公立医院全面预算管理现状及改善对策

周敏倩 台州市中医院

引言

当前，在公立医院管理与控制体系中，核心关键在于有效落实全面预算管理，加强其在医院战略规划及各个方面具体管控措施中的有效贯穿，从而切实提升公立医院的运营管理效能。在公立医院中建立健全全面预算管理体系，能够促进医院完善内部运行机制，明确经营管理目标，确立长期性发展规划，同时通过对医院内各部门经济活动的监管，确保医院发展目标与管理规划相一致，提升公立医院的核心竞争力。现阶段，公立医院在落实实施全面预算管理阶段，存在一定的不足，导致全面预算管理无法充分发挥其作用。因此，就当前公立医院全面预算管理现状进行剖析研究，针对存在的问题提出有效的改善对策具有一定现实意义。

一、公立医院实施全面预算管理的意义

（一）有利于公立医院成本控制管理，提升核心竞争力

公立医院推行全面预算管理，可以更好地对医院各项费用及物资消耗进行管理和控制。同时可以客观的进行分析，准确反映各部门不同的医疗需求，合理分配医疗资源，减少资源浪费。成本控制管理能有效为医院科学决策提供依据与参考，通过全面预算执行监管，落实成本控制，科学有效地提高公立医院的核心竞争力。

（二）有利于公立医院内部控制管理，实现战略目标

公立医院全面预算管理是内部控制活动的一种重要措施，健全的预算管理能促使医院内部控制有效实施。医院的战略目标、年度发展计划可通过全面预算分解，将细化目标落实到各个部门，明确工作目标。通过预算执行监管及绩效评价，反映预算期内的经营状况和成果，以及存在的问题，及时采取相应措施妥善解决。同时也可通过客观和公正的绩效评价，实施奖惩，优化内部控制管理等。因此，加强公立医院全面预算管理在很大程度上有利于促进医院的内部控制和管理，帮助医院快速实现战略目标。

（三）有利于医院运营管理，实现精细化管理目标

公立医院的营运管理主要包含计划、组织、实施、评价等环节，在这个过程中会对医院的人力、物力、财力以及技术等资源进行科学配置，从而实现精细化管理。全面预算管理和业务流程管理是公立医院运营管理的关键内容。以公立医院发展战略规划为根本，开展全面预算管理科学配置资源，不仅可以加强对财务方面的管理，而且对业务与经济的融合也起到促进作用，从而提升竞争能力、降低运营风险，实现公立医院精细化管理目标。

二、公立医院全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不足

《公立医院全面预算管理制度实施办法》等相关制度的发布，促进全面预算管理的要求不断明确、不断细化、不断提升。在财务部门的推动下，大多数医院已经基本建立了全面预算管理机制，成立预算管理委员会，设置专职预算管理员。但是由于医院管理层及其他部门人员缺乏全面预算管理认识，从而导致医院在实施全面预算管理过程中存在形式化问题，难以真正发挥其管理效用。从现实情况来看，公立医院实施全面预算管理主要依靠财务部门，各职能科室通常依据上年数据按照相应增长率编制本年度的预算指标，然后将其上报至财务部门，由专职预算管理员进行汇总得出预算数据。因各职能部门人员并不了解全面预算管理，不能认识到全面预算管理重要性，各部门之间缺乏有效的沟通与协同，从而在预算指标的制定中，难以保障其合理准确，进而影响预算编制的科学性，在执行中效果不明显，预算目标难以顺利完成，更不能体现出预算管理的作用。一旦预算编制的工作人员对其认识不全面，难以保障制度的合理性与科学性，在今后的执行中也会出现各种各样的问题，职工认识不到预算管理的重要性，没有养成良好的观念，缺乏参与预算管理的意识。

（二）全面预算编制缺乏严谨性

全面预算编制的合理性直接影响预算编制的有效落实，同时对医院资源的优化配置及资源利用的有效监控也具有重要影响。现阶段，预算编制实施中，通常收入预算由财务部根据医院战略目标和年度计划，结合医改及等级评价指标要求编制，缺乏临床业务导向性，未能结合医院学科的发展计划。支出预算实行职能归口管理，由各职能科室汇总业务科室初审核后再上报预算专员进行全院汇总。实际编制过程中通常为归口职能科室参考上年数据，采用增量预算编制，以上年度实际发生数为基础进行上浮，未对上年实际执行情况进行深入的研究与分析，并且预算编制中也未综合考虑其他各项影响因素，导致全面预算编制的科学性不足。在整体收支平衡过程中，通常为支出远大于收入，需要通过预算委员会进一步统筹调整，存在较大的压缩空间。资本性支出预算缺乏相应的绩效论证。设备采购计划、修缮类预算编制与实际执行出入较大。此外，使用大额资金的预算编制缺乏一定计划性，严重影响现金流预算的编制。

（三）全面预算执行与监督不到位

在政策及制度的引导规范下，目前大部分医院虽完善了预算管理体系，但并未落实预算执行与控制机制，存在重编制，轻执行的现象。缺少监督约束，执行也流于形式，导致预算未完成或费用支出超额的情况，实际执行情况与预算并不相符。然而，实施全面预算管理的根本目标在于运用预算管理手段进行合理的资源规划，并通过预算的实际执行确保资源优化配置的有效落实。但预算管理效果没有很好地发挥出来，对于预算的执行与调整管理不够严格，最终预算的执行效果不佳。

（四）缺乏全面预算考评机制

全面预算管理考评机制的主要作用就是为了提升使用单位的预算管理效能，发挥承上启下的关键作用。虽编制了完整的预算，但是对于预算执行的分析与管理力度不足，并未将其与科室绩效考评相挂钩，导致各科室缺乏自主管理的理念与认知，预算管理形式化，其有效作用难以完全发挥出来。

（五）全面预算管理信息系统滞后

随着公立医院的发展，医院全面预算管理涉及内容越来越多，呈现出数据海量、结构复杂的特点。现代公立医院全面预算管理要求摒弃传统的管理手段，加强对信息技术的运用，提高全面预算管理效率。但是，当前公立医院在全面预算管理中，对相应的信息系统建设力度较为不足，当前已有的信息化管理系统不能有效贯穿医院经营管理活动的各个方面，对各项预算的衔接性也比较差，从而导致预算业务处理与控制的难度较大，各业务科室在预算管理中容易形成信息孤岛，无法实现有效的信息共享，在一定程度上阻碍了医院有效落实各项预算管理，不利于提升预算管理效率。

三、公立医院全面预算管理改善对策

（一）加强医院全面预算管理认识，落实管理制度

加强医院全体职工的预算管理意识，一方面要不断地提高医院管理层对全面预算管理重要性的认识，在院内组织建立预算管理委员会，提高对医院各级各部门人员的思想认知与引导，使其认识到全面预算管理不只是财务部门的工作，而是需要医院各职能部门积极参与和配合，以医疗业务部门为先导，加强财务部门协同，确保全面预算管理的科学性和合理性。根据“预算归口管理、限额下达控制、三级目标统一”的原则，形成一级总预算，二级部门预算，三级科室预算的全面预算管理体系，制定以财务预算为主，涵盖全院各部门、各业务科室收支的全面预算管理模式。另一方面，开展提升全体职工的预算管理认识的活动，通过组织学习活动，使其能够充分了解全面预算管理，并自觉将预算管理落实到医院日常经营活动的各个领域，严格遵循医院全面预算管理制度，为全面预算管理的切实落实提供制度保障。

（二）完善预算编制流程及方式

有效提高公立医院全面预算编制的科学性和合理性，就需要完善预算编制流程，并且在进行预算编制之前，做好相关的工作准备。一是要求医院相关部门在进行预算编制前，需要对上年度财务收支情况、业务情况等相关资料数据进行分析，通过对医院职工人数、核定床位、开放床日数等各项数据进行核实，对医院本年度业务发展趋势进行预测，从而确定合理的财务指标及预计区间。同时，加强对非经济性指标的分析，在综合分析判断的基础上确定预算编制。二是要加强对预算编制内容、流程的完善，不仅要进行医院收支、成本及现金流等各项预算的编制，还应当确保预算流程严谨性，使其与医院内部管理需求具有较高的契合度，确保编制出合理的预算，为后续执行奠定基础。

此外，丰富预算编制方法，加强对各预算执行单位的预算编制，通过对各职能科室分预算进行汇总分析、审核，形成医院总预算，提高医院全面预算编制的准确性。目前，公立医院中较为常用的一种预算编制方法为零基预算法，并没有以医院历史期经济活动及预算作为编制基础，而是以实际需求为依据，对预算期经济活动进行合理分析，以确保预算编制具有较强的灵活性，从而加强预算控制。

（三）加强全面预算执行分析与预算控制

确保全面预算管理具有良好的效果，关键在于落实好预算执行。公立医院充分发挥全面预算管理作用，需要加强对预算执行的分析与控制，确保各项预算的有效落实。公立医院在预算执行过程中，首先要进行专业管理人员分配，严格落实对预算执行全过程的有效监管。在这一过程中，医院预算管理部门可以利用信息化管理系统，对预算执行进行动态监控，将全面预算管理与医院内部信息化管理系统有效结合，加强对预算执行的跟踪监督，提高管理人员预算监管效率。其次加强医院全体员工预算执行规范，要求其严格按照计划执行各项预算，避免出现超出预算或者预算完不成的情况。当医院发生重大的发展计划调整，或者相关政策影响导致医院需要进行支出的增加或减少，而对预算执行产生较大的影响时，应当按照规定和相应的审批程序及时调整预算，杜绝未经批准私自调整预算的情况出现。在预算执行中，预算管理部门还需要建立相应的反馈与分析机制，一旦发现在执行过程中存在的问题，就需及时分析，并及时确定解决方案，确保预算执行不会严重偏离预算。通过预算分析反馈，一方面可以加强医院领导层对预算执行情况的掌握；另一方面可以优化预算执行问题，保障执行高度落实，实现医院预期的管理效果。此外，公立医院实施全面预算管理内部监督的同时，还应当接受财政监督和社会监督，确保医院预算资金的公开透明，通过加强全面监督，巩固预算管理效果。

（四）完善预算考核激励机制

公立医院建立完善预算考核激励机制，能够加强对预算的有效约束与激励。与此同时，完善预算的奖励和惩罚措施，激发医院全体员工的工作积极性，在考核中，通过将预算目标进行细化分解，制定相应的激励方案并付诸实施，从而加强医院员工执行全面预算管理的积极性。具体而言，医院应当制定明确细化的考核指标体系，坚持定量指标与定性指标相结合的原则，采取分级考核，每年度末对各部门、各层级的预算执行情况进行考核，内容涵盖预算落实成效、指标完成情况、预算资金使用效率等。将考核结果纳入科室绩效评价当中，作为医院实施激励的有效依据，激发员工积极性，确保全面预算管理的有效落实。同时，在一定范围内将预算考核结果进行公开，如果预算考核情况存在异议，则可以通过协商等方式解决异议，充分发挥预算考核的引导作用，加强各个责任部门切实落实预算管理，从而实现公立医院运营管理目标。

（五）加快预算信息系统建设

加强公立医院全面预算管理信息系统建设，能够有效提高实际管理效率。通过对全面预算管理全过程进行信息化重整，并在此基础上加强预算管理与信息技术的有效融合，形成高效开放的预算管理信息化系统，利用信息化管理工具落实各项管理工作。在各个信息化管理模块中，完善预算的编制、下达、调整等各方面功能，实现预算管理流程的信息化。如医院财务部门、各科室医护人员可直接进入信息系统共同参与预算编制中，进行信息互联互通，实现预算编制的有效协同。各科室人员还可以通过系统直接查看科室预算执行的具体情况，一旦发现超出预算的行为及时弥补。

与此同时，对执行工作还要进行全面的监督，建立风险预警机制，针对超出合理范围的预算执行情况进行预警提示，从而及时发现预算执行中存在的问题，加强预算管理与控制，实现对公立医院全方位精细化预算管理。同时，利用先进的信息系统，加强医院内部各部门、各科室针对预算信息的共享，促进其在实际工作中的有效协同，对预算执行的反馈信息进行全方位分析，从而实现更高效的全面预算管控。

结语

公立医院在我国医疗卫生服务体系中占据重要主导地位，新医改背景下，不断提高公立医院管理水平是其提高医疗卫生服务，实现稳定发展的重要前提。在公立医院管理中，全面有效落实预算管理是医院提高运营管理效率，提升竞争力，实现战略发展目标的重要手段。所以，医院的管理人员要首先树立起全面预算管理的意识，加强对预算管理工作的重视，立足实际深入分析自身存在的不足，进一步提高医院全面预算管理水平，从而为医院可持续发展提供保障。