基于新COSO框架下航运企业成本管理中内部控制的应用

【摘  要】在市场竞争愈发激烈的环境下，航运企业欲提升价值创造能力就必须利用COSO框架促进内部控制和成本管理工作有效结合，形成成本管理工作的全新思路，使成本控制成为实现企业业绩和战略目标的重要手段。论文立足于COSO框架下航运企业成本管理工作中内部控制的应用研究，结合航运企业内部控制和成本管理的关系分析，探讨了航运企业在COSO框架下利用内部控制实施成本管理工作的关键环节。

【关键词】新COSO框架;航运企业;成本管理;内部控制;实际应用

【中图分类号】F552.6;F550.66                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）08-0092-03

1 引言

在我国海洋强国建设、自贸区建设和“一带一路”倡议实施的过程中，航运企业得到了发展的绝佳空间。在《中国制造2025》战略实施的背景下，海洋工程装备发展也为国内的航运企业提供了坚实的硬件支持。我国在逐步发展为制造业强国的过程中，能够形成更为宽广的海上运输市场，航运企业运力过剩的发展局面可以得到有效缓解。航运企业需要在参与激烈市场竞争的过程中，树立完善的成本管理理念，帮助航运企业逐渐实现可持续发展的目标。自2013年以来，COSO委员会正式发布了更新之后的《内部控制——整合框架》，也就是人们最为常见的COSO框架，可以帮助企业形成愈发可靠和透明的内部控制整合体系，这也是我国航运企业在成本管理工作实施和改进中必须参考的重要理论。本文通过研究新COSO框架下的航运企业成本管理工作中内部控制的具体应用策略，为后续航运企业内部成本管理工作的实施和优化提供参考。

2 新COSO框架的变化

从整体层面看来，新COSO框架在布局、立方图方面均进行了形式上的改变，实施了以原则为导向的方法，并对内部有效控制提出了明确的要求，目标内部控制中的角色得以明确，全新的框架也综合考虑了市场和经营的全球化发展趋势，对公司治理的概念作出了进一步明确。

从内容层面看来，COSO框架的全新变化可以总结为以下几点：第一，内部控制环境的变化。全新的COSO框架将内部控制不同要素之间的关系进行了全面阐述，用以说明一个完善的内部控制系统对控制环境提出的基本要求。同时，新COSO框架对于治理在组织中扮演的角色进行了深入探讨，具体包括不同的行业类别、法律体系的公司内部治理结构以及对治理工作提出的要求。第二，风险评估方面的变化。全新的COSO框架针对内部控制的运营、报告及合规3个目标进行了全面解释，确保和目标相关的各项风险能够得到精准的识别和评估。在风险评估工作中，全新的COSO框架针对内部报告、财务报告之外的其他外部报告也给出了明确的要求。同时，在针对可接受水平风险的评估环节中将风险容忍度的概念加入其中，并将舞弊风险作为风险评估的重要组成部分。第三，控制活动的变化。全新的COSO框架对于控制活动涉及的全部手段给出了全面描述以及分类，将交易层面的控制和其他方面的控制进行区分，并且关注信息技术一般控制下的通用控制点。全新的COSO框架明确了控制活动是将政策和程序作为出发点产生的活动并非政策和程序本身。第四，信息与沟通的变化。全新的COSO框架不仅强调了信息质量的重要性，并且要求使用人员针对对外报告的信息来源进行核实，并保留各种原始数据。第五，监管活动的变化。全新的COSO框架在简化术语的同时，将活动监督的类别分为持续评估和单独评估，并对建立和评估两种监督活动的基本理解进行了强调。

3 内部控制和成本管理概述

3.1 内部控制和成本管理的关系

第一，成本管理本就是企業内部控制工作的组成部分之一。企业成本管理内部控制制度的完善以及贯彻落实能够在实现企业价值增值目标的同时，促进企业可持续发展。第二，二者具有完全一致的目标。将成本管理融入企业内部控制当中，是企业基于市场竞争优势、不同发展战略选择的优化管理路径，这意味着成本管理工作将会对企业的运营、报告及合规目标的实现提供成本管理和内部控制的目标，二者的目标内涵基本吻合，最终都是实现企业价值的最大化。第三，成本管理本就包括内部控制理念。企业在面对日趋激烈的市场竞争以及快速变化的外部市场环境时，需要摒弃传统的费用控制理念，确保企业的成本控制工作能够和价值管理有效结合。企业内部控制工作的实施能够为成本管理工作提供相互制约的控制方法以及途径，促进成本管理和业务流程二者的有效结合。

3.2 内部控制在航运企业成本管理工作中的指导作用

在新COSO框架下，三大目标要求内部控制工作的触角逐渐延伸到经营管理的各个方面，实现全过程的业务管理。在全新的COSO框架下，与企业内部控制工作相关的要素、原则都产生了对应的方法和关注点，在实际操作方面具有明显的指导意义。成本管理所涉及的各个环节，在全新的COSO框架下都有相应的关注点，可以借鉴COSO框架中的相关经验，对于成本管理控制方面的风险点处理提供理论和实践操作指导，帮助企业在形成针对性成本管理工作措施的同时，保障有限资源的利用率不断提高。

4 航运企业成本管理的影响因素和现存问题

4.1 影响因素

一般而言，航运企业的主要成本项目可以分为燃油费、港口使用费、船员费用、折旧费以及船舶修理费，而且这5类成本基本占据了航运企业业务主体经营成本的80%左右。

4.2 现存问题

第一，企业内部的成本管理工作责任制度不够完善。目前，国内部分航运企业仍然将工作重心集中在单项成本项目的管理上，尚未形成系统化的成本综合管理工作意识。在这种错误意识的影响下，部分企业仍然沿用传统的成本控制管理工作制度，其中的相关内容并未结合市场经济的发展对于工作部门的职责作出明确划分，这也导致各部门在成本管理以及内部控制工作中的职责划分不够明确，出现责任相互推诿的现象，不利于航运企业成本管理工作的有效实施。第二，信息化技术的应用水平较低。在我国信息化社会持续发展的背景下，航运企业为了提高综合市场竞争力，开始引入信息化技术建立对应的管理平台，但尚未利用信息化技术针对航运企业所属行业和竞争对手企业进行系统化的分析。正是因为信息化技术的应用水平较低，使得航运企业只能利用信息化技术对内部的各项财务数据进行分析，对外部市场环境变化的预测应用不足，导致航运企业成本管理工作的开展存在片面性。第三，成本管理与企业自身发展战略的融合度不足。航运企业因为尚未针对市场和企业经济状况进行全面的分析，成本管理工作与企业的发展规划之间结合度不足，尚未建立完善的成本管理工作体系。在传统的管理控制工作模式和制度的影响下，管理人员和领导人员只能针对成本管理工作的经验和教训进行梳理和总结，使得企业内部的成本管理工作始终存在滞后性特征。

5 基于新COSO框架下航运企业成本管理中内部控制的应用

5.1 航运企业的成本管理要素

通过对我国航运企业当前的业务流程和成本管理的主要影响因素的分析，发现航运企业在新COSO框架下运用内部控制进行成本管理时需要关注以下基本要素：第一，船舶购置决策。船舶的投资对企业的生产力规模会产生最为直接的影响，并且航线配船是航运企业运费收入和利润提升的核心要素。航运企业必须结合已有的航行规划和企业的真实运力状况，选择恰当的时机作出船舶的购置决策。第二，营运航速决策。最佳的运营航速是在油价和固定费用一定的情况下，企业利用经济速度使得单位时间内的航行费用维持在最低水平的航行速度，这一速度数值和船舶的技术参数、特殊的航线限制速度和客户需求都有着密切的联系。第三，航线的设计和规划。企业结合其发展战略和市场环境变化实施的航线设计是航运企业成本管理工作得以实施的重要载体，并会直接对成本管理工作目标的实现产生影响。企业领导层需要在决策中安排调研人员进行大范围的市场调查以获取行业的发展数据，并在提出供需矛盾化解方案的前提下，确保在市场竞争中始终占领先机。第四，人力资源管理。航运企业内部航线经理的专业素质水平对于企业营销水平产生的影响十分明显，航运企业需要对船员的技术水平、文化修养等进行全方位的考察，进一步提高航运的服务质量。绩效考核作为人力资源管理工作的重要组成部分，是保障员工的劳动付出与其所得保持正比、实现企业成本管理目标的有效方法，需要航运企业结合发展战略和成本管理工作要求设置各个工作岗位的针对性考核目标。第五，船舶挂港、货载决策和维修控制。港口使用费用的确定，需要综合考虑航运企业的主要运营区域、承载货物的性质和船舶类型，航运企业需要和港口企业形成长期的战略合作伙伴关系。航运企业需要综合考量船舶的承载能力，在降低空载成本的同时，尽量联系客户提高货量增加的可能性，保证运费收入处于最高水平。此外，船舶维修、备件库存控制、维修过程管理和日常保养等和船舶的维修成本投入有着密切的联系，也是今后成本管理工作必须关注的重要因素。

5.2 航运企业成本管理中内部控制的关键环节

第一，控制环境的优化。战略规划是航运企业提前适应市场环境变化、提高其市场竞争力的有效手段，航运企业需要结合外部市场环境的变化以及自身的综合发展能力形成科学的战略方案，并不断进行修正和调整。此外，企业需要将战略规划逐步转化为人力需求，并从行为准则、责任授权、结构优化等方面促进企业内部人才的合理流动，保障企业内部人才和岗位的匹配性逐步提高，持续强化企业的市场核心竞争力。在我国海运强国建设的背景下，航运企业必须结合国际市场发展对于航运服务的具体要求形成现代化的企业文化体系，并且综合考量企业的成本管理工作，将现代化的成本管理理念融入其中，保障全体员工能够树立成本管理与内部控制的现代化理念。第二，控制活动的优化。航运企业需要结合海上重大件货物运输的特征和发展趋势，形成符合国家以及国际标准要求的综合管理体系，持续降低成本管理工作的投入。同时，船舶管理是成本管理工作的核心内容，除了传统的船舶日常管理之外，岸基支持也是成本管理的重要部分。航运企业的主要运营成本集中在调度管理和效益分析管理等多个方面，需要航运企业综合考量自身业务经营发展的具体状况，针对调度管理和效益分析等层面进行优化。供应商管理具体包括船舶维修、物料、油气等方面的采购管理、合同管理以及商业管理等多种内容，需要严格按照信息和关系管理方法进行供应商的管理与分类，并保障供应商管理能够和航运业务管理、综合管理体系相融合，引入各种信息化手段促进成本管理工作的一体化运行。第三，监督活动的优化。航运企业需要在科学设置监督机构以及评价机构的前提下，對于信息系统建立的有效性定期进行评估，形成相对完善的工作机制，配合高级专家的建议吸纳或者委托专业的第三方机构针对成本管理、供应商管理这些成本投入相对较高的领域进行专业的评价和咨询。航运企业监督管理工作的最终目的是帮助企业在降低风险事件发生概率的同时，发掘并改进成本管理工作中存在的各种薄弱环节。

6 结语

在全新的COSO框架下，航运企业的成本管理工作需要配合内部控制工作的实施，由相关人员在全方位分析影响行业企业成本管理工作的各项要素的前提下，综合考量全新的COSO框架对内部控制方面提出的全新要求，并分别从内部控制环境、控制活动和监督活动3个层面进行优化，确保航运企业的成本管理工作能够与市场经济的发展趋势始终保持一致，从而提高航运企业的成本管理能力以及市场核心竞争力。

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【作者简介】周建（1981-），男，四川成都人，会计师，从事财务管理研究。