国有企业医院改革发展中的实践和思考

□ 北京 于冬梅

国有企业医院是新中国成立初期，在国家建立完整工业体系的过程中，以保障企业安全生产、职业病防治和为企业员工及家属提供医疗保健为主要任务，同时为百姓服务，补充政府办医疗机构能力不足的医疗机构。国有企业医院作为我国公共卫生资源的重要组成部分，作为政府办医疗机构的重要补充，截止到2016年底，已经超过了7000家。相当长的时间内，在企业安全生产保障、职业病防治、员工体检和医疗保健等方面发挥了重要作用。但实际研究表明，国有企业医院在改革开放后四十年内缺席了各种模式的改革提升时机，甚至逐渐弱化或被淘汰。

一、政策的基本原理及改进医疗卫生系统绩效的方式方法

国有企业医院的改革，是通过鼓励移交地方管理、有序实施关闭撤销、积极开展资源整合、规范推进重组改制四种方式实现国有企业医院从不以健康产业为主业的国有企业中剥离出来，减轻原经营企业非主营业务经营管理负担，促进国有企业医院在新的经营管理模式下健康发展。国有企业与地方政府协商一致的且地方政府同意接收的国有企业办非营利性医疗机构，按照政府办医疗机构相应规定管理；对运营确实困难、缺乏竞争优势的妥善做好员工分流安置后关闭撤销；支持以健康产业为主营业务的国有资本充分整合资源，通过资产转让、无偿划转、托管等方式实现专业化运营和集中管理，通过整体布局、政策支持、统筹管理、资源协同、共享平台、统一文化，实现集团式现代化的医院管理和运营，改变原企业投入不足，医院发展投入长期被忽视的局面，推动企业医院高质量发展，与政府办医疗机构并行，助力“健康中国”国家战略，改革后基本医疗和公共卫生保健的可及性和服务水平将有很大提升，实现优质医疗资源共享。医疗资源覆盖范围、运营效果、社会效应将作为国家对新的医院管理集团的评价指标。

二、此项改革产生或可能产生的影响

笔者单位在国有企业中属于后保障部门，定位于非主营业务，长勤期弱化发展，与政府办同级同类机构的差距越来越大，也在一定程度上加大了国有企业的经营发展负担，必须改革。改革要面临的主要问题：一是医院后续的发展方向即医院是否继续存在及性质、定位问题；二是改革过程中避免国有资产流失问题；三是员工妥善安置问题。

1.医院后续的发展方向即医院性质和定位问题。医院改革后是否仍然存在并且仍然是与目前相同的非营利性小型综合医院，是否仍然承担社区基本医疗和公共卫生工作，是否仍然对生活在医院周围的原经营企业的员工做重点服务，工作是否比改革前有明显的提升，包括是否更加方便居民就医、公共卫生服务项目是否越来越多、越来越好等，这些都是改革引起的社会影响和社会效应的重要方面。

2.如何避免国有资产流失问题。国有资产是属于国家的财产和财产权利的总和，包括国家依法或依权力取得和认定的财产，国家资本金及其收益所形成的财产。我单位是国有企业下属医院，一切资产属于国家，在改革过程中必须坚持合法依规操作，保持国有资产保值增值，不能因改革工作失误导致国有资产流失。

3.员工妥善安置问题。尽管前期对员工多次调研、谈话，在实施改革的过程中仍然可能因为信息不对称等原因受到阻力，员工对未来的担忧是主要问题，主要体现在三个方面：一是医院经营主体的改变会带来不确定的经营方向和经营模式的改变，员工担心会产生不良社会影响导致出现个人就业稳定性问题；二是员工担心自我工作发展方向会因为改革受到影响；三是员工担心薪酬福利保障降低，担心会建立严苛的绩效考核方案和沉重的问责机制，导致目前的生产生活秩序紊乱。

三、单位为了此次改革做的准备工作

1.政策领会和思想引导。改革是必然的，只有改革才能为医院的发展找到合适的方向和路径。为了此次改革，笔者单位领导层于2018年开始领会国家政策，分析医院现状，2019年逐步开展对员工的思想引导，使员工对医院改革在思想上有正确的认识，在行动上能够积极配合改革中的各项工作，促进顺利改革、平稳过度。

2.寻找适合的改革方式。（1）移交地方卫生行政部门统一管理。原经营企业尝试与地方卫生行政部门谈判，希望将单位移交地方卫生行政部门管理，纳入地方公共医疗卫生体系，但存在房屋使用和人员编制两方面无法达成一致的问题，此改革方式不适合。（2）国有企业内部资源整合。这是大多数国有企业医院改革所选择的方式，存在可操作性强的优势。经过与几家有意向的国有企业充分交流谈判，最终与T集团在后续发展方向和员工安置等各方面达成一致，确定签订无偿划转协议，按照《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》及《劳动法》妥善安置员工。（3）重组改制。因不具备重组改制的条件，故不考虑此方式。（4）关闭撤销。单位为周边居民和患者提供的医疗卫生服务已达40余年，收到诸多好评，周边社区多，医疗卫生资源需求多，故不考虑关闭撤销。

3.配合T集团做尽职调查。尽职调查是指在收购过程中收购者对目标公司的资产和负债情况、经营和财务情况、法律关系以及目标企业所面临的机会与潜在的风险进行的一系列调查。是企业收购兼并程序中最重要的环节之一，也是收购运作过程中重要的风险防范工具。调查过程中通常利用管理、财务、税务方面的专业经验与专家资源，形成独立观点，用以评价并购优劣，作为管理层决策支持。对于笔者单位的改革而言，此调查旨在全面了解单位的资产结构、经营现状、人员情况等，以确保国有资产完整划转，并综合分析研判未来资金投入和管理、服务提升方向。

4.资产审计。原经营企业与T集团按规定流程选定第三方审计单位，通过对单位不同时间的三次全面审计核定资产总量，保证国有资产评估准确并在划转过程中资产不流失。

5.协议签订。原经营企业与T集团经过多次协商，就单位改革达成一致，签订协议，最大程度保障改制后的医疗机构仍能满足原经营企业员工和周边居民的需求，仍保持非营利性医疗机构性质，保障在现有基础上以原经营企业员工为重点服务对象，增加资金投入和管理赋能，进一步扩大服务范围、增加服务项目、提高信息化管理水平，优化医疗资源的共享，给周边居民提供更加良好的就医环境和医疗卫生服务。

6.员工妥善安置。原经营企业与T集团在划转前分别与员工进行多次、多种形式的交流，双方针对员工愿望多轮协商，在员工提出的诸多方面问题上达成共识并书面约定，形成员工安置方案并经单位全体职工大会审议通过，力求妥善解决员工安置问题，避免改革中出现影响社会稳定性的问题发生，在保障医院发展前景、保障员工权益的基础上顺利完成划转。

四、在实施该项变革时出现或可能出现的挑战

1.资源需求。笔者单位迫切需要较大量的资金投入，以改善医院就诊环境、增加或更新设备设施，改善和建立居民迫切需要的服务项目。也迫切需要较大量的人员投入，以满足精细化管理和业务提升对人才的需求。

2.员工工作态度改善和培训需求。单位发展缓慢或停滞导致员工个人淡化职业发展追求，形成了员工工作积极性不高，收入偏低，服务能力下降的不良循环，急需有效赋能，调动员工工作积极性，改善工作态度，提高服务和业务水平。

3.技术人才引进和培养。单位需要增加的服务项目和需要提高服务量和服务水平的科室均需要引进和培养高质量技术人才，这在医院现有规模、定位、成本和管理上是考验，容易出现新的人才引进难、留不住，原有人员经培养后流失等问题。

4.沟通。国有企业医院工作人员和作为重点服务对象的企业员工均有一定的固有习惯，可能阻碍机构的新发展，需要建立良好的沟通，以平衡新的经营管理策略与旧的思维惯性之间的问题，增加理解和配合，减少医患纠纷。

5.患者与社区期望。患者与社区居民期待更好的就医环境和更灵活的就医方式、更多的优质医疗资源下沉如专家面对面等，以最大程度减少病痛、节约时间，取得更好的疗效，提高优质医疗卫生资源的及时性。

6.绩效指标与问责。新的上级经营单位在对我单位整体评估后给出了经营绩效指标，并在业务统筹、供应合作方面给与资金和资源支持，赋能机构改革后的发展，在党建工作和经营绩效指标完成方面均将对新的领导班子成员进行严格考核和问责。

五、改革评价

一是否发挥国有企业医疗集团最大优势，提高群众就医可及性。改革后是否通过集团化的整体运营，借助标准化、数字化管理，实现医疗资源尤其是优质医疗资源共享、医疗联合体系是否完善、上下联动机制是否建立且畅通，真正为老百姓提供就医方便。

二是单位是否实现高质量、高效率、高效益发展，历史遗留的阻碍发展的因素是否得到解决，与同级同类政府主办的公立医院的差距是否缩小，硬件设施是否得到改善，基本医疗和公共卫生工作是否越做越好。

三是单位员工是否优化且稳定，员工对工作环境、劳动保护、薪酬福利等满意度是否提升，医护人员需要被尊重、被理解、被爱护是否得到满足。

四是患者对单位的满意度是否提升。国有企业医院改革后患者的获得感是首要评价指标，医疗资源和医疗费用的可及性、就医的便捷性和就诊环境的改善是患者的普遍期望。

六、其他国家公立医院改革的经验和借鉴

中国国有企业医院是公立医院的一部分，是社会主义初级阶段建设发展中的产物，需要在改革中不断进步。国外的公立医院也存在类似状况的改革，目的均为提高医疗资源的可及性、医疗费用的可控性，提升医院管理和服务水平。

在美国，不仅是营利性的私立医院实行企业化管理形式，许多非营利性医院，如慈善团体、宗教团体等开力的医院也在学习这种管理形式，形成地区性的管理公司。既联合又有独立性是改善医院管理的一个重要办法，且随着管理工作的扩大和深化，这种管理公司也会有发生合并的现象。美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1%），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。

英国既是一个传统的市场经济国家，又是一个社会保障齐全的福利国家。1948年英国宣布实行国家卫生服务 制 度（National Health System ，NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。1948年英国政府颁布国家卫生服务法，规定所有医疗机构国有化，这些医疗机构的医务人员为国家工作人员。1964年又通过卫生保健法，凡英国居民均可享受国家医院的免费医疗。因此，英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。

日本厚生省为了加强对国立医疗机构的管理，在上世纪80年代也曾对此进行较大规模的体制改革。据报道，改革的原因是因为当时的许多国立医疗机构在医疗技术和治疗水平等方面不能满足居民的愿望，与公立医疗机构和私立医疗机构相比，严重地存在着医师和护士不足的现象，在医疗设备上也远远赶不上公、私立医疗机构，另外在地理分布上也不平衡。日本厚生省确定改革的基本方针是“合并”、“关闭” 和 “转让”。改革后的医院经济管理体制可分为国立医院、地方公立医院、社团或私立医院（由兴办者提供资金，独立核算，自负盈亏，占日本医院数的64.1%、床位数的39.6%）。

七、总结

笔者单位在国有企业医院改革的四种方式中选定以中央企业内部资源整合的方式，在国资委统筹下无偿划转至T集团谋求新的发展，划转过程合法合规。改革后的一年中新的管理集团和领导班子在组织领导、财务制度、组织架构、人员安排、环境改善等方面作了调整和安排，员工稳定且工作积极性有所提升，服务量有增无减，改革初见成效。未来的挑战还有很多，是否能够解决国有企业医院与同级同类政府办医院的差距问题，实现高质量发展还有赖于上级单位的重视和现任医院领导班子的团结无私、医院各级干部和全体员工的理解和配合，更多实效将在后续实践中继续检验。