企业集团财务信息化管理探讨

陆 伟 特来电新能源股份有限公司

集团企业几乎都是实力雄厚的大企业，一般需要按照集团总部部署的经营方针，通过统一管理，开展大型经济业务活动。无论是否存在产权控制与被控制关系，集团企业总部及下属子公司、分公司等在经济层面必定具有一定的联系，以企业群体的形式存在。从现代视角来看，如果集团企业想要长期、良好地发展，可行性方法之一为：全面革新集团企业的财务管理工作开展模式，与时俱进，积极、科学地探索财务信息化管理的构建方式。

一、集团企业推进财务管理信息化建设的目的分析

(一)全面提高集团企业财务数据的准确性和工作效率

财务管理信息化的首要目的在于，在财务管理工作中使用电脑、手机等具有输入、输出功能的智能终端设备，将基础财务数据输入财务管理软件之后，按照预设的算法程序，完成高阶财务数据信息的计算；基于最终结果，对企业的盈利能力、偿债能力(资产负债率)、成本控制能力、风险应对能力等进行有效评估，在制定下一阶段的发展战略时具有更强的针对性。比如，某上市集团公司在某一年度的基础财务数据为营业总收入、归属净利润、扣非净利润。经过初步转化计算之后，可得出当年营业总收入同比增长、归属净利润同比增长、扣非净利润同比增长、营业总收入滚动环比增长率、归属净利润滚动环比增长率、扣非净利润滚动环比增长率等财务信息。进一步进行系统性计算之后，可以得出净资产收益率(加权)、净资产收益率(扣非/加权)、总资产收益率(加权)、毛利率、净利率等高阶财报数据。如果依靠财务人员手动计算，则在整理集团公司下属各个子公司、分公司一年内不同时期、不同统计周期、差异化统计方式分别对应的财务数据时，出现差错的可能性极大。而成功建立财务信息化管理体系后，集团企业在财务数据收集方面的准确性和工作效率都会显著提升。

(二)可系统性加强集团总部与各子公司之间的多项协作

集团企业规模庞大，一些子公司、分公司可能开设在远离集团总部的区域，在日常运行、财务管理工作开展方面无法完全与集团总部保持一致。基于此，集团企业的各项管理机制应该遵循“整体上统一，遵守底线，实际灵活操作”的原则。在此种方针的指导下，集团企业通过建立财务管理信息化机制，既要及时掌握下属子公司、分公司在日常工作中反馈的与财务相关的新问题，切实了解各自的困难，帮助解决的同时又要严守底线原则，最终做到系统性地加强集团总部与各子公司、分公司之间的多项协作，避免因为财务信息传递不及时、不充分、理解不统一而引发问题。

二、集团企业现阶段财务管理工作中存在的问题

(一)财务管理模式无法同时满足集团总部和子公司的需求

集团企业传统的财务管理模式应用期间，造成的首个问题在于：无法同时满足集团总部和子公司、分公司的需求。如上文所述，一些开设在相对比较偏远地区的子公司、分公司在日常运行、人员管理等方面无法与集团总部看齐。在集团总部，由于负责财务工作的人在工作经验、资历、能力等方面均处于较高水平，故可以在较高要求、标准下完成工作。在一些子公司、分公司中，财务人员的综合能力不足，加上按照集团财务的统一管理模式(这种管理模式并没有考虑到地方分公司、子公司的实际情况)在执行方面存在一定的困难，导致可操作性不强，实际上会严重影响集团企业的财务管理工作水平。

(二)财务管理信息化建设与业务开展无法高质量联动

集团企业进行财务管理信息化建设时，目标必须明确——财务管理信息化管控模式必须辅助集团公司更好地开展业务，二者之间应该产生高质量的联动，不能使财务管理信息化建设陷入“形式主义”。但令人遗憾的是，由于财务管理信息化建设过程中的目标设置存在模糊之处，完善的信息化财务管理机制尚未健全，导致集团企业财务管理信息化与业务开展之间的联动性不足、质量不高，未能在提高集团企业财务、内控管理方面做出突出贡献，亟待加强。

(三)缺乏财务管理信息化需要的复合人才

财务管理信息化的建设需要既懂企业财务又对软件应用和开发比较精通的复合人才，而现在企业的现状是企业虽然拥有各种类型的技术人员，但是同时具备财务和信息技术的人才又非常缺乏，这就使得在财务管理信息化的过程中，企业需要不断地借助外脑来开发适合企业使用的软件，这必将花费企业非常大的精力和财力，同时使得软件的后续服务也不能及时跟上。

三、企业集团财务信息化管理机制建构方法

(一)财务信息化管控机制应同时满足集团总部和子公司的需求

上文提到，集团企业财务信息化管控模式应当同时满足集团总部以及下属子公司、分公司在日常财务管理工作中的需求，财务信息化管理模式建构过程决不能“流于形式、浮于表面”。考虑到集团总部与子/分公司财务工作人员在能力、资历等方面存在的差异，为了尽量弥补，可通过统一搭建、推行财务信息化管理系统的方式进行解决。主要包含三个方面的环境设计。其一，财务信息化管理系统的硬件部分。对集团总部而言，信息化财务管理系统的硬件选择应该遵循“安全性、高可靠性、开放性、经济性”的原则。比如，集团总部可以根据自身财务数据的规模，选择对应数量的硬件设备服务器、存储器等，使集团总部具备“在同一时间高质量接收、存储、分析海量财务数据”的能力。对子/分公司而言，不需要设置服务器和存储器，只需按照集团总部的标准(或适当降低标准)，配置性能优越的办公电脑设备即可。其二，集团总部与子/分公司之间的信息传输网络稳定性、专用性构建质量至关重要。集团企业与一般性质的企业不同，往往时刻面临较大的竞争压力，故必须时刻注重财务信息的安全。具体而言，集团总部与子/分公司之间的财务信息等重要信息的传递渠道不能是缺乏安全加密的常规公用网络，至少也需要在网络运营商处办理加密业务。可选择的方法为：利用光纤骨干网络资源(企业级)，充分借助故障自愈、高带宽利用、优先带宽分配管理技术，完成具有独立性质的财务子网组网，确保集团总部与子/分公司进行财报数据信息及其他重要信息上传、共享时，能够与普通信息之间有明确的界限，保证财务数据处于绝对安全、保密的状态之中。具体而言，集团企业应用的财务管理信息传输渠道不能是常规Windows视窗操作系统，而是应该使用专业的UNIX、Linux操作系统，并以Websphere为中间件，以DBZ为首选数据库。其三，财务信息化管理软件环境设计。集团企业应根据自身的规模、现阶段以及未来相当长一段时间内开展的业务范围，确定财务管理的目标以及实施的具体战术，使信息化财务管理软件中相应的功能模块相互之间能够进行较为合理的搭配，进而同时满足集团总部和子/分公司的财务工作需求。比如，为了满足集团总部在某个统计周期内财务综合管理核算方面的需求，信息化财务管理软件之中应该具备总账管理、应收账款管理、应收/应付账款管理、存货管理、固定资产管理等模块。以此为基础，首先完成集中财务核算平台的搭设。为了实现集团总部对下属子/分公司统一进行财务管理的目的，信息化管理系统中还需设置保障中心、投资管理、全面预算管理、资金集中管理等模块。如此一来，在日常财务管理工作中，集团总部的财务管理人员、技术人员可以在平台中面向各子/分公司发布完整的财报数据提交要求，从而全面保障集团企业的财务工作安全。

(二)财务信息化管控机制应方便一线实际操作，体现集中管理性

上文提到，制约集团企业财务管理工作效率的一个根本性问题在于，集团企业制定的部分财务管理工作策略、工作开展模式不具备一线可操作性，在一定程度上甚至引发了管理混乱，造成财务数据信息统计不及时、统计错误，对集团企业的整体发展十分不利。为了避免这种情况再度发生，要求财务信息化管控机制必须方便一线实际操作，以此为基础，体现集团企业的财务集中管理优势。比如，上文提到的集中财务核算平台、保障中心模块、资金集中管理模块、投资管理等模块，完成搭建之后，集团总部的财务管理人员可以协同技术人员，按照下列流程和标准，向子/分公司的财务管理人员下达统一、完善的工作指令：第一，在平台中首先完成财务数据信息汇总上传的通知，需明确具体的期限范围。第二，明确给出子/分公司需要上传的财务数据报告方式、财务报表编制格式、其他相关资料的排布顺序等。第三，为避免子/分公司的财务人员在上传资料的过程中出现遗漏的情况，在信息化财务管理平台中，还应设置人性化的“提醒”方式。比如，子/分公司的财务管理人员每完成一个财务信息相关文件的上传之后，便需要在对应的“核查”区域点击“√”，表示“已经按照集团总部的要求完成该项文件的上传”。如果子/分公司的财务管理人员认为自己已经按照要求上传完成所有文件资料，则需要在最后一项核查环节中输入上传资料文件的总数量，如果与预设数量完全相同，意味着所有资料都已完成上传，无任何遗漏；如果数量不符，意味着之前的财报数据上传环节中出现遗漏，需立刻进行全面检查。按照这样的信息化管理模式，子/分公司一线财务管理人员的工作质量、工作效率在人性化的“帮助性管理”下，均会大幅度加强，且能够体现集团总部对财务管理工作的“集中领导”性，可行性较高。

(三)财务信息化管控机制应实现与集团业务开展的系统性联动

财务信息化管控机制设计并应用的最终目的在于，应辅助集团业务，全面提高开展效率。基于此，二者之间必须系统性地进行联动。这要求集团企业的财务管理信息化必须具备以下特点：1.集团企业总部和子/分公司执行的会计核算办法、财务管理制度必须全面统一。包含会计政策、会计科目、编码、会计核算等。这是重大原则问题，不可因为不同财务人员的能力水平差异而改变，必须严格执行。2.为了实现全面化、统一化、集中化、高效率管理，集团总部应该在财务信息化管理平台中统一编制既能够囊括重要财务信息，又能避免冗余，还具备自动合并同类数据项功能的报表。将这种报表经由平台向子/分公司的财务部门进行发放，引导子/分公司的财务管理人员只需在业务开展期间，将对应的数据填入指定表格的指定位置，便能够实现财务信息化管控与业务开展的系统性联动，有助于全面提高集团企业财务信息化管理水平。

(四)基于关键项控制与运营效率兼顾的企业集团财务信息化管理侧重点

1.基于财务信息化管理的集团企业内控机制

从某种程度上来说，集团企业能否有效实现财务信息化管理取决于企业的内控工作开展质量。比如，财务管理工作中，如果能够对每一笔资金的去向进行明确追踪，则表明企业能够做到“对几乎所有财务信息了如指掌”。为了达到上述目的，企业可以在建立财务信息化管理机制的同时，基于全面预算管理体系、成本管理会计等方法，全面优化企业内控制度。

2.无纸化财务办公需求以及财务电子档案的建立

财务信息化管理直接对应无纸化财务办公需求，同时还涉及财务电子档案的建立与管理。建立并应用上文提到的财务信息化管理系统平台时，可强调以下重点内容：第一，所有数据均需通过电脑、智能设备向平台输入。第二，在必要的情况下，可以对纸质记录数据、相关凭证进行扫描录入。第三，形成的财务电子档案必须完整，必须同时具备所有资料。第四，财务电子档案生成之后，应立刻由集团企业财务部负责人、具有权限的高层管理人员审核，签字确认后归档保管。

四、建构既懂计算机又懂财务的复合型人才体系

为适应企业集团公司发展的需要，首先，要深化用人制度改革，建立科学的选才用才机制，大力推行“公开选拔，竞争上岗，有岗必竞聘，上岗需培训”的用人理念。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，在不同层面上培养储备了一批适合各岗位需求的专业型、复合型人才。其次，要实施轮岗制度，造就复合型人才。这种办法是目前培养复合型人才既经济又有效的方法。就着眼长远、培养管理骨干来说，应当具有对专业的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力，每两年进行大的岗位轮换，这不仅有利于激活岗位的活力，对培养年轻人成为复合型管理人才有着重要意义。

五、结语

财务信息化管理是企业整体实现信息化管理过程中的必经之路，能够全面提高企业的管理水平和综合竞争力，也是企业建立现代化管理模式的重要标志。对集团企业而言，由于下属的子公司、分公司数量较多，如果财务管理工作未能与时俱进，无法及时、充分地获得正确的财务信息，便无法对集团企业开展的某些经营活动进行详细了解，也不利于集团企业制定下一步的发展战略。但财务信息化管理模式并非短时间内便可完成建设，管理者必须明确集团企业现阶段财务管理工作存在的不足之处。只有明确目标，做好集团总部财务管理与子公司、分公司一线财务管理之间的协调与平衡，才能真正意义上完成财务信息化管理模式的构建。■