以全成本为重点的医院精细化管理分析

潘云龙 中山市南朗医院（中山市人民医院南朗分院）

引言

在医院运行过程中，以全成本为主的精细化管理是非常重要的一方面，本身在医院运行期间占据着极高的地位，基于医疗卫生服务市场竞争压力的加剧，医院要想从激烈的行业竞争中占据主导地位，提升成本竞争实力就必须加强全成本精细化管理建设力度，科学合理的应用各项资源，以免产生资源过度消耗的现象，为医院稳定发展奠定坚实的基础。

一、对于医院全成本精细化管理的论述

（一）基本概念

在医院经营工作开展期间，全方面的控制成本是为了提升经济效益、减少经营风险出现概率，使医院处于稳定运行的状态。从本质上来讲，成本管理过程中采取合理的方式整合医院中包含的各项医疗药品，提升配置率，减少医院经营成本输出，增强医院竞争实力，给予社会群体提供良好的服务，增强服务质量。其中，医院成本管理工作包含了两方面，比如直接成本管理以及间接成本管理，前者是从经济可行性入手，把成本核算落实于成本管理方面，包含了医院内的药品消耗和人员薪酬，后者则是包含了行政、后勤等管理费用。

（二）医院全成本精细化管理具备的特征表现

第一，具备过程性的特征，精细化管理成本并不是一蹴而就的，而是需要全体员工加强重视程度，长时间坚持，以不同环节的成本为主，制定完善的控制方案，实现成本精细化管理目标。第二，全员参与性特征，在成本精细化管理过程中，应当增强各项科室以及员工的精细化管理理念，落实健全的成本管理责任体系，把成本控制目标融合到各项科室中。第三，标准化特征，在各个细节方面融入成本精细化管理，加强成本分析、预测、考核等阶段的重视程度，将全成本管理精细化效果发挥到最大化，达到具体的发展目标。第四，职能化特征，在全成本精细化管理过程中，应当进一步量化多项成本，比如项目和病种等职能部门负责控制，从而减少成本输出，提升经济效益，在落实基本管理准则的基础上推动成本精细化管理工作朝着更好的趋势迈进。

二、以全成本为重点的医院精细化管理作用体现

现阶段，以全成本为主的精细化管理既可以制定健全的医院服务体系，同时还有利于提高医院服务效率，在制定规范性医院管理工作流程的基础上强化医院医护人员成本管理理念，将成本效益发挥到最大化，与患者提出的各项要求相符合，达到高效率应用各项资源的目的，从而实现经济效益和社会效益的提高。精细化管理在医院管理过程中得到了普遍的应用，该项方式能够减少管理资源和成本输出，把医院管理工作全面落实到每个员工身上，强化医院执行力。比如在医院运行过程中严格规范员工的工作行为，明确要求员工依照标准开展各项工作，推动企业良好发展，同时按照标准的流程开展各项工作，避免误差的出现。并且精细化管理与财务工作核算效率有关，这就需要将财务中的资金流动情况清楚的记录下来，特别是每一项资金的来往记录，其中，全成本为重点的医院精细化管理优势表现为以下几方面。第一，可以制定健全的员工绩效考核体系。对于医院绩效考核体系来讲，既可以判断医院整体竞争水平，还可以激发工作人员的积极性，使其主动参与到医院管理环节中，全成本管理方式有着全角度和全方面管理的优势，可以综合性的考核以及监管医院人员，动态性的整合各项数据以及资料，从而推动医院朝着良好的趋势发展。在医院全成本管理过程中通常是遵循以人为本的基本理念，制定相应的医院绩效考核制度，进一步评价和考核员工自身能力，获取具体的结果，将员工的潜能全面激发出来，最终强化医院竞争实力。第二，可以改善医疗服务的定价标准，在医疗体系改革工作深入开展的背景下，医疗服务收入属于医疗财政收入中非常重要的一项基本来源。不过在医院管理过程中，依旧是以以往传统的医疗定价方式为主，但是从基本的定价标准来看，必须对该种方式加以改进。全成本管理理念形成的成本预算能够定价医疗服务，严格控制医疗技术成本，制定出符合标准要求的医疗服务定价标准。

三、对于医院全成本管理问题的分析

在医院精细化管理过程中还存在诸多的问题，具体表现在以下几方面。

（一）内控制度不完善，采取的监督方式有待改进

在医院成本支出期间，事后核算是非常重要的一方面，医院各项科室形成了支出以后，一般会将发票反馈给医院财务部门，但是科室和财务部门成本支出过程中存在着信息沟通力度不足的现象。针对财务部门本身来讲，虽然体现出了会计核算的优势，可是成本支出监督效果不佳，难以确保各项科室每月成本支出预算的精准程度，并且各项成本支出方面处于随意性状态，监督力度不足，普遍存在着成本严重超支情况，不符合医院资金预算需求。

（二）自动化管理效率需进一步提高

在开展医院全成本精细化管理工作期间，要想有效地共享各项科室项目之间的数据信息，就需要做好自动化管理工作，可是现有的医院计算机网络自动化水平处于非常低的状态，有关系统软件更新力度不足，信息化系统平台数量非常少，只是为医院收费系统平台、医生日常管理平台等基本的数据平台提供相关服务。通过探究表明，医院服务平台中具备的限制性影响因素特别多，服务范围尚未得到一定程度的拓展和延伸，无法实现信息化共享性的目的，导致数据传递信息相对滞后。

（三）成本管理力度不足

医院本身有着特殊性的特征，往往注重经济效益的提高，可是大多数医院完全没有加强成本支出方面监管的重视程度，效益和成本逐渐失去了平衡性，加剧了资金方面的支出，导致医院医疗服务质量和水平处于较低的状态。与此同时，成本管理期间部分医院过于重视成本结果，完全忽视了整个阶段的管理，超支问题的形成原因不确定，缺乏对成本变动现象的深入了解，并且医疗设备监管不到位、利用率不高，形成了医院内部利益矛盾。

（四）成本管理处于混乱性状态，不具备规范性

医院本身是非营利性组织，离不开我国财政资金的大力支持，主要是为社会公众提供良好的服务，但是对成本的重视程度不高。从实际情况来看，大多数医院缺乏和成本管理相一致的设施，也没有进一步明确工作人员的自身权责范围，增加了成本核算、成本分析和控制等多个阶段的随意性，成本管理流程不规范，出现问题以后难以第一时间找到责任人，导致成本管理整体效果不佳，质量有待提升。

四、以全成本为重点的医院精细化管理策略落实

（一）强化全成本精细化管理理念

在医院全成本精细化管理过程中，应当加强管理人员对全成本精细化管理作用的重视程度，以宣传方式为主，加深医院管理人员的学习力度，全方面的落实全成本精细化管理在医院中的整体优势，让管理人员正确了解到成本管理有利于推动医院稳定运行，在提升医院全成本管理效率的基础上将经济效益发挥到最大化。只有摒弃传统思想理念、树立新型的精细化管理意识才可以达到精细化管理的目的，所以，应全面组织医院员工学习精细化管理的内容，从思想方面注重全成本管理，在满足医院成本管理需求的基础上推动医院良好运行。

（二）强化资金预算管理建设程度

以新财务制度提出的要求为主，医院应当创新和改进成本管理体系，制定出完善的成本管理制度，遵循超支不补的基本理念高效率的展开预算管理作业。现阶段，大多数医院普遍存在着预算管理工作执行力度不足的情况，对此，就要求医院进一步落实责任归属问题，健全监督考核制度，激发全体人员的积极性，使其主动参与到资金预算管理环节中，定期开展资金预算管理会议，财务部门以各项科室上报的资金预算情况为主，在估计成本支出和收入的基础上编制资金预算，确保资金预算内容的完善性。与此同时，派遣专业性强并且经验丰富的人员专门检验医院科室的资金支出现象，严格警告资金预算存在差别的科室，利用考核体系对各项科室预算执行情况加以评估。

（三）制定规范性的管理流程

通过相关探究来看，实施医院精细化管理的主要目的是保持各项部门管理流程的规范性，使其符合标准要求。基于此，在精细化管理过程中应当加强工作流程和相关规章制度的制定程度，以医院具体发展现象为主，落实完善的绩效考核体系，精准的划分工作流程和操作规程。在全面改进的基础上有效管理医院经营活动，创建精细化管理方案，明确具体的管理要点，满足医院部门和科室之间提出的各项要求，提升资源利用率，科学合理的分配医院资源。

（四）做好成本全过程管理

基于医疗水平的提高，对于目前医疗设备应用提出了十分严格的要求，部分医疗设备使用时间短，在每年的医疗设备和药品等方面支出中，消耗的资金是非常多的。基于此，医院务必强化医疗设备、药品等多方面的监管程度，动态性的实施市场调查研究作业，仔细校对采购明细数量，和金额相一致，面对于存在的差别必须全面探究和分析，了解到形成差别的具体原因，及时采取合理的解决对策。

（五）提升精细化管理协作水平

医院精细化管理作业有着综合性和系统性的特征，这就应当全面控制各个阶段，任何阶段发生问题都会造成不良的误差，不利于提升医院经营活动和精细化管理质量。在经营期间应当进一步调整各项部门的成本核算，创新和改进管理理念，基于全员和全方位考虑的背景下达到低成本输出、高效益提升的目的，强化市场发展中的竞争水平，同时构建良好的医院发展格局，在全体员工共同努力之下控制成本。

（六）构建规范性的全成本精细化管理系统平台

在创建全成本精细化管理平台期间，应当精细化分工，制定规范性的数据管理流程，定期创新和改进系统，其中包含了患者的收费系统和记账等多项系统，全封闭式管理、药品物资采购入库等多方面，达到各项流程全面衔接的目的。第一，在医院会计核算系统中归纳会计核算账务系统、药品账务系统等，达到全面系统化管理的目标。第二，在HIS系统内重点掌握患者的各项信息，将各项业务环节中患者信息数据全面整理到一起。第三，利用全成本核算系统获取准确地核算数据，合理的分摊医疗收入、药品收入和其他类型的收入。

（七）注重精细化管理质量的增强

在医院精细化管理期间，可以利用监督体系落实精细化管理措施，注重全体人员积极参与，要求医院管理层了解到全成本精细化管理整个阶段，全面参与进去，提升医院精细化管理质量，与此同时，基于全成本作用体现的背景下创新管理理念。在新时代发展中，应当从全成本细化管理角度入手，科学合理的调整和分配，依照标准化和基本的发展需求获取具体的收入情况划分职责，使财务管理控制作业高质量完成。另外，以不同医生的类型为主，为医生设置相关的权限，比如能够使用的物资类型和数量等。

（八）展开存货成本的精细化管理

在医院精细化管理过程中，存货成本控制是非常重要的一方面，要想使采购工作得到高效率的开展，就需要采取周转期和因素分析等多项方式为主开展相关的工作。在存货成本精细化管理期间进一步确定各项科室和部门的具体责任，依照部门和科室实际情况制定相应的存货成本核算体系，落实完善的存货成本制度，让全体医务人员积极主动参与到存货成本管理环节中，把医院财务部门当成核算成本的一项要点，统一监督和管理医院的存货成本，确保获取的存货成本核算数据有着一定的完善性和真实性。

（九）组建专业性强并且经验丰富的全成本精细化管理队伍

全成本精细化管理涉及的领域较多，在全成本精细化管理工作开展阶段中，应当以医院内部核算资金以及精细化管理具体情况为主。组建专业并且经验丰富的全成本精细化管理团队，加深该项团队人员对成本精细化管理的了解程度，保持各项机构之间的衔接力度。确保全成本精细化管理的作用更好地体现出来。

结语

从以上论述来看，以全成本为重点的医院精细化管理工作主要是动态性的改进和管理医院各项员工以及基本系统，全成本为主的精细化管理有利于推动医院稳定运行，既可以提升医院服务效率，还可以强化医院人员整体实力。可是从医院精细化管理工作实际开展情况来看，还存在一些问题，具体表现为监督管理体系不健全，相关人员没有树立良好的医院精细化管理理念，成本管理流程过于混乱，自动化管理水平有待进一步提升。面对这些现象，就应当制定出完善的管理策略，强化全成本精细化管理理念，从而达到医院可持续发展的目的。