通信设备制造业基于业财融合的财务转型路径研究——以HW公司为例

李琼 中国石油大学（华东）经济管理学院 王梦妍 温州职业技术学院数字经贸学院

引言

改革开放40年，市场经济呈现出新常态，中国已经进入经济转型阶段，通信设备制造行业的发展也十分迅猛。这要求整个行业要加快经济发展方式的变革，坚定不移的进行供给侧结构改革和企业转型，企业会计服务于企业的经营管理，也应及时的转型和升级。采取相应措施促进业财融合，进而实现财务转型是实现企业会计转型和企业转型的有效途径。

HW作为我国领先的通信设备制造商，在业务运作中出现了急需整改的问题，比如PO效率低、财务管理水平不足、信息沟通不畅等。在转型过程中，企业财务作为坚实的后盾，如何实现正确的财务转型已成为一个重要问题。基于业财融合的财务转型成了公司增强总体实力、成功取得转型的关键。

一、概念分析

（一）业财融合

业财融合是中国本土的一种学术说法，是指业务和财务的一体化，即财务人员要熟悉企业的业务流程，将财务知识渗透到业务活动内，尽最大化地消除业务管理和财务管理之间的壁垒，实现两个部门的深度融合，推进企业价值最大化理念的实现。

（二）财务转型

财务转型指的是企业把财务的中心由“会计核算”到“管理决策”的转变，以此对战略财务和业务财务实现转型策略，增加财务部门对企业的价值。

二、通信设备制造业财务转型现状及存在问题分析

（一）财务组织结构与职能设置不合理

首先，通信设备制造业企业组织结构层级多。目前，该行业大部分企业的各环节信息是孤立的，上下游并不顺畅，随着整个行业规模的不断扩大，这种传统小型制造业的组织结构对外部环境变化的反应能力较弱，难以满足竞争环境下顾客的新要求，不能完全适应企业的发展。

其次，通信设备制造业大部分企业的财务部门职能较为单一，主要还是以财务处理与财务报告为主要工作，部门分工以及岗位职责划分的边界相对固定，缺乏柔性、协调不畅，协同效应难以显现。财务部门疲于应付日益增多的日常核算业务，没有全面发挥财务部门的管控职能，成本效率也相对较低，导致财务工作不能深入了解企业核心业务，难以合理管控企业经营风险与成本，不利于财务部门为管理层提供决策支持。

最后，在互联网时代下，“公司+雇员”的组织模式无法激活组织员工的激情，个人创造性无法释放、制度上限制了个人活力的激发，造成优秀人才流失、企业创新能力缺失、运营效率降低等问题。

（二）财务系统与业务系统互相独立、欠缺合作

目前，行业内企业的财务部门和各业务部门仍处于分离状态，没有建立相应的定期沟通机制，沟通不畅，财务部门对新业务和不断变化的市场并不熟悉，也不了解。因此，许多财务数据不能满足业务部门的需要，在管理理念和管理方法上与财务部门存在偏差，比如在制定预算指标时，财务部门主要关心成本控制，而业务部门有自己的工作计划和目标。如果双方没有很好地进行协解，互不理解，将导致财务不能给业务部门提供经营分析的建议和有帮助的管理决策，财务目标过于僵化，忽视了企业的战略发展需要。这样不利于财务人员对业务的及时跟踪和监督，也不利于业务人员对财务人员进行反馈和财务建议，导致业务与财务缺乏最底层的融合基础，难以充分发挥财务部门的管理职能。

当前，财会人员的工作内容是对于企业工作进行事前预算，事后核算，而在业务执行的过程中缺乏监督，从而造成财务人员没有及时了解情况，信息滞后，无法实现实时监控。

（三）人才建设队伍不能满足财务转型的需要

企业在实施财务转型过程中，对企业财务部门和业务部门工作员工的综合能力又提出了更高的要求。传统的财务人员所接受的传统会计专业知识教育一般都局限在会计准则的培训，侧重于财务专业知识的学习，忽视高层次管理会计方面的研究；财务人员的岗位培训一般只针对特定岗位，不传授业务知识和管理知识，缺乏财务支持。上岗后，工作仅限于日常的会计工作，不涉及业务，限制了财务人员的视野，很少会主动深入熟悉业务，发掘管理会计在企业价值创造中的作用。因此，财务业务管理复合型人才比较少。

许多企业仍然缺乏一套科学的绩效考核制度，不能准确评价管理人员的素质，考核机制相对僵化，不利于调动员工从事管理工作的积极性。以往的研究也表明了两者之间的关系，一套科学的统筹业务财务的绩效考核体系会使员工明确自己职责所在，产生统一的认知和行为，促进业财融合的发展和提升。

三、通信设备制造业基于业财融合的财务转型路径建议

（一）变革财务组织结构，转变财务职能架构

通信设备制造业企业在进行基于业财融合的财务转型时，一方面要对公司的组织结构进行合理的变革，改变财务部门与业务部门间互相独立的关系；另一方面要转变财务职能架构，将传统的以“会计核算为主”的职能架构转型为以“管理会计为主”的职能架构，使各个业务部门与财务部门在目标上协调一致。

以业务流程为导向调整财务组织结构，建立一个专业、熟悉通信设备制造业企业业务及盈利模式的、灵活的业财融合团队，能及时有效地调整企业的财务需求，根据通信设备制造企业经营战略的整体目标，把控通信设备制造企业的每一项工作。业财融合团队由财务部门、业务部门和营运部门等共同参与，对业务活动提出建议，使得财务人员能够及时、全面地获取业务前端的信息，并深入到业务的事前、事中和事后全过程，通过业财融合团队的组建，将原本分散、孤立的组织结构转变为全面、顺畅的组织结构，实现财务信息与业务需求的有机融合，促进信息互联互通，进而更好发挥财务反映、管控和服务企业活动的功能。

从本质上讲，业财融合就是权利、责任和利益的合理分配，要确定业财融合团队各岗位的分工和领导地位，明确团队的决策过程和工作方式。

（二）参与项目管理，加强财务业务沟通

作为有形产品制造类的通信设备制造业企业，产品种类繁多，项目部门众多。一个项目可以展示企业完整的生命周期，参与了项目的微观循环，可全方位洞察业务工作，对提高财务人员的业务能力至关重要。通过参与项目管理，财务与业务人员可以充分合作，共同学习，以项目为载体，开展多种形式的合作，推动业务部门与财务部门的交流合作。

财务部门不是独立的个体，需要理清财务数据与业务数据之间的关系，突破财务的范畴与边界，真正实现对决策的支撑，为企业的经营管理决策服务。

（三）控制预算过程，强化财务监督作用

全面预算管理能够把企业所有部门都融入进来，具有全面、全方位、全过程管理的特征，是通信设备制造业企业实现基于业财融合的财务转型非常恰当的一种管理方法。在财务部的带领下进行预算编制，控制预算流程，认真研究历史数据和市场信息，制定详细的预算计划。具体表现在：预算编制前，组织预算的财务部门应与业务部门进行充分沟通和协调，将各部门的差异性体现在预算指标中；在预算编制中，形成公开、透明的预算指标和标准，预算编制和管理还应体现全员性，预算指标应延伸至业务基层组织或人员；预算编制后，业务、财务部门共同严格按照企业制定的标准进行预算管理和控制。

通过控制预算过程，可以改变传统粗放分散的预算管理形式，形成真正全面、全过程、全员参与的预算管理，增强财务部门与业务部门之间的融合，发挥监督作用，实行高效管理。

（四）培养财务、业务、管理复合型人才

基于业财融合的财务转型要求财务人员的转型，如加强财务人员的交流能力，增强业务人员挖掘信息价值的能力，加强责任感的培养等。这对财务人员提出了新的挑战，要求他们不仅具有财务专业知识，还要拓展到营销、管理、人力资源、生产流程等领域，并密切关注企业和行业的焦点问题。一方面，财务人员要提高专业水平，对专业知识进行深度学习，加强对其数据提取、分析技能的培训，熟练做到对数据进行整理分析形成财务分析报告，能够从财务分析报告中提炼出适合于企业现阶段项目的建议。另一方面，财务人员要精通业务，了解企业业务流程、部门架构、业务发展等情况，熟悉通信设备制造行业的业务语言，拉近与业务人员之间的距离，实现其财务理念全方位的转变。

同时，在业财人员的绩效考核中，要参考业务部门的有关意见，兼顾、整合业务和财务指标，逐步形成财务绩效中存在业务指标、业务绩效中存在财务指标的跨部门综合管理体系。

四、HW公司基于业财融合的财务转型应用案例分析

HW技术有限公司于1987年创立于深圳，是一家生产销售通信设备的民营公司。在这二十余年中，HW公司始终处于行业的领先地位，坚持聚焦战略，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。

（一）HW公司财务转型取得的成效

2007年HW曾遭遇严重的业务困境，为了降低亏损、提升付款、交付、回款等业务效率。HW开始正式启动IFS变革，历经多年，从流程、组织、制度、技术等全方面开始变革，它主张业财融合，让财务走进业务大门，成为业务伙伴，助力企业扩张与内控的和谐统一。

（二）HW公司基于业财融合的财务转型具体措施

1.变革组织结构，充分发挥财务职能

到目前为止，HW公司在组织结构上进行了多次变革，根据需求明确公司目的，共同控制业务过程中重要环节的设置，从而去掉不必要的环节，压缩不必要的人员，提高运营效率，为业财融合的构建奠定基础。

建立科学的财务决策体系，充分发挥财务职能，为其财务决策、战略实施和长期持续增长奠定基础：董事会审批重大的财务决策与业务往来，下设审计委员会、财经委员会和人力资源委员会，协助董事会监督和指导企业经营管理团队和业务运作。

2.注重项目财务，参与项目管理

随着企业规模的扩大，会计岗位职能的划分也逐渐细化。财务人员岗位基本上只是财务工作的一部分，很难全面了解整个财务工作。如果你想尽快了解和控制整个会计情况，最好的选择是做项目融资。通过参与项目管理，可以在短时间内积累更多的经验，充分了解公司的业务运作流程，了解财务工作的整体情况，为CFO培训奠定基础。

3.财务分析与经营分析相结合

HW倡导经营分析而非简单的财务分析。由于HW公司覆盖不同领域、不同产品与服务，其经营方式不同，商业分析也有很大的不同。财务分析必须结合企业的实际情况，通过财务数据，找到企业存在的问题，分析原因，找到解决办法，为企业服务。同时，项目运营分析必须与财务数据分析相结合，共同完成一个分析报告，成立月度运营分析会，形成一种例行机制，真正为公司经营管理提供战略性参考。

4.财务参与预算预测

财务对业务的支持从事后走向事前，制定科学的预算，坚决的执行预算、有效的控制预算，有助于公司做出正确的决策，优化公司的资源配置。在财务分析报告的结尾，经常需要预测全年经营指标。

结语

财务转型是一项系统而复杂的工程，涉及的内容环节相对繁杂，而业财融合是实现财务转型的重要手段之一。本文选取业财融合为切入点，根据我国通信设备制造业行业特点与财务转型中存在的问题，搭建通信设备制造业企业基于业财融合的财务转型框架体系。并以HW公司为案例，阐述其基于业财融合的财务转型的成功实践。

在研究过程中，也存在不足。由于企业所处的环境不一样，受企业文化、管理环境等多种因素的影响，基于业财融合的财务转型路径的侧重点也会有差异，有些还是需要具体问题具体分析。越来越多的企业在发展过程中采用了业财融合来实现财务转型，对此的研究具有现实意义。笔者将继续关注基于业财融合的财务转型在不同行业的实践情况，加强相关案例的研究。