快消界公认的“黄埔军校”，靠什么聚集了最优秀的精英？

曹欣蓓

作为最早一批进入中国的外企，宝洁无疑是个中翘楚，其不仅成立了中国第一家合资企业，还作为最早培养本土职业经理人的外企之一，在国内引入了管培生体系，通过给予新人大量的资源扶持，为企业储备管理人才。

即使站在2022年的当下，宝洁中国在1988年就采用的人才培训体系依然具有极强的参考价值。数据显示，中国的中小企业的平均寿命仅为2.5年，VUCA时代，当大量中小企业方生方死，饱受核心人才短缺的困扰之时，这家拥有185年历史的老牌外企无论是过去或现在，始终在源源不断地培养大量“顶梁柱”精英。

无论是溪木源创始人刘世超，或是PMPM创始人闪烁，背后均有宝洁的“基因”传承，如果将视线转向宝洁内部，如今的大中华区董事长兼首席执行官许敏则从管培生起家，逐步成长为宝洁史上最年轻的华人CEO，佐证了公司在本土人才培养上的前瞻性。

宝洁给中国带来的，不仅是包括汰渍、飘柔、佳洁士等几乎承包普通人日常生活的各类产品，还为中国的各行各业培养了领军人物，是当之无愧的“人才温床”与“黄埔军校”。

但对宝洁人而言，在漫长的职业生涯中，这份人才培养体系究竟留下了哪些印记？当更换了新东家，面对截然不同的企业生命周期和组织文化，来自快消巨头宝洁的培训是否能够悉数应用？宝洁的培训是如何影响后续的人生决策？

本刊为此访谈了宝洁校友们，令人惊讶的是，较之于所谓的模型或理论，被每个宝洁人都会提及的最深刻印记，反而是关于Integrity与Do right things right的价值观。

虽然吴力没有对外透露过住址，但总有经销商神通广大，出其不意地捧着一个信封，大清早堵在了他的门口。

信封里，装着厚厚一沓现金。

事实上，在宝洁管培生们的职业生涯中，此类事情绝非少见，有时候，信封里装的是现金；有时候，则是一叠数额不菲的消费卡。

“这类交易就是个人受益，但公司受损，绝对不能接受。”如今咖数COSINE品牌的创始人艾米對此评论道，“被金钱利益污染过一次，别人就觉得你是可被腐蚀的人，不会尊重你的专业意见和尊严。不论你未来做什么，一旦人生污点抹不掉，别人就只会用腐蚀的方法对你。”

有人的地方就有江湖，阳光未及之处总有腐朽。在宝洁中国34年的岁月中，穿越时光的不仅是品牌和口碑，还有经销商持之以恒的推崇。而人性复杂，推崇难免“走形”，甚至变成一个个厚信封。

“在宝洁，我们一直说Integrity，要Do right things right，这代表了整个宝洁对外的形象，是所有人的坚持。”艾米补充道。

但另一方面，这反映了宝洁管培生的一大特色：正是因为这些年轻人承担了重要的工作职能，才能得到合作伙伴的青睐。

虽然近二十多年来，管培生制度在国内遍地开花，但与之相关的诟病不断，不少毕业生发现，部分企业所谓的管培生只是一个“噱头”，自己既没有管理，也没有培养和成长，更不会被任何供应商重视。

一名房产行业管培生在网上提道：入职管培生前，HR再三保证会去总部培训，可当终于有了总部轮岗机会后，虽然所有管培生都报了名，结果只选取了颜值高、气质佳的女生。该名管培生因此愤怒质问：“你们是在选妃吗？”

与这些企业不同的是，宝洁提倡“早期责任制”，从入职第一天起，新员工就承担实质性工作职能，在职业发展的初期就开始为上亿元甚至上十亿元的品牌生意负责。

艾米回忆道：“我是2004年进入宝洁的，也称为2004届，工作两年的时候，我管理的销售额就已经超过10亿元，公司会很早就让我们独立负责一个品牌，或者一个集团大客户。如果是90年代进入宝洁的前辈，由于当时还在基础开拓，他们受到的锻炼和挑战会更多。”

艾米提到20世纪90年代管培生的“基础开拓”，甚至可以理解为“拓荒”。

这也是宝洁管培生机制极具价值的地方。

90年代，宝洁在中国最好的大学里优中选优，招聘了一群天之骄子作为管培生，其中一大部分去了销售部。但他们经历的并非想象中外企光鲜亮丽的生活，而是直接被派到了各种偏远落后的小县城，从最基础的地推做起，给小杂货店推销宝洁商品。

1997届的Stone回忆道，在加入宝洁前，他特地学了探戈和华尔兹，期待在未来的交谊舞会上大显身手。

“压根就没用上，”Stone说道，“我被派到了黑龙江鸡西，当年都是坐在洗衣粉袋子上和经销商谈话的。”

在90年代东北的漫天风雪里，潜藏着象牙塔中不可能存在的挑战。

“我还碰到过赖账，”Stone回忆道，“当年的东北是有点复杂的，有一次我们组了十几人的队伍，沿路派发熊猫洗衣粉，走到双鸭山时，当地代理商突然不走了，说‘货我收下了，人就都走吧’。”

Stone当然不同意。即使明知代理商可能有复杂背景，依然冲到了对方口中“老大”的地盘要债。

“那是五室二厅的房子，印着‘作战室’‘指挥室’‘审讯室’，很吓人，平时在学校哪见得到这阵仗？但对方看到我们也傻了。在当地根本没人敢惹他们，所以他们想不通：为什么这群年轻人胆子这么大？”Stone说道。

从理论而言，由于这批货先由宝洁交给广州的项目全国总代理（以下简称“国代”），再由国代交给地方代理商，所以，宝洁只需找国代追款即可。

也正是因此，双鸭山“老大”提出和国代负责人一对一私下谈话，请Stone等人先行离开，并礼貌表示：“这和你们也没关系呀。”

“但我没走，”Stone说道，“我怕里面出事。”

在黑龙江寒冷的冬季，年轻的Stone凭借一身孤勇，硬生生率领项目里10名兼职大学生，埋伏在“老大”房子的周围，吹着冷风听屋内动静。

“我想万一有人喊‘救命’，大伙就一起冲进去，准备拼了。直到一个多小时后，国代负责人走出了“指挥中心”，我们才松了一口气。当年很傻很愣，就想着把工作做好，其他什么都没考虑。我还碰到过经销商行贿，有一次我坐在火车上，经销商突然扔一件法国进口衬衫给我，当时车都要开了，我赶紧隔窗扔回去。”Stone说。

Stone的故事，也是90年代宝洁销售部管培生的缩影。这群天之骄子们西装革履地“上山下乡”，他们单纯而热忱，有着极高的自驱力和责任感，以及对工作的满腔热情，甚至是自嘲的“愣” 和“一根筋向前冲”。

这个职场并不乌烟瘴气，没有过度的政治内斗，也拒绝灰色交易，只有当年埋伏在双鸭山，甚至打算去拼命的满腔义气，还有隔着车窗扔出去的进口衬衫，以及始终坚定的两袖清风。

时光荏苒，即使在离开宝洁后，关于单纯正直的印记依然贯穿了此后的职业生涯。

“我目前在新消费领域创业，有些创业公司融资是靠买量刷数据的，但我真的是做不到，宁愿融得慢点，就算心里急也不能突破底线。”一位2011届宝洁人表示。

“我是互联网公司创始人，曾碰到过央行的突击检查，一开始肯定紧张，但我们所有数据都是齐全正规的，查了大半年都没事。”一位1997届宝洁人表示。

“我也想迅速发财啊，作为咨询公司的创始人，我见过一些赚快钱的方法。但凡我觉得太乱来，过不了心里那道坎的，我就没法做。所以我到现在还这么辛苦，顶多偶尔跟朋友私下吐槽。”一位1995届宝洁人表示。

但藏在Integrity与Do right things right背后的命题是：这是个看起来太过空泛的口号。诚然，所有管理者都希望做到如此，但为何有些组织无论如何宣传引导，始终是职场政治绵延，下属各自为阵，灰色地带屡禁不绝？为何对宝洁校友而言，诚实正直，永远以正确的方式做事，没有坏心眼，不搞勾心斗角，能作为小团体共同的骄傲与最深刻印记？

自发性与社会性驱逐 关于Integrity的原因，有些人认为来自外企的处罚措施。在宝洁等大型外企，公司对于收礼的价格区间有严格的规定，例如一旦超过100美元，即被视为受贿，也意味着在该公司职业生涯的彻底终结。

但该理由过于强调“罚”，人们因为畏惧处罚而害怕，并非心甘情愿。这无法解释为何离开宝洁后，当不再需要面对公司的规章处罚，为何Integrity依然是整個校友群体的共同骄傲？

一方面，正直来自卓越的学历背景。“毕竟宝洁人学历都很优秀，优秀也意味着一种骄傲，”一名前宝洁人在访谈中表示，“我相信自己的能力，也不屑于胡来。”

另一方面，则缘自宝洁足够优渥的薪酬。“我1997年进入宝洁时，第一个月的税前工资就有7 650元，但当年人均月收入只有几百元。在这样的环境里，没人会乱来，我有足够光明的前途，不需要也不稀罕靠歪门邪道赚脏钱。”Stone表示。

同为1997届的麦淘亲子创始人谢震补充道：“偶尔，宝洁也有品行不端的人，毕竟不可能所有人都100%正派，也会有贪污钱款的事情出现。但这些人是被大家所不耻的，会被我们立刻排除社交圈，大家不带他们玩了。”

这份自发的“社会性驱逐”是宝洁人之间无形的约束，成了保持群体正直性的良性循环——正直的人相互聚合，对团队中的造假者与伪善者集体排斥，从而不断巩固整个群体的道德底线。

以往在宝洁时的价值观底线，成了如今小团体的共同红线。

“有些野蛮生长的企业，创始人本身没有资源，说白了就是赌一把，输了顶多回到一无所有的状态。但从宝洁出来的人不一样，”谢震坦言道，“如果没成功，还有这么多朋友和资源，大家还能继续帮你，但如果触犯了底线，砸了招牌，未来就很难翻身了，还会被其他人视为‘败类’。所以宝洁人底线很高，绝对不能搭上自己的名声。”

机制决定环境 至于如何构建单纯环境，坚持Do right things right，不搞职场内斗或穿小鞋的氛围，1997届的摩拜联合创始人王晓峰分析道：“这是机制决定的。当你作为管培生进入宝洁时，同届的都是名牌大学生，你的直线经理就比你大2～3岁，同样风华正茂，年轻有为，整个环境很难产生坏心眼的人，毕竟不是一个大学毕业生搭配40岁职场老油条的模式。”

此外，Promote from within是宝洁始终坚持的原则——公司管理层不靠外部空降，全靠内部提拔。由宝洁亲自给毕业生们培训价值观，并加以发展，规避了社会招聘可能带来的前东家固化价值观，以及背后盘根错节的利益牵扯，这也成了净化职场环境的极佳方案。

“有时候，领导内心是害怕的——怕下属太优秀，锋芒盖过了自己，万一替代自己怎么办？所以会想尽办法打压，职场糟粕就出现了。” 王晓峰说道，“但在宝洁，对管理者的考核50%来自自身的业绩，还有50%来自对下属的培养。如果不给下属发展晋升的机会，那你自己也不可能升职，这就倒逼管理者全力以赴培养下属，再加上彼此只差二三岁，就像在大学里带学弟学妹一样，是机制减少了职场的乌烟瘴气。”

但新的问题又来了。对这座著名的“黄埔军校”而言，花大力气把每一代毕业生培养成材，可他们做了几年后，却都陆续跳槽，去了其他公司峥嵘发展。若一味秉持Promote from within，对宝洁而言，是否意味着一种损失？

1995届的南孚集团营销副总裁梁红颖对此分析道：“如果都是社会招聘，那一方面员工平均年龄会偏大，另一方面成本会越来越高，但宝洁始终有大学生进来，实现了人才的持续迭代和成本优化。至于大家走了这件事，企业是需要新陈代谢的，这并非坏事。宝洁给员工赋能，让我们向外走时，能获得市场的高度认可。不是所有人都不走，在公司耗到退休，才是不浪费培训投入。公司需要人员流动，从而维持金字塔结构，这是组织和个人的双赢。”

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德鲁克说：组织有价值观，人也有价值观，要取得成效，就要让个人价值观与组织价值观相容。但在更多环境里，个体人微言轻，只能被动迁就环境，除非身为创始人，否则难以撼动整个组织文化。

这也成为职场令人疲惫的重要原因——刚毕业时，人们往往充满热忱，单纯正直，不愿与搬弄是非之流为伍，但这究竟是难融于现实的书生意气，抑或真的能被企业所重视，打造出诚实正直、不乌烟瘴气的环境？

毋庸置疑的是，宝洁不仅做到了这一点，还强化了Integrity与Do right things right在个人身上的印记，成为宝洁人共同的骄傲。即使已离开宝洁，四散在各个行业，甚至在访谈时，会感慨“某些企业野蛮生长，正派创业着实不易”，但宝洁校友们依然秉持内心的坚守与红线，这虽然会在短期内走得更难，但长期一定能走得更远。

每个人都有需要穿越的暴风雪，也有属于自己的桃花源。坚持Integrity与Do right things right，则成为宝洁校友们内心的桃源乡——纵然世事浮沉，起落难免，这群精英们不负初心，一路走来，始终心安理得。