集团企业预算管理存在的问题及对策

徐莹冏

（上海久事体育产业发展（集团）有限公司旗忠网球分公司，上海 200000）

一、概述

预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。

二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题

（一）预算管理意识不强。集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。

（二）没有从集团层面考虑。在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。

（三）集团企业预算管理组织结构不合理。集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。而在实际操作过程中，个别的集团企业领导认为预算管理就是财务部门一个部门的职责，这种错误的思维定式，使集团企业内部各业务部门没有参与到预算管理工作当中，预算指标的编制、执行、分析等工作全部由财务部门完成，没有得到业务部门相应数据的支持与建议，使预算管理制度成了一个摆设。例如，个别集团企业财务部门在编制下一年预算指标时，只以上年预算、决算作为参考，由于得不到业务部门专业人员的配合，加之自身对业务知识的生疏，预算指标没有充分考虑市场环境变化等因素，使预算指标缺少了操作性。

（四）预算编制的方法有待创新。在一些集团企业中，由于预算编制的方式不同，将对预算管理作用产生一定的影响。个别的集团企业在编制下一年预算时，多以上一年决算数据作为编制基础，此方法仅是当前更改的事项和先前实现结果做出编制。但是，企业在运行中产生的实际成本，变化的情况将是在不断产生的，预算编制不具备动态管理，对日常业务预算活动的掌控是非常不利。

（五）财务人员综合素质不高。在企业财务预算管理工作中，由于涉及企业一段时期内的生产经营数据以及财务活动数据等，因此工作量较大，且工作内容较为繁杂，往往涉及多方面的内容，预算编制和执行工作中的数据处理需要耗费大量的时间和精力，这也就对预算管理人员的业务能力和综合素质提出了更高的要求。但是当前较多企业内部的预算管理人员的能力水平参差不齐，部分人员专业知识储备不足、业务能力不强，对于计算机等相关技术软件的使用掌握不足，导致其无法灵活应对预算管理中的各种问题，财务人员工作能力与岗位需求严重不符，预算管理质量和效率较低，无法发挥预算管理的实际效用。

三、解决集团企业预算管理问题的对策

（一）集团企业应提高对预算管理工作的重视程度。集团企业管理层对预算管理工作的重视是决定预算管理工作作用能否发挥的重要保障。因此，集团企业管理层应首先树立起正确的预算管理观念，并在内部广泛宣传预算管理工作的意义，督促业务部门、下属子公司、分公司认真执行预算管理制度，为预算管理工作的发展提供良好的环境。企业应树立现代化的预算管理理念，企业管理层应发挥领导作用，并通过会议、讲座或者培训学习等方式强化人员的预算管理意识，形成对预算管理的正确认知，能够积极参与并配合预算管理工作，为预算管理创设良好的环境。从企业长远发展的角度，结合整体性战略发展目标，将企业的各项经营活动都纳入预算管理体系中，提升预算管理的全面性，通过设置科学合理的预算管理指标，全面落实预算管理，实现对企业经营活动的全面指导和调控，同时在满足企业基本生产经营需求的基础上，加强对成本预算的管理，全面掌握各项经营活动的资源利用情况和成本消耗情况，实现对资源的合理调配，提升企业各项资源利用效率，实现企业经济效益的最大化。

（二）确保集团企业预算编制的科学性。企业管理层每年将根据外界市场环境变化对下一年战略目标进行相应的调整，企业财务人员在编制资金预算管理指标或方案时，也应紧紧抓住战略目标来开展，以指标的落实来督促企业经营战略目标得以实现。企业财务人员应将战略总体目标进行分解，分解出不同的细化目标，并将细化的目标与业务部门经济业务相融合，以此作为指导预算管理工作的准绳。因此，企业的预算管理工作就应该是对企业所有收入与支出的规划、监控，并以战略目标作为指引，以指标作为标准，使企业经济业务与战略目标保持一致。企业管理层应把握好战略目标与预算管理之间的联系，确保预算管理可以顺利地开展，为企业可持续发展提供保障。

（三）将预算管理目标与战略发展目标相结合。凡能成功的企业，其成长都是一个从小到大、从弱到强的过程，在企业成立之初应该都有一个战略计划，这个战略计划应该具有长期性、整体性、稳定性、现实性的特点，是企业制定经营方向和经营目标基础，同时也是制定企业远期预算的出发点，反之，集团企业的长远战略发展目标是指引集团企业未来经营发展的方向。而目前，一些集团企业管理层尚未能重视长远战略发展目标的重要性，在编制预算指标时，没有参考战略发展目标，每年制定的预算方案都只是强调成本的绝对降低，而没有考虑一些对集团企业长远发展的非盈利项目的重要性。例如，集团企业每年强调各个业务部门成本费用的降幅及销售部门销售收入的增幅，没有为环境改善、产品研发、售后服务等非盈利项目安排足够的预算，造成集团企业预算管理指标存在一定的短视，不利于集团企业整体战略发展目标的实现。因此，集团企业首先要将战略发展目标与预算管理目标相结合，并将预算按照定期预算与滚动预算相结合的方法，既按实际情况做好下一年度预算，又要结合企业的战略目标制订长期预算，将短期计划和远期愿景有机衔接，充分发挥预算管理对企业近期目标实现的管控作用和对企业长远发展的引领作用。

（四）完善集团企业预算管理组织架构。首先，集团企业内部应组立由董事长、总经理、财务总监及各业务部门中层领导在内的预算管理委员会或小组，并抽调专业人士组建预算管理机构，以确保预算管理制度能够顺利实施。其次，集团企业总部应将预算管理目标层层分解、下达到各业务部门之中，由各业务部门相关工作人员根据目标编制本部门的预算指标与方案，这样才能保证汇总后的预算指标能够反映集团企业整体的发展战略目标。再次，为了保证预算管理工作顺利开展，集团企业管理层应督促业务部门、职工参与到预算指标编制、预算执行、绩效考核工作当中，不断为财务部门、预算管理机构完善预算管理制度提供宝贵的数据。最后，集团企业应成立内部控制机构、内部审计机构，通过对预算管理工作进行内部监督，以及时发现集团企业预算管理中存在的问题，并按照管理层指示及时督促其认真地整改，确保预算管理目标得以实现。同时，内部审计机构、财务部门应将审计结论、考核结果与最终决策层、执行层达成一致，得出最后的预算考核指标，形成企业年度预算。只有这种在了解各项业务的发展状况及市场行情基础上编制出来的预算，才能反映出决策层、管理层对企业的预期，同时各执行单位又具有可操作性。

（五）通过内部控制制度进一步规范预算管理。预算的执行过程与结果是确保集团企业预算管理工作作用发挥的重要保障。如何通过强化内部管理来确保预算制度与指标真正落实到位，是衡量集团企业综合业务能力的重要标准。因此，集团企业可通过建立内部控制制度，通过授权审批、不相容岗位分离、内部审计等手段，使集团企业内部形成有效的牵制、监督环境，并可以通过内部控制中的审计职能，来发现预算管理中存在的问题，为改进预算管理制度提供依据。同时，内部控制通过对关键的风险点进行控制，还可以有效地降低集团企业财务风险水平。此外，如果内部控制没有受到外界市场环境、国家政策变化、执行单位组织实施预算到位、预算职能部门履职尽责的影响，通过内部控制体系发现实际经营业绩仍与预算差别较大时，应及时调整预算，使预算贴近实际经济环境，提高预算编制水平，同时也提高预算目标完成进度及质量。

（六）进一步完善预算管理的内容。第一，完善集团企业投资预算。集团企业在准备投资某领域前，需要对投资进行可行性的分析，并由投资部门与财务部门共同制定投资方案与预算，根据战略发展目标指导投资方案，由财务部门通过市场调研、盈利预测，合理确定投资的回报期限、每个经营现金净流入量，一来可以保证投资方案符合集团企业整体利益，二来可以根据投资预算来控制集团企业资金支出，并为筹资提前做好准备。此外，集团企业财务部门在投资项目竣工、验收后，不仅应对预算指标完成情况进行考核，还要对投资项目经济效益、社会效益进行考核，综合地评判投资是否可行、资金是否发挥使用效率。第二，完善集团企业财务预算。一是集团企业应根据日常开支、销售预算、生产预算、现金最佳持有量等因素，编制现金预算，以此指导集团企业在下一个会计年度现金收入与支出安排；二是集团企业应根据全年生产预算、销售预算、费用支出预算等编制全年的经营利润预算方案，一来可以反映集团企业一年来的经营预测情况，二来可以为财务人员调剂使用内部资金提供便利；三是编制预计的资产负债表、现金流量表，可以综合反映集团企业资产规模、负债情况及资本结构，并可以从现金角度反映出集团企业下一年度收入支出的内容与去向；四是集团企业应根据下属子公司提供的预计资产负债表、利润表、现金流量表，编制合并的预计会计报告，以此综合地反映集团企业整体的经营情况、资产运营情况，作为指导集团企业下一年度经济业务开展的前提与标准。综上，集团企业财务人员应根据市场环境变化、发展战略目标编制预计的各项报表，以此控制集团企业内部经济业务活动。

（七）提高财务人员整体素质。财务人员是编制预算指标或方案的主要负责人员，财务人员在编制预算时能否坚持原则，则是能否确保预算管理工作作用发挥的前提。企业为了使预算指标能否客观、公正，应强化财务人员的业务能力提升，并对其职业道德素养提出较高要求，避免因财务人员追求经济利益，而做出违反职业道德、会计准则的行为。因此，企业管理层在追求经济利益最大化的同时，也要关注财务人员综合业务能力的提升，通过宣传、警示教育，使财务人员树立正确的职业道德观念与法律意识，确保预算管理方案合法、公平。此外，企业应为财务人员学习、考察提供机会，提高财务人员预算编制水平，并对财务人员就大数据应用、ERP软件使用等方面进行学习，促使企业财务人员成为综合性的管理人才。企业管理层还应该在企业各个业务部门之间树立起成本管控观念、预算管理观念，将预算管理作为重点管控内容，使财务人员能够为企业管理层提供准确的资金收支与流动情况，提高财务人员业务能力。

四、结束语

随着管理会计理论的应用，集团企业应重视预算管理工作在节约成本、规范核算等方面的作用，并通过预算考核奖惩措施来激励内部组织和员工的积极性，监督集团企业的收入与费用。企业集团需重视全面预算管理体系建设，并在发展中逐步完善，这样不仅能够为集团企业在市场竞争中抢占先机，也有利于促进集团企业战略目标的实现。