、荣誉、表彰等评选活动，并提供参加各类行业会议与学习提升的机会，提升人才在本业务领域、本行业的影响力，培育本业务领域具有话语权的行业领军人物。