如何构造供应链韧性的有效机制？

李维安，马 茵

(1.南开大学 中国公司治理研究院，天津 300071；2.天津财经大学 商学院，天津 300222；3.天津交通职业学院，天津 300110)

一、引言

COVID-19疫情的大爆发给全球供应链带来了亘古未有的风险冲击。邓白氏商业资料公司的数据评价可见，世界排名前千强企业中，高达94%的企业出现供应链中断，其中汽车制造产业和电子产品制造产业影响最为严重。外部供应市场环境的动荡变化，造成即使是规模巨大的超级企业，如若出现供应中断的情况，都将会面临严重的经济问题或者破产倒闭的重大风险。现有企业的管理模式习惯于去解决事后问题，而不擅长在管理全过程中预测监管，导致在面对全球化市场的高不确定性、复杂性的背景下，仅仅依赖于“出事解决”的策略是不足以解决企业风险的。因此，全面构建系统、韧性的供应链势在必行。

如何构建持续有效的韧性供应链？众说纷纭。一方面，学者们研究重心聚焦在企业所拥有的动态能力对供应链持续性的影响[1]，认为供应链动态能力的构建可以有效抗击风险，防止供应链中断[2]。研究表明在遭受意外(或低概率)事件时，动态能力对企业产生高绩效的影响是显著的[3]，但又如ZAHRA等(2006)所示，动态能力的现有文献，大部分都缺乏实证，研究中对于如何测量也没有一个清晰的界定[4]，并且关于动态能力的要素构成及要素对供应链韧性形成与提升有没有影响以及如何影响等都还没有深入研究。另一方面，大量学者呼吁关注组织所采取的何种举措影响供应链可持续发展[5-6]。供应链运作所涉及的行业特点(即资产、流程、优先事项和能力的灵活性/专业化)、供应链的可持续性导向(即可持续性嵌不嵌入供应链核心价值观)以及外部环境变化(包含市场环境与自然环境)，都会引起特定的供应链突发事件。而供应链在面临各种阻力的同时会根据不同情况采取主动行动，这些行动的本质都是为了避免供应链中断而实现可持续发展。

今天的公司在一个日益动荡和不可预测的市场中竞争[7]，企业虽不能阻止所有中断的发生，但减轻意外风险，特别是采购、制造和交付等能导致物流中断的这种内部风险，则可以通过构建灵活、速度、可见和协作的、具有复原力的供应链来实现[8]。但反言之，企业如若只是聚焦于在困境中如何恢复、维持发展(如复原力、弹性)，而不考虑如何在困境中适应、转型发展(如韧性)，结果仍旧是“困兽之斗”。现有研究大多局限于用复原力、弹性来度量供应链受到冲击后的可持续状态，而忽略了数字化经济、供给侧改革从减法转向加法等转型市场背景下，对企业所提出的要能够迅速适应环境快速变化的要求。因此，如何从弹性机制上升到韧性机制，如何界定供应链韧性？都需要深入探讨。

商业环境的复杂、多变性，使企业面临着因供应不稳而受到干扰的风险。现有研究虽从动态能力或组织举措单一层面因素对供应链稳定性的作用做了诸多探讨，但大部分都囿于多元回归或交互效应分析(假设变量独立，因果关系对称)[9],鲜少有研究探讨企业能力与举措间因素的协同效应，以及这些效应如何达成供应链高韧性的效果。因此，从整体分析的视角出发，揭示当前复杂动荡的经济背景下企业动态能力与组织举措多重条件间的联动匹配关系，有助于充分理解构建供应链韧性有效机制的依赖路径与因果复杂性，进而推动解决“为何企业能力不弱，却也在突发事件冲击下苟延残喘”等这类长期引起困扰的现实问题。本文从企业的动态能力视角出发，结合企业预防供应链中断的措施方法，应用组态思维，混合必要条件分析(NCA)和定性比较分析(QCA)方法，整合动态能力与组织举措层面的多种因素，分析必要和充分两类因果关系[10]，阐释有效供应链韧性机制背后的多重条件间复杂互动本质。本研究试图回答以下问题：在不同的动态能力、不同的组织举措下能形成哪些实现供应链韧性的路径？又有哪些模式会制约韧性？通过有效路径分析，能构建何种有效机制？

二、文献综述与模型构建

(一)供应链韧性概述

COVID-19的快速传播，导致全球范围内各行各业经济活动纷纷停摆，生产的停工与物流不畅，使全球供应链受到了沉重打击，业内人士纷纷提出要构建韧性的供应链。何谓韧性？最初来源于物理学解释，意思是当材料受到外来冲击力或作用力导致材料本身形状发生变化时，为避免形变发生折断而产生的反作用力称为材料韧性。而随着研究深入和学科的发展借鉴，社会学就把把韧性定义为，社会系统对干扰的一种抗击力。而后塔勒布(2012)提出“反脆弱”一词来界定韧性，称为塔勒布韧性(企业韧性)[11]。意思是企业在波动、随机、混乱和压力、风险等环境时，不仅能在危机中存活，更能在困境中成长。相较于韧性的物理学定义与反脆弱概念的区别，前者强调受到冲击时抵抗外力和维持原状的复原力，追求的是坚韧，而反脆弱性则强调受到外力冲击时受益且变强，是一种转“危”为“机”的过程。

从现实事件的影响结果来看，如果企业没有积极主动、全面的供应链弹性方法，建立应对不可预见性中断风险的适应能力机制,那么公司就无法阻止中断的发生。现有研究从抗击中断风险角度出发，提出应急恢复措施，以降低影响，提高复原速度。QUAN等(2016)认为企业在受到中断危机时，可通过上下游企业的协作，实现持续供应，进而减轻负面影响[12]。LEE和RHA(2016)认为突发情况下组织的灵活变通，可以提升链条弹性，从而应对中断风险[13]。刘家国等(2015)则基于供应链不确定风险的背景下，研究了如何构建降低其脆弱性机制，结果表明供应链弹性的提升可以降低其脆弱性[14]。文献多从复原力角度分析供应链受到中断风险时，如何恢复其原始水平，结论体现供应链的坚韧性。还有学者从事前控制的角度探讨了应对中断风险的方法，首先，供应链应具备警觉性，拥有敏捷供应链的公司能够比其竞争对手更好地同步供应和需求[15]，从而对商业环境中不可预见的变化做出更具竞争性的反应和响应[7]，这体现出供应链的适应性。现有研究虽审视了敏捷性或弹性对供应链中断的作用，但都集中在供应链在遇到风险时，如何迅速对危机做出反应并恢复到原先的生产水平方面，尚未有研究从供应链在风险中受益变强角度进行研究。因此，提出供应链韧性这一概念，以揭示供应链在面临中断等风险时，如何通过快速响应，在特定情境下恢复生产，实现受益。本文依据塔勒布韧性概念，提出供应链韧性。其次，“反脆弱性”的供应链韧性实际上是弹性和敏捷性的升级考量，供应链不仅应该有应急性恢复生产的弹性能力，还应该有迅速转变、响应客户需求的敏捷性，才能在危机中发展壮大自己。最后，核心能力是企业在动荡的市场环境以及正当竞争中确保企业核心地位、扩大经济规模的主要力量[16],如若没有核心能力，企业解决不了“卡脖子”难题，就会随时面临供应商胁迫的中断压力，更不要提企业的永续发展。综上，供应链韧性是指供应链在受到冲击、面临中断风险时，具有核心能力的企业能够迅速调整组织结构，灵活统筹企业资源等措施应对环境变化，在新环境下快速响应顾客需求，恢复供应状态保证持续供应，使之在危机中受益的能力。

(二)动态能力与组织举措对供应链韧性的作用机制

依据资源基础论观点，在企业中存有多种资源，既有有形也有无形的，正是由于这些资源的存在，才形成了企业具有的独特的能力，是企业在竞争中保持强势的来源。动态能力视角则从资源基础论的观点发展而来[17]，它是企业面对环境变化积极调整其状态的一种能力，而这种能力主要是由企业内外竞争力重整、重建等方式形成。如果说资源基础理论侧重于资源识别和资源选择，那么动态能力视角则强调资源部署和能力建设，以适应技术和客户等环境的变化[18]。

现有研究认为，每个行业都面临着动态环境和不可预见的变化，仅靠供应链能力无法产生最佳的运营业绩[16]。因为供应链能力仅是“将资产组合在一起并使其能够有利部署的胶水”[19]，但若需整合供需双方能力来对不断变化的动态环境做出最佳反应，则要用供应链的动态能力。简言之，能力以动态的方式结合起来，可以最有效地应对变化。因此，文献从组织感知能力[20]、整合能力[21]、协作能力等动态能力构建方面探讨了提高韧性的方法。TEECE(2007)制定了一个综合的动态能力建设框架，包括：感知机会和威胁、抓住机会和重新配置公司的有形和无形资产，研究发现发展动态能力是企业保持竞争优势的重要因素，这种能力使企业能够建立复原力，减轻企业中断风险，提高企业绩效[22]。LEE和RHA(2016)基于双元理论，指出企业可以通过适应现有资源以及把握新机遇两个方面来构建供应链弹性[13]，最终结果不仅可以避免中断风险同时也可以提高绩效。动态能力视角解释了不确定性和动态商业环境形成的市场条件，有效的动态能力有助于公司形成竞争优势(公司适应环境不确定性和变化的能力)，从而使公司能够领先于竞争对手并保持优势[23]。一个动态的供应链能力建设过程可以帮助供应链更有韧性[5]。

然而，现状表明并非所有的具有动态能力的供应链就一定能积极应对风险，比如当年北欧手机巨头爱立信的破产，无疑证明即使企业拥有良好的动态能力，在面对危机时没有采取有效的组织举措，也会导致企业停摆。学者们意识到不应忽视组织举措的主导作用[5]，并尝试从组织内部、供应链上下游等视角出发，深入挖掘供应链韧性的内在机理[24]。事实上，组织举措在很大程度上也决定着动态能力的构建与发展，影响企业动态能力与供应链韧性的适配，而现有研究却对此缺乏充足考量。供应链举措的重点是实现价值链中职能内部、职能之间以及公司与其外部伙伴之间的一体化，其目的是整合活动、功能和系统，以创造材料、产品和信息无缝地在供应链上流动的过程，使竞争对手不能轻易匹配[24]。VICKERY等(2010)提出了3种类型的供应链举措，分别是供应商举措、组织内举措以及业务举措[5]。供应商举措是组织间供应商开发、供应商伙伴关系和通过准时采购实现与供应商的集成，其与满足客户多变需求下的敏捷交付存在积极关系；组织内举措被定义为全企业范围的合作举措，包括跨职能团队、开放的组织结构和跨部门流程改进；业务举措的目的是简化和稳定生产过程，提高反应能力的活动。这些举措能使公司更好地感知和迅速应对多变的消费者需求和市场条件，提升了组织韧性。

综上所述，虽然现有文献在对供应链抗击中断风险的研究成果颇丰，但通常只局限于动态能力或组织举措的某一层面对其作用或影响，而单靠供应链的某一能力或举措也并不足以降低供应链风险[25]。本文认为，动态能力的构建本身具有风险应对的针对性与反应性，而组织举措的差异会导致企业对动态能力感知和响应的差异，时有造成企业面对危机“心有余而力不足”的状况。此外，若组织举措有误，即使拥有完善的动态能力，也会存在“无力回天”的状况。不难看出，组织举措与动态能力之间存在相对匹配的关系，但现有基于“净效应”思维的回归分析，则难以有效解释这两个层面不同条件间的匹配、互动关系。

(三)模型构建

本文试图将组织举措纳入组态分析的逻辑，与动态能力相匹配，构建“动态能力+组织举措—韧性机制”的整体分析框架，以探析动态能力与组织举措因素的组态效应对供应链韧性的影响。本文参考CHRISTOPHER和LEE(2004)与TEECE等(1997)的研究[20-21]，将供应链的动态能力划分为感知、资源整合以及组织灵活性3种能力。另外，在VICKERY等(2010)的研究基础上[5]，本文将组织举措划分为外部举措、内部举措以及精益生产。即通过动态能力与组织举措两个层面的6个前因条件来探讨影响供应链韧性差异的多重并发前因及动态匹配机制。为便于后文撰写，本文将各前因条件进行简要命名，其中，动态能力层面，感知能力(Sensing Capability，简称SC)、资源整合能力(Resource Integration Capability，简称RIC)、组织灵活性(Organizational Flexibility，简称OF)；组织举措层面，外部举措(External Initiatives ，简称EI)、内部举措(Internal Initiatives，简称II)、精益生产(Lean Production，简称LP)。模型构建如图1所示。

1.动态能力层面

基于动态能力视角构建供应链韧性机制，成果颇丰，但也尚未达成统一认识。TEECE等(1997)提出在竞争格局变化的市场中，企业通过集成、建立和重置内外部资源的动态能力，不仅可以应对多变的外部环境，而且能够保持企业的核心地位[21]。TEECE(2007)认为感知能力也同样重要，可提升组织的灵活性[22]。本文认为，供应链在面对中断风险时，并不能仅仅依靠应变能力，而是应该“未雨绸缪”，从平时就应深入了解环境变化。将动态能力按照企业的成长逻辑，界定为感知市场环境变化的能力、遇到冲击时整合资源的能力以及在突发情况下灵活调整组织的能力。

图1 供应链韧性的有效机制模型

感知能力，即能够监测上、下游库存、需求和供应条件以及生产和采购的确切信息，密切关注市场环境动态[20]。供应链的感知能力可以帮助提高企业操作性能，如装配精度、客户服务和库存周转率，从而获得竞争优势，进而提高反应能力。其次感知能力能够帮助企业监测环境以发现或预测变化，为中断做准备，甚至可以避免中断。感知能力强的企业警觉性更高、更易发现风险，能提前做好应对措施。

为实现通过感知能力预知威胁、机会，以获得竞争优势，则公司应有可重构的灵活性，有效地将现有资源整合、构建新组合[22]。灵活的重构可以使其获得更多的资产来管控风险，以实现销售增长和竞争优势[21-22]。

组织需要灵活快速高效地执行决策，特别是跨各种职能的决策。灵活性是指在保持高性能的同时，重组供应链资产、策略和操作以应对或适应信息系统、产品、客户和供应商变化的能力。组织灵活性不仅可以节省企业资金和时间，而且还可以减少库存和应对市场变化所需的资源，通过灵活性和协作，可以提升供应链的复原力，降低供应链的脆弱性。组织灵活性被认为是降低供应链风险的关键杠杆之一。

2.组织举措方面

本文在VICKERY等(2010)的研究基础上[5]，从企业内外部措施以及生产措施3方面进行组织举措的界定。供应商作为公司外部利益相关者，其所作所为对公司都会产生关联影响。在外部举措方面，如果能将供应商尽早列入公司活动、强化管理第三方物流等，都可有效降低供应链风险。史丽萍等(2014)认为，如果公司与其供应商存有诚信契约，且供应商相对集中，则可有效改善供应链的脆弱性[6]。公司与供应商稳固的关系链接，不仅有利于降低公司的营运成本，更可能在公司意图恢复原有水平时，这种链接也更容易满足其各类要求。从内部举措来看，研究认为信息的共享，能够实现企业部门间的沟通与协作，进而可提高供应链柔性；从能力冗余角度来看，如若链上的各个企业都能保有充裕的动态能力，便可以积极应对各种变化；从生产角度看，精益制造可以通过较少的资源消耗，生产品质优良的产品，以满足消费者需求,且生产商可以采取灵活的生产流程，降低生产线转换的时间间隔等措施实现供应链敏捷性，降低供应链脆弱性。

三、研究方法与设计

(一)NCA与QCA混合的方法

20 世纪80年代，RIHOUX和RAGIN提出用以解决组态现象相互依赖性和因果复杂性的一种“案例导向”方法，简称 QCA方法[26]。QCA主要是识别造成结果的前因条件，以及界定前因条件是充分或是必要条件，它关注点在因果关系的多样性、复杂性[27]。虽然QCA 可以识别必要关系，但其只是定性地陈述“一个条件对于一个结果是必要的还是不必要的”，没有定量地体现必要程度，即“一个条件在什么程度时才是一个结果的必要条件”，因此本文采用必要条件分析的新方法 NCA[28]，来补充QCA在必要条件分析上的量化程度。

本文首先用NCA方法检验动态能力与组织举措是否是产生高供应链韧性的必要条件，若是，则确定在何种水平上是，并同时用 QCA 检验必要条件分析结果的稳健性，看是否一致。其次借用QCA方法深入探索前因变量和结果变量之间存在的复杂因果机制。由于QCA 采用整体视角、跨案例比较分析，致力于探索哪些条件要素的组态引起预期结果的出现，哪些组态引起预期结果缺乏或不存在等因果复杂性问题[29]，因此适用于研究供应链韧性这种受多方因素影响、形成机制复杂的现况。最后研究选取27个案例，属于中等样本数量，符合QCA方法的案例选择条件。此外从方法上来看，中等范围内的样本其条件研究的数量介于4～7个[27]，因此本文变量选择也符合要求。

(二)变量的测量

为保证量表信效度，主要是参考了国内外已经发表的成熟问卷内容，使内容效度有效。各变量数据主要通过Likert七级量表获取(量表的1～7分别代表“非常不同意”到“非常同意”的递增程度)。

1.结果变量

供应链韧性。根据前文提出的韧性概念，提炼韧性的3个特征：核心能力、弹性和敏捷性。借鉴WANG等(2004)在中国情境下测量科技公司核心竞争力时所使用的量表[30]，构成本文核心能力的5个题项。典型题项如“我们有强势发展的核心业务”等。借鉴EMMA等(2014)对供应链弹性的研究量表[31]，构成本文弹性的4个题项。典型题项如“我们可以快速地处理中断”等。借鉴NEZIH等(2018)和 BLOME等(2013)所研究的供应链敏捷性所使用的量表[32-33]，构成本文敏捷性的4个题项，它衡量了公司应对不断变化的需求和修改产品组合需求的能力，以及应对供应侧问题的能力。典型题项如“我们能够对供应方面的变化做出充分快速的反应(如补偿自发的供应商中断，交货失败，市场短缺)”等。

2.前因条件

(1)动态能力。第一，市场感知能力。该变量反映公司感知市场机会和威胁的能力[22]，能监测环境动态、把握市场动向。借鉴ASLAM等(2018)对客户需求、市场趋势等更广泛的市场环境的分析量表[2]，构成本文市场感知能力的5个题项。典型题项如“我们对环境变化能预先反应”等。第二，资源整合能力。该变量反映企业资源利用的过程，是企业发展与成长的前提[4]。借鉴GE和DONG(2008)对资源整合过程与风险绩效的研究量表[34]，构成本文资源整合能力的5个题项。典型题项如“我们善于与外部建立关系网络以获取资源”等。第三，组织灵活性。该变量反映组织有能力应对需求和供应不确定性，从而获得竞争优势。借鉴DUBEY等(2019)[35]和HAO等(2010)[1]研究的组织灵活性量表，构成本文资源整合能力的5个题项。典型题项如“组织在改变组织结构方面比我们的竞争对手更灵活”等。

(2)组织举措。第一，内部举措。该变量反映公司的不同部门和职能领域应该作为一个整合过程的一部分来运作，内部举措打破了功能障碍，产生合作，以满足客户的要求。信息共享、联合规划、跨职能小组和协同工作是这一进程的重要组成部分。借鉴FLYNN等(2010)在供应链集成中内部集成的研究量表[36]，构成本文内部举措5个题项。典型题项如“组织内各部门间实时进行整合和联系”等。第二，外部举措。在供应链外部举措中，研究主要集中在供应商以及客户整合方面[37]。在竞争环境中，供应商整合促进了供应链中的资源可用性，而高度的客户集成有助于实现灵活性，二者都有助于降低总成本，提高质量以及终端产品的响应性。因此，制造企业在管理企业的同时，也应该整合和管理上下游企业。借鉴MISHRA等(2018，2019)[37-38]以及FLYNN等(2010)[36]研究量表，整理构成外部举措6个题项。典型题项如“主要供应商参与我们的计划和目标制定活动”。第三，精益生产。精益生产是基于最佳实践的制造战略，它被广泛认为是竞争力的承诺。借鉴DVID和KRISZTINA(2013)实证下的精益生产研究量表[39]，构成本研究精益生产的5个题项。典型题项如“我们实施流程重组(或再造)，或采用流水线生产”。

(三)样本采集与处理

1.问卷设计与修订

在初步构建问卷后，发送给相关领域专家学者以及企业人才进行语境探讨，使题项语义更符合中国情境。

问卷设计步骤如下：①首先，进行了英语题项的翻译和回译程序，先自行翻译，再请两位硕士研究生将其回译为英文，反复修改文字表述，以减少问卷翻译不准确或模糊性带来的偏差，形成初始问卷；②其次，邀请物流领域内两名学术专家及两位行业专家对问卷进行修改和完善；③最后，为了保证问卷的质量，在正式调查之前，先进行了预调研，由天津财经大学MBA学员以及在企业工作两年以上的本科学生参与。预调研阶段，得到有效问卷60份。

在进行预调研问卷的信效度分析和探索性因子分析中，整体数据表明结果良好。信度水平中，3个维度的Cronbach’sα均大于0.80。维度KMO值均大于0.70，总体KMO值为0.673。在Bartlett球形度检验中，结果达到显著水平，表明适合进行探索性因子分析。而对于因子载荷小于0.5，结果显示有两个题项，进行了删除。分别是“OF4：组织能快速高效地应对公共政策的变化”以及“II2：组织内部职能部门间定期举行的部门间会议”。总体上问卷具有良好的结构效度。

通过对量表进行以上修改，较好地确保了有效性并形成最终量表。

2.数据收集

在学校合作企业中筛选了小部分核心企业(如“丰田”“人人乐”等)，基于这些核心企业，顺着他们的供应链发放问卷。为保证样本的多样性，在校企合作单位中又筛选一部分涉及供应链业务的企业随机发放。

为保证问卷调研质量，对企业的中高层以上人员发放，他们能够把握企业整体动态以及深刻了解活动内容。问卷发放工作从2020年10月开始，到2021年1月结束，历时将近3个月，共发放380份，其中收回226份，根据下发问卷的结果，考虑缺失项、反向问题、作答时间、自我报告是否认真作答进行甄别，最后确定有效量表192份，其回收率50.52%。具体包含以下3种问卷发放方式：①在进行企业参观时，发放纸质问卷，成功发放问卷80份，回收45份，有效问卷23份；②利用校企关系对企业管理层发放问卷，在问卷星上创建电子量表，使用E-mail、微信、QQ等社交软件发送二维码进行调研，成功发放295份，回收176份，有效164份；③电话访问相关企业人员，共联系5人次答卷，回收5份问卷。

表1显示了样本企业以及受访人的统计情况，总体来说，样本企业分布较为广泛和分散，因此，选取的样本具有较好代表性。此外，为了避免共同方法偏差，在正式调研前，使用清晰简明的题项随机排列，通过不同方式(纸质问卷、电子问卷、电话访问等)让受访者匿名填卷。在整理数据后，利用CFA检验共同方法偏差，结果显示，卡方自由度值为3.991，高于标准(>3)，并且GFI,CFI,NFI,NNFI这4个指标值都明显偏差标准值(>0.9)，RMSEA和RMR值均大于0.1，也严重偏差标准值。其他指标比如AGFI,IFI,PGFI,PNFI等也严重偏差标准值(>0.9)这一标准，说明模型拟合度很差，即说明无共同方法偏差问题。

进一步，对各因子进行信效度检验。根据结果显示，按照标准化因子载荷小于0.5的题项(SC3、SC5、RIC4、RIC5、LP1、LP2)删减后，检验结果如表2所示。在企业动态能力维度、组织举措维度以及供应链韧性的Cronbach’sα系数和CR值大于0.7，对应的AVE值均大于0.5，表明量表有较好的信效度。

表1 样本特征

3.描述性统计

在进行描述性统计分析之前，将原始数据对变量下的各个指标进行了加总平均处理，用SPSS21进行分析(见表3)。

4.变量的校准

研究采用直接法把变量校准为模糊集。由于本文的供应链韧性概念较新，且各维度的变量跟企业实际情况密切相关，因而很难用固定值衡量，缺乏外部和理论标准，故参照先前的研究[40]，本文将6个条件变量与1个结果变量(供应链韧性)的3个校准点，完全隶属、交叉点、不完全隶属分别设定为案例样本描述性统计分析的上四分位数(75%)、中位数(50%)与下四分位数(25%)。非高供应链韧性的校准通过高供应链韧性的非集实现。变量校准锚点见表4。

四、实证分析结果

(一)必要条件分析

本文所用的NCA方法，不仅可以识别特定条件是否是某一结果的必要条件，还可以分析必要条件的效应量，即瓶颈水平，它代表产生特定结果所需必要条件的最低水平。首先采用NCA方法来检验是否存在某一特定条件为产生供应链韧性的必要条件①。

表2 各变量的信效度检验

表4 集合与校准点统计

NCA方法既可以处理连续变量，又可以处理离散变量。若X和Y都是连续的或离散的，并且有 5个或以上的水平，则使用上限回归(Ceiling Regression，CR)生成上限函数；若X和Y是二分法变量或不到5级的离散变量，则使用上限包络分析(Ceiling Envelopment，CE)生成函数。表5是通过CR和CE②两种不同的估计方法计算所得结果，而判断是否存在必要条件，需要满足两个条件：效应量(d)不小于0.1，且Monte Carlo simulations of permutation 的检验显示效应量是显著的[26]。从结果来看，内部举措和外部举措虽然效应量大于0.1，属于中等效应，但其检验结果并不显著(>0.05)，所以并不能认定为供应链韧性的必要条件，同时，感知能力和精益生产效应量为小效应且结果并不显著，也不属于供应链韧性的必要条件。而资源整合能力(p=1.0)和组织灵活性(p=1.0)的检验结果都不显著，表明他们也不是供应链韧性的必要条件。

进一步，在表6瓶颈水平表中③，展示了瓶颈分析结果。从表6中可知，感知能力和组织举措对供应链韧性水平存在有一定的瓶颈，如数据所示，当达到70%的供应链韧性水平，需要1.8%水平的感知能力，16.5%水平的内部举措，16.4%水平的外部举措和1.7%水平的精益生产，而资源整合和组织灵活性都不存在瓶颈水平。本文进一步采用 QCA 方法检验必要条件，结果如表7所示。对于高供应链韧性，单个条件必要性的一致性普遍较低(<0.9)。这一结果与 NCA 结果一致，即不存在产生高供应链韧性的必要前因条件。同时，为避免在结果处理中的超集以及规避必要条件在简约解中丢失，用 QCA 方法检验了非高供应链韧性的必要条件，结果表明，缺乏内部举措(～II)(>0.9)，会引起非高供应链韧性。

表5 NCA方法必要条件分析结果

(二)组态分析

本文采用 QCA3.0 软件，分别分析导致高供应链韧性和非高供应链韧性的环境组态，这些不同的组态表示实现同一结果(高供应链韧性和非高供应链韧性)的不同环境条件。实证基于前期必要条件分析，将各前因条件纳入模糊集真值表分析程序，采用默认设置：案例频数阈值为1，原始一致性阈值高于0.8，并选用PRI一致性大于0.70的标准值。通过反实事分析将中间解与简约解进行嵌套关系对比，识别每个解的核心条件：既在中间解也在简约解中出现的条件以及必要条件为该解的核心条件，只在中间解中出现的条件为边缘条件[29]。最后根据组态理论化过程，对结果组态进行命名分析。下文将结合案例，对组态结果进行详述。

表6 NCA方法瓶颈水平分析结果 单位：%

1.产生高供应链韧性的组态模式分析

由于缺乏前因条件影响结果确切方向的证据和理论，同时，必要条件检验中未出现对结果解释力度大的前因条件，故本研究假设单个前因条件“出现或缺乏”均可导致高供应链韧性。结果显示(见表8)，产生高供应链韧性的组态有两条(H1和H2)。两条路径的一致性均大于0.80，即都是高供应链韧性的充分条件；同时解的总体一致性为0.966，进一步验证了两条路径的充分性；解的总体覆盖度为0.735，表明求得的组态是解释高供应链韧性的主要原因。

表8 产生供应链高韧性、非高韧性的组态

鉴于产生高供应链韧性的两组路径中都出现了核心条件：组织灵活性和精益生产(OF×LP)，为了更好地识别不同模式的差异性，本文根据两条路径条件的出现情况，结合案例企业调研中观察到的实际现象，将其分别命名为组织举措引导型与内外协同型：

(1)组态H1(行为主导型)：OF×II×EI×LP,指出高组织灵活性和高精益生产为核心条件，互补高内部举措和高外部举措为边缘条件的环境生态可以产生高供应链韧性。H1表明，企业的动态能力不论是否具有感知环境和资源整合的能力，只要企业组织在面对突发情况下能灵活应对并采取有效组织举措加以配合，就能产生高供应链韧性，抗击链条内外突发风险，保持供应链的有序运作。在此组态下的典型企业代表有七匹狼实业股份有限公司、爱知锻造公司、人人乐等。根据公开资料及统计数据显示④，这些企业在组织运作方面的措施都较为完善和成熟，在遇到极端情况下，都能够迅速实施自救行为，抗击风险。以七匹狼为例，疫情期间，公众被困在家，恢复营业之后又面临“限流”导致实体店铺经营骤减，针对以上难题，公司从“新产品”“新渠道”入手，防止运营停滞。在新产品方面，七匹狼对深入消费市场，结合当下热点，生产了一系列的文创产品(精益生产)，比如“逆行斗士”系列和“自然守护者”系列，吸引了更多的年轻客户群体关注；新渠道方面，七匹狼重点开展线上渠道，开通直播、APP、微信店铺等(组织灵活性)，在后疫情时代也维持其相应发展。公司发掘一批优秀的营销人员，进行直播培训，同时借用“名人效应”，发起高管直播(内部举措)，取得良好效果。七匹狼构建的直播系统、千店千面APP及搭建门店社群体系(外部举措)，实现了多渠道融合，保证了疫情后企业经营的延续。在后期结合实证结果整理案例的过程中发现，这类组态下的企业在面对突发情况，都及时调整了组织结构，显示了良好的组织灵活度，同时企业进行数字化经营变革，采取多种措施，借用大数据分析工具，实现数据驱动智能，提高营运效率保证了链条稳固。

(2)组态H2(能力行为协同型)：SC×～RIC×OF×～II×～EI×LP,指出高组织灵活性和高精益生产为核心条件，互补高感知能力和非高资源整合能力、非高内部举措和非高外部举措为边缘条件的环境生态也可以实现高供应链韧性。H2表明，企业在危机当下，能够灵活组织企业部门，快速响应，保证企业迅速投入生产，同时对市场环境变化有一定的敏感度，就能产生高供应链韧性，保持供应链的有序运作。此组态的典型案例是富士康工业互联网股份有限公司，首先，该公司具有高效的制造能力，且实现了智能化生产，其深圳的“柔性装配作业智能工厂”成功入选WEF“制造业灯塔工厂”，能够实现新产品的快速量产(精益生产)。其次，富士康在疫情重创下找到了危中之机，凭借智能制造核心技术，串联“人流、物流、过程流、讯流、金流、技术流”的海量信息，利用工业互联网实现了数据与实业的高度结合(产业链重构)，改变了产业生产模式，解锁了行业新机遇。最后，在应对经济风险方面，富士康借由全球供应链体系，能够在全球实现统一调配与制造，通过最优方案的选择，以实现消费者需求(灵活应对宏观风险)；同时为了抵消行业更新迭代快、波动大的威胁，其链条上下都加大了研发投入，以实现持续创新，推陈出新应对市场变化(感应行业风险)；此外还时刻关注重要原材料的价格，并与重要供应商达成战略同盟，优化升级管理体系(市场敏感性)。不难看出，富士康不仅有能够化解各种危机的优越能力，也能够在危机中快速调动上下游资源，及时制定有效措施。

重新审视两条产生高供应链韧性的模式发现，H1组态的覆盖度较高，它能够解释高供应链韧性结果的63%，同时覆盖了10个案例，表明较多的企业是通过高组织灵活性和高组织举措协同驱动供应链韧性的提升。此外，两类组态模式也表明供应链稳固并非只有单一路径，只要适当的企业动态能力与相应的组织举措联动匹配，均可殊途同归提升供应链韧性。结果验证了两者能够联动匹配实现供应链的稳固效应。

2.产生非高供应链韧性的组态模式分析

研究同时检验了导致非高供应链韧性的组态环境，在反事实分析时，根据必要条件检验结果，将内部举措设置为“缺乏”(～II是～SCT的必要条件)，其余条件则假设“出现或缺乏”均可导致高供应链韧性，结果(表8)显示有两条路径(NH1和NH2)。路径一致性为大于0.80，总体覆盖度为0.734，表明结果组态是结果变量的充分条件，且解释了近73%产生非高供应链韧性的原因。

首先，组态NH1显示，无论企业是否具有资源整合能力，只要企业在缺乏感知能力，缺乏组织灵活性以及缺乏组织举措的条件情况下，供应链韧性必然不会很高。其次，组态NH2显示，无论企业是否具有环境的感知能力，在缺乏灵活性和组织举措的同时，即便是有高的资源整合能力，企业所涉及的供应链韧性也不会很高。最后，对比上述4个组态，发现影响供应链韧性的原因具有非对称性，即两类高供应链韧性模式并不是非高模式的对立面。本文发现路径NH1和NH2都呈现出企业自身能力不足影响供应链韧性的特征，即企业的内部举措跟不上市场环境发展，再加上组织灵活度不够，不论动态能力如何，都导致了非高的供应链韧性。

(三)稳健性检验

为确保产生高供应链韧性组态的稳健性，本研究通过调整案例频数以及改变校准临界值两种方法进行稳健性检验。首先，将案例数阈值从1调整至2，其结果相较于调整前基本一致；其次，将所有变量的锚点改为二八分位数进行校准，完全隶属临界值变更为80%分位数，完全不隶属临界值变更为20%分位数，一致性阈值为0.80，案例频数不变，产生的组态基本一致。根据SCHNEIDER和WAGEMANN(2012)提出的两个判定标准(拟合参数差异和集合关系状态)[41]，表明稳健性检验显示结果稳健。

五、结论、讨论与展望

(一)研究结论

1.构建“能力+措施”模式的协同应急治理机制

在前期对企业的调查研究中发现，突发事件引起的供应链中断多囿于不能采取有效措施以及动态应对危机的困境。以丰田汽车为例，虽然它在管理手段上采用了看板管理，JIT模式也能极大地降低生产成本，但在某种程度上却不能应对风险。2020年初，丰田中国虑到各种因素，如政策的限制以及原材料短缺等情况，决定停止中国工厂的运营；2021年，又由于半导体短缺、芯片断供问题以及日本地震，日本丰田高达14条生产线停产。种种案例表明，企业在应对供应链风险时，并不能仅仅局限在建立危机防御机制方面，而是要对企业能力以及组织举措的综合考量。从动态能力研究视角，“能力”的构成并不仅限于危机过程中的“应对能力”，也包括抗压、存续、适应、可持续发展等一系列内容；“举措”的构成也并不是在遇到危机时所采取的补救措施，而应在日常管理过程中做到预防、规范、警醒、制度化以及灵活变通的一系列措施。作为管理者，应积极协调动态能力与组织举措来应对供应链中断，实现在动荡的全球市场环境中构建韧性供应链。因此，构建“能力+措施”模式的协同应急治理机制，才能有效实现供应链的可持续发展。

2.构建供应链“常态治理+应急治理”双元模式治理机制

文献表明，在高度不确定性的环境中，组织的“双元性”不仅可以使组织维持短期生存，而且又能谋求长期持续发展。组织通过利用和探索的共同追求，既具创新性、灵活性和有效性，同时又保证稳定性、程序化和效率。所以，优良的组织环境可以使成员同时兼顾工作中的利用和探索，当他们努力有效时(做正确的事情)，也会考虑如何高效(把事情做好)。借助组织“双元性”的特性来谋求供应链不同发展态势的共同发展。基于此，供应链治理应强化“常态+应急”治理模式，在常态治理下，侧重供应链主体的效率与合法性[42]，强调日常管理和经营过程中的高效、稳定和责任；应急治理较之常态治理，则强调链条韧性与安全，即系统在受到冲击后能迅速响应，持续生产制造的过程。只有这样，才能系统构建完善的供应链治理机制，实现长期可持续发展。

(二)讨论与展望

1.理论贡献与实践意义

本文采取了NCA和QCA相结合的混合研究法。必要性和充分性是两种不同的因果关系，因此将两者结合研究具有新的理论意义。现有对供应链韧性的研究，还未出现NCA和QCA混合的方法。

本文基于企业的动态能力与组织举措对供应链韧性的影响研究，启发不同的企业可以根据自己所具备的动态能力和行为措施，改变供应链上下游关系，把握影响因素的组合优化，从而提高供应链韧性。本文组态结果的实践意义在于探究了两条高供应链韧性的实现路径：H1表明，企业的动态能力不论是否具有感知环境和资源整合的能力，只要企业组织在面对突发情况下能灵活应对并采取有效组织举措加以配合，就能产生高供应链韧性，抗击链条内外突发风险，保持供应链的有序运作；H2表明，企业在面对突发状况下，能够灵活组织企业部门，快速响应，保证企业迅速投入生产，同时对市场环境变化有一定的敏感度，就能产生高供应链韧性，保持供应链的有序运作。因此，企业应把握好各因素之间的动态匹配关系以及核心条件的作用，才能够准确利用能力与行为条件的复杂联动关系以有效提升供应链韧性。

2.不足与展望

首先，虽对供应链组态效应进行了定性资料的补充与分析，但是同其他QCA研究一样，在深化质性分析上还存在不足；其次，只选取了动态能力与组织举措层面因素对韧性机制的影响，而影响韧性的因素还有很多，未来可以从更广泛的视角进行模型构建和分析；最后，问卷调研，虽有结构化的优势，但也存在不能深入现象研究的劣势，因此分析结果很难对具体现象进行深度剖析。

[注 释]

① 必要条件简单来说就是：“没有X，Y就会不存在”(if the first had not been, the second never had existed)强调了X对Y的限制作用。但是有X，Y就一定存在么？不一定。所以还要继续讨论条件的充分性。因此，首先要明确前因条件中是否有产生供应链韧性的必要条件(也就是瓶颈条件)，只有在确定了是否有瓶颈条件之后，再进行下一步分析。

② CR方法适用离散变量，本文数据符合检测条件，CE方法适用5个类别以下的变量，本文通过两个方法来比较结果的稳健性。

③ 瓶颈水平(%)指达到结果最大观测范围的某一水平，前因条件最大观测范围内需要满足的水平值(%)。

④ 鉴于新冠疫情发生在2020年初，为更好地观测研究对象在维持供应链韧性方面所做的举措及影响，本文主要根据2020年企业年报以及后期回访资料进行分析比对。