煤矿企业精细市场化管理体系建设及实现

林长虹

（河南焦煤能源有限公司九里山矿，焦作 454173）

随着我国能源结构调整和改革的深入推进，煤矿企业发展遇到了前所未有的困境。加之技术创新发展频率加快，创新管理作为增强企业竞争力的重要途径，已成为企业发展及生存的重要渠道。鉴于此。煤矿企业应在企业内部引入市场机制并以此优化资源配置，全面再造企业业务流程及管理流程，形成精细市场化的管理体系，加大管理、挖潜和增效力度，开拓市场，注重技术输出和引进，以此提升煤矿企业的管理水平，增强企业效益，提升发展质量。本文通过探讨企业提升现代信息技术水平、构建精细市场化管理体系方面的问题，以期有效提升煤矿企业生产效率，促进其高效稳定发展。

一、煤矿企业实施精细市场化管理的重要性

（一）精细市场化管理的概念

精细市场化管理模式是再造企业管理流程，在企业内部管理中引入市场机制，以企业内部岗位、班组、单位及部门等作为市场主体，依据市场经济的规律要求，通过价格连接管理与被管理、上下道工序及服务和被服务等关系，并使其经济往来成为等价交换的关系，进而实现企业管理及经营的自主性，企业内部资源也由市场机制进行配置。实施该管理模式的目的是增加效益、控制成本和激发职工激情。

（二）优化资源配置和转型升级的需要

煤矿企业是市场经济的微观主体，唯有完善并主动适应现代企业制度，才能激活其发展活力，而科学化、精细化管理是完善企业制度的重要条件。驱动精细化管理的传统手段是行政性指令，这种驱动力具有一定的被动性和强制性，会使管理对象缺乏内在动力。随着我国市场化程度的不断提高，市场竞争日益加剧并成为常态，唯有在企业内部引入市场机制，打通企业内部与外部市场的通道，方能增强企业响应市场的能力，优化其资源配置，进而增强其竞争力。

在相当长时期内，适度扩大需求、深入推进及加快供给侧结构性改革是我国经济发展的重要战略。供给侧结构性改革会给煤矿企业带来深远影响，在化解煤矿企业产能过剩、能耗过高等方面发挥了重大作用。煤矿企业退出落后产能后，发展资源赋存条件高、管理水平及技术都较先进的产能，从而推动着煤矿企业迈向新的发展水平。同时，煤矿企业市场的竞争结构也发生了重大变革，市场竞争已成为优势企业间的竞争。然而，煤矿企业供大于求、产能过剩的态势仍在持续，市场竞争也更加激烈。煤矿企业若要在竞争中获胜，必须加快升级产业，发展中高端产品及产业，力争把握住市场竞争的主动权。产业转型升级的关键点是升级管理和创新技术，这是产业升级的重要支撑，国有煤矿企业必须创新管理，创新技术，改变煤矿企业的传统管理方法，解决煤矿企业管理中资源配置效率低下、粗放的弊端，注重挖潜增效，由企业管理的表层挖潜转向深度挖潜，推动煤矿企业转变其发展方式，将其提高至集约发展水平。

（三）深入推进煤矿企业机制改革的必然要求

当前，部分煤矿企业存在运营效率低下、管理成本高及机构臃肿等问题，若要使其管理升级，实现产业瘦身，必须要求其管理机制高效精干。煤矿企业组织结构及管理机制的改革关键是转变企业职能。精细市场化管理的根本是转变和优化资源配置，再造和变革业务流程及管理流程，利用市场自身调节作用来优化资源配置，进而打破煤矿企业传统的行政管理主导组织结构职能，推动煤矿企业机构职能的转变，使其由行政型转变为服务型，利用现代化、信息化、专业化和市场化来构建扁平化和精干化的组织机构，转换其经营机制，推动其制度改革的深入推进，进而增强煤矿企业的发展活力。

二、煤矿企业精细市场化管理体系的构建

（一）内部体系及结构建设

企业市场化的目的主要是通过市场风险、利益和竞争机制，最大限度地挖掘和释放单位部门及个人的活力和潜能，以提高生产要素，同时满足市场需求与价格不断变化的要求，有效合理地推动资金、人力、物力和技术的流动，盘活有限资源，提升企业竞争力和生产效率。然而，若要实现此市场化的目的，必须变革企业内部组织结构及市场体系。

为了能够顺利运行精细市场化管理机制，首先应对煤矿企业内部的管理机制进行改革和调整，转变结构组织职能及职责，按照利益及权责的原则重新配置组织结构，将管理层职责设置为决策、执行、实施等层面，使煤矿企业管理体系能够以服务指导为主，且高效精干，进而降低管理成本和交易成本。

内部市场体系主要包含市场主体、要素市场及核心市场等。其中，精细市场化管理中的核心市场主要是指资金市场，该市场的职责主要为对企业进行预算管理、绩效考核评价及会计核算等。企业的二级市场被称为要素市场，主要内容为劳动力、物资、设备、电力及产品等，其中产品市场为主导性市场，由开拓运输、掘进和回采等工作构成。与产品市场相比，其他要素市场均为其辅助性市场，是为产品市场服务的，如电力市场为提供供电服务的市场，设备市场主要是供应设备，物资市场主要是供应物资材料，而劳动力市场则是服务劳动力的相关市场。当然，市场主体指的是经营性实体，该实体由生产服务及生产单位共同构成，该构成单位的内部建立有工序、班组等主体内部的市场。

然而，各市场要素间、市场主体与市场要素间、市场主体间，以及市场主体内部个人、岗位、班组与工序间必须依据市场的交易原则有偿结算。此有偿结算是基于价格链接，以价值链来实现其链接的有效性，劳动力、物资、设备及电力等辅助市场均是利用对产品市场的服务而获得收益。传统管理中，煤矿企业辅助单位收入源自煤矿企业，现在其收入已经转变为由接受服务者提供，服务接受对象主要是生产单位，应向辅助单位支付一定的服务费用。

（二）煤矿企业市场运行体系的构建

（1）价格体系的健全。对煤矿企业而言，内部精细市场化管理必须构建完善的自我价格管理体系。可以将市场主体分为四级市场结算，即岗位、班组、区队及矿级四种级别，同时构建三级价格体系。一级市场又称为矿级，主要是分解市场管理，对企业进行全面预算，而此预算化管理则是精细市场化管理的关键内容，管理内容主要是编制企业预算、审批预算、执行预算、预算调整及分析等，编制预算的主体是煤矿企业、班组、区队、部门单位等。与此同时，构建完善的预算管理机制，优化管理流程，做实基础性工作，将预算管理贯穿于煤矿企业运营、生产、服务及销售的全程。当然，价格管理体系的构建需要基于煤矿企业生产及发展实际，依据预算，由上至下地进行指标的逐级分解，制定出运输、租赁、电力、材料及劳动力等单一类别的价格，而后利用服务量及市场链接，再形成各个服务体系的综合价格，服务量经生产单位接受分解后形成其他产品类的综合价格。

（2）核算体系的完善。核算体系的完善需要煤矿企业从核算内容及机构上进行调整和完善，改变核算方式，对流程进行优化，下移核算主体。同时，进一步明确核算办法，将经营效益作为企业内部可支配工作总额，并行“矿—区队—班组—个人”的核算体系。

（3）结算及仲裁体系的健全。煤矿企业机关部、市场部和各单位均应在内部银行独立开设账户，以核算各部门、科室间的经济来往，进一步明确和掌握各部门及单位的经营情况，并确保其准确性。结算应基于价格，以定额为导向，以预算为支撑，以此来管控企业的生产全程。结算程序为：编制执行计划—材料与人工预算—施工—验收—生产，确保各项工作、各生产环节由安排至完成至结算的整个过程都是闭环式的管理，从而保证了结算预算管理的准确性和及时性。

此外，为确保精细市场化管理的顺利运行和运行的规范化，应建立煤矿企业精细市场化管理的仲裁机制，建立矿级、基层单位级和专业市场级等仲裁机构。煤矿企业市场运行中发生纠纷或出现问题，应先依据专业市场进行仲裁，而后矿级仲裁，基层单位的仲裁则应从各单位的实际状况来实施。

三、煤矿企业精细市场化管理体系的实现

任何制度体系的实现必须有相应的制度保障，以完善的制度来保障其执行力度及执行效率、效果。鉴于此，煤矿企业精细市场化管理体系的实现也需要构建相应的保障机制来确保其能够有效执行。

（一）转换经营机制做好基础管理

完善煤矿企业市场结算的内部价格体系是确保其结算有效性的重要途径。在劳动力市场方面，要强化劳动定员及定额管理，构建能源消耗、材料消耗等完善的定额机制，实行全面预算管理，单项工程和工作预算管理相分离，全面实行班组工程式预算管理，使预算管理向班组、基层单位延伸，形成全面预算管控体系。同时，强化核算管理，逐步形成闭合协调和上下联动的内部结算、核算体系。在工资分配体系方面，也应创新分配机制，严格执行内部核算体系，对各单位经济效益进行核算和分配，不搞平衡主义，实行按劳分配、多劳多得，按照日清月结的方式分配职工的工资。

（二）充分应用现代信息管理方法

煤矿企业精细市场化管理体系的实现，离不开信息技术的支持。煤矿企业应依据市场化管理体系及企业生产经营实际，设计开发合适的信息管理系统。此系统应包括设备管理、人力资源管理、物资管理、安全管理及机电管理等内容，使其形成统一、良好、共享、互联互通的平台体系。煤矿企业应利用现代信息技术去完善和构建高水平的信息化处理系统，使其符合精细市场化管理的相关要求，并可高效运作且功能完备。在互联网时代，煤矿企业应充分利用大数据技术、云计算技术和智能化技术等现代信息技术，构建完善而科学的现代信息管理体系，将各个单位、部门的管理机制融入统一的信息管理模式中，统一进行在线管理。精细市场化管理机制实施后，每天都会产生大量数据，如果煤矿企业的信息管理系统滞后或水平较低，就无法及时有效地处理和应对这些数据，同时，煤矿企业内部市场主体间的快速结算的流程也应实现现代化和信息化。利用管理软件快捷高效的执行功能，不但能够确保数据真实性，也能确保管理运行的透明度。所以，煤矿企业应充分利用和挖掘现代信息技术，升级、完善其信息化管理体系，降低管理成本，提高运转效率。

四、煤矿企业精细市场化管理体系的应用成效

（一）资源配置得到优化且提升劳动效率

实施精细市场化管理体系，更加凸显了有效劳动价值，分配机制也向创造价值的岗位及险、重、急、难岗位倾斜，更加凸显出采掘工序的主导价值，体现了利益对称原则。煤矿企业生产部门向服务部门、后勤等单位支付服务费用，主导工序为辅助市场支付相应的费用。辅助市场提供的服务围绕生产，辅助工序也以主导工序为主导，激发一线职工的积极性，为企业发展创造良好的人才队伍培养环境。

煤矿企业在精细市场化管理体系下，价格结算成为连接各市场主体的纽带，职工收入同结算存在很大关系。这种多劳多得的分配机制杜绝了以往出工不出力的问题，每个职工都认识到了自身利益和工资收入同单位收入挂钩，而管理人员的工资依据本部门职工工资的均数进行分配，也从源头上推动了职工、管理人员对自身利益的考虑，使其积极合理且自发地优化资源配置，合理安排事先工序，提高劳动效率。

（二）显著降低成本费用

高成本、高能耗、高污染是煤矿企业发展面临的重要问题，也是急需解决的重大问题，不但影响企业的经济效益和社会效益，而且直接关系到其生存问题。控制成本、节能增效一直是煤矿企业改革的重点。煤矿企业精细市场化管理的根本目标是降低企业各个生产环节及管理环节中市场主体的相关费用，使其自发地降低费用，实现内部管控。通过精细市场化管理体系，将职工、管理人员与生产环节的管控直接挂钩，形成人人都是利润源、人人都是核算员的生产及管理氛围，个人的能动性得到激发和增强，进而推动着煤矿企业经济效益提升。

结 语

总而言之，精细市场化管理体系在煤矿企业中的应用，是煤矿企业转型升级、转换市场机制中的尝试和选择，该制度体系能够妥善解决煤矿企业高成本、高能耗、职工积极性不高等问题。此管理体系利用了市场调节的作用，注重煤矿企业的规模效益及集约性发展，既突出了煤矿企业的特色，又较为合理科学，也有效地避免了过度市场化，为煤矿企业向高质量、高水平发展发挥了重要作用。