业财融合下国企全面预算管理实践研究

毛超

（江西人民出版社有限责任公司，江西 南昌 330000）

一、引言

业财融合将财务管理延伸到了业务经营层面，加速了财务转型升级，使财务走向了精细化管理，有助于全面预算管理的实施。因此，很多国有企业基于业财融合理论改革预算管理模式，尝试实行全面预算管理。但在实际融合过程中，部分国有企业存在问题，全面预算管理现状并不乐观，全面预算与业务管理互相分离，预算编制忽视业务端，预算系统与业务系统不互通，难以取得预期融合管理效果。因此，国有企业应突破固有思维，破除业财壁垒，基于业财融合理念提高预算编制质量，完善配套管理制度，使预算与业务有机结合起来。

二、业财融合背景下全面预算管理的特点

（一）业财融合的作用

业财融合是指在企业经营管理过程中嵌入科学的财务管控方法，使财务管理与业务管理相互融合，将财务嵌入业务流程，让财务参与业务运营，以便高效利用企业各项资源，及时规避经营风险，从而兼顾财务目标与业务目标。传统财务管理多停留在事后核算层面，管理具有滞后性，且大多数时候局限于财务指标。业财融合后，组织架构由层级式转变为扁平化，部门之间的固有壁垒被打破，财务可根据业务实际发展情况，科学安排预算，助推业务目标的实现；业务则以财务指标为导向，助推企业战略的实施。显然，这种管理模式下的资源配置更加精准，可优化业务流程，有效降低企业运行风险，促进企业财务转型升级，使财务会计向管理会计转变，全面提升企业财务管控能力。

（二）全面预算管理的内涵

全面预算管理是指企业结合战略规划、目标，对未来一定时期内的工作计划和任务予以量化，确定预算期内的经营管理目标，并在此基础上对各项财务资源及非财务资源进行组织、协调、分配、控制、考核。全面预算管理与传统预算管理的不同之处就在于“全面”，其体现为全方位、全过程、全员参与。全方位是指扩大了预算管理覆盖范围，将所有经济活动纳入管理体系；全过程是指对经济活动进行事前、事中、事后全过程管控；全员参与则指企业全体人员都要参与预算的编制和实施。

（三）业财融合背景下全面预算管理的特点

1.二者团队协作更紧密

业财融合是一种无边界的管理模式，模糊了财务与业务的边界，打破了原有的管理框架，管理过程中需要多部门协作。全面预算管理则是将预算管理上升到全员参与层面，需要各部门的参与配合，二者具有相似性。因此，基于业财融合的全面预算管理会进一步加强业务与预算管理的团队协作，使二者突破既有壁垒。在这种新模式下，财务将参与到业务流程的各个环节，收集企业各类财务信息与非财务信息，以便考核业务效益，发现业务风险，对业务经营提出合理建议，促进企业运营管理水平的提升。

2.二者信息交流更顺畅

预算管理需要以会计信息为依据，基于准确的数据，编制高质量的预算，对预算执行进行精准控制，正确规避预算风险，充分发挥预算资金价值。但在传统财务管理模式下，数据整合慢，信息传递效率低，经常出现财务与业务信息偏差过大的情况，易对预算管理造成误导。而业财融合通常需要依托信息技术来实现，需要对信息技术加以利用，构建流畅的信息渠道，使业务与财务数据实现互通、共享，最终实现业财融合目标。因此，基于业财融合的全面预算管理借助信息技术使业务和预算信息双向流动，大幅提高了预算信息获取的及时性、准确性，业务与预算管理信息沟通更加顺畅。

3.二者共同提升企业价值

业财融合需要财务管理人员具有战略化思想，财务管理不能局限于财务视角，更要从战略角度、全局角度出发，用财务管理手段引导业务发展。而全面预算管理通常要以企业战略为导向，预算的编制与执行都以推动战略目标落实为目的。因此，基于业财融合的全面预算管理模式可使业务活动与企业战略规划同步，企业通过预算就能有效管控业务运营，挖掘出业务领域的企业价值，从而为企业的健康发展提供有力保障。

三、业财融合背景下国企全面预算管理中的问题

基于业财融合实施全面预算管理可有效提升企业预算控制能力。但在实际工作中，很多国有企业没有正确理解业财融合理论，难以真正发挥全面预算管理的效能。

（一）预算编制与业务结合不到位

预算编制是预算管理工作的起点，预算编制质量直接影响后续预算的执行与控制。研究发现，大部分国有企业在编制预算时缺乏业财融合意识，预算编制与业务结合不到位，编制方法无法满足业财融合的管理需求。预算编制阶段，多数国有企业对业务目标考虑不足，完全以臆想的预算目标为导向，脱离了业务实际。而就编制方法而言，未落实零基预算，沿用增量预算，参照常规历史信息，进行简单的加减操作，导致预算信息不能体现业务实际所需资金，预算数字更无法为业务运营与决策提供参考。

（二）缺乏完善的信息管理系统支持

基于业财融合实施全面预算管理，需要应用信息技术打破信息资源“孤岛”现象，为业务、财务、预算相关信息的高效传递提供技术支持。从某种意义上来讲，企业信息化建设是实现业财融合、落实全面预算管理的基础。然而，很多国有企业经营管理思维固化，缺乏信息意识，信息建设投资不足，预算管理信息化水平较低，业务前端系统与财务末端系统不互通，信息难以共享。这种情况下，数据收集很多时候依靠手动录入，会降低预算编制效率，影响预算控制水平，且人工手动录入易发生会计信息失真现象。

（三）缺乏复合型管理人才

全面预算管理拓宽了预算控制覆盖范围，具有全方位、全过程的特点，预算管理全面融入企业所有的经济活动环节，导致预算管理的难度随之提升，对预算人员能力的要求随之提高。业财融合管理模式下，预算人员需要懂财务，懂业务，能与业务管理团队高度协同。因此，基于业财融合的全面预算管理需要复合型人才。然而，国有企业的选人、用人制度具有一定的特殊性，未实现全面市场化，普遍存在人才匮乏问题。国有企业现有预算管理人员多为原来的核算型人才，其知识结构单一，未真正参与过业务运营管理，无法满足业财融合管理需求，难以为全面预算管理的实施提供人力资源支持。

（四）缺少配套管理制度

业务与预算部门的工作目标、工作思维不同，关注焦点不同，若缺少配套的制度引导，二者在工作中容易产生矛盾，必然阻碍全面预算管理的落地。研究发现，虽然很多国有企业提倡业财融合，尝试推行全面预算管理，却没有根据预算管理模式改革的需求及时更新相关管理制度，全面预算管理形式重于实质。制度缺失导致实际工作责任不明确，业务与预算难以达成共识。这种情况下，各部门目标不一致，仍各自为政，考虑自身部门利益，难以发挥出全面预算管理的优势，更无法实现业财深度融合。

（五）预算绩效考核缺位

要想推动业财融合，检验全面预算管理效果，就要对预算管理情况进行考核评价，促使业务部门真正重视预算工作。而且对绩效考核评价结果进行分析，还能找到全面预算管理的短板和优化方向。然而，很多国有企业预算绩效考核严重缺位，绩效管理大多局限于经营绩效，未真正落实预算绩效考核。这导致预算绩效考核基本流于形式，只是在打形式分，未发挥出应有的考核评价、监督检查作用，绩效考核与预算管理脱节。

四、业财融合背景下国企全面预算管理改善措施

国有企业全面预算管理实施情况不理想，业财融合速度缓慢，主要原因是业务与预算融合程度低，缺乏完善的信息管理系统，缺少复合型管理人才，相关管理制度不健全，预算绩效考核缺位严重。国有企业应针对上述问题采取相应的改善措施。

（一）树立业财融合预算编制思想

在预算编制中，国有企业应树立业财融合思想，确保预算编制程序的科学性，进一步提高预算编制质量，从而推动企业战略目标的实现。在预算编制前，应联合各职能部门召开预算会议，了解业务经营状况，听取业务部门的建议，深入分析业务部门的实际预算需求，落实“部门管理什么事，就编什么预算”的原则，避免预算与业务脱节，全面提升预算管理的精度。预算编制方法选择方面，应摒弃增量预算，要针对不同类型的预算采用不同的编制方法，将弹性预算、静态预算、零基预算相互融合，基于业务控制需要，科学设定预算目标，集中财力办大事，从而兼顾财务目标与业务目标，使预算与业务良好衔接。

（二）借助信息技术实现业务信息与预算信息互通

大部分国有企业全面预算管理的落实效果不理想，无法实现业财融合，原因之一就是企业信息化程度低，无法满足业财深度融合对信息管理的要求。因此，国有企业应加强信息化建设，借助信息技术实现业务信息与预算信息的互通，为全面预算管理的落实创造条件。国有企业应整合信息管理系统，打通各子系统间的壁垒，将业务系统、财务系统、预算系统进行数据串联，采集业务相关数据信息并实时导入预算管理系统，从而实时输入、控制、跟踪预算信息，消除业务与预算之间的信息差，使预算管理在横向和纵向上有机结合。但海量财务数据与非财务数据汇总势必会产生大量的无用信息，影响信息的识别与判断。因此，全面预算管理的预算人员要做到精准过滤无用数据，确保预算数据的准确性。

（三）培养复合型预算管理人才

要想实现业财融合目标，正确落实全面预算管理，需要专业人才提供人力资源保障。选人用人关系到国有企业全面预算管理的质量，会影响业财融合的效果。因此，国有企业应提高选人用人水平，培养复合型预算管理人才。一方面，国有企业要解决人岗匹配不到位的问题。国有企业应根据业财融合预算管理需求，重新梳理工作流程，准确定位岗位职能，明确任职标准，从而精准识人，选准人、用好人，使人才特长得到充分发挥。为了完善现有人员知识体系，还要积极组织职业技能培训，让预算人员了解业务运行规律。另一方面，要实行职业经理人市场化选聘制度，从而强化国有企业的选人能力，让专业管理人员招聘专业预算管理人员，解决国有企业人才匮乏问题，为国企注入新鲜血液。

（四）完善配套的管理制度

制度是全面预算管理实施的框架，是业财深度融合的保障。因此，国有企业应根据预算管理革新的需要更新相关的管理制度，尽可能减少管理漏洞，提升预算管理的规范性。具体来讲，国有企业应对全面预算管理程序作出明确规定，将预算管理嵌入业务全过程，从而推动预算指标顺利下达。此外，为消除二者分歧，提高二者工作协调性，应建立配套的责任制度，对二者的责任与义务作出规定，明确各部门的职能和分工，从而统一各部门的工作目标。另外，要基于业财融合思想，对预算的申请、审批、配置、使用作出规定，引导业务与预算深度融合，通过制度加速全面预算管理的实施。

（五）构建预算绩效管理体系

科学开展预算绩效管理有助于引导全面预算管理的实施，可使预算管理形成闭环。为客观评价业财融合背景下的全面预算管理质量，国有企业应将业务指标纳入预算绩效考核体系，对预算编制、预算执行、完成情况、执行主体进行考核评价。预算期初，考核指标可明确业务人员的工作方向；预算期中，考核指标可为预算执行与业务经营偏差修正提供检验的标准；预算期末，考核指标可为激励、惩罚业务预算执行主体提供依据。在预算绩效考核评价后，国有企业还要加强对评价结果的利用，不仅要深入分析评价结果，查漏补缺，找出全面预算管理问题，还要充分发挥绩效考核的激励功能，对相关责任人进行奖惩。国有企业可根据指标完成情况，奖励完成预算指标的业务人员，处罚未履行指标的人员。

五、结语

新经济环境下，预算管理影响因素增多，国有企业应基于业财融合理论进行预算管理改革，提升自身预算管理水平。部分国有企业预算编制与业务结合不到位，缺少完善的信息管理系统，缺少复合型管理人才，缺少配套管理制度，难以实现预期的业财融合目标。因此，国有企业应深入了解业财融合，树立业财融合预算编制思想，借助信息技术互通业务信息与预算信息，优化人才结构，健全管理制度，助推全面预算管理顺利落实。