基于权变理论的“95后”知识型员工激励策略

栾 威，车丽萍

（上海理工大学 管理学院，上海 200093）

引言

随着科技的不断发展，知识经济时代已悄然来临，知识也成为企业最重要的资源之一，同时也是其成功的关键要素。但知识本身并无过多价值，只有将其应用至实际生活并将其创造性地发展，才能使得其价值最大化。在应用与创造的过程中，知识型员工则是其核心的载体，只有通过对知识型员工进行有效的激励，才能使知识的价值得到最大程度的发挥。同时，组织的内部与外部环境也在不断地变化，员工的个人特性迥异，因此只有基于权变理论视角对知识型员工进行有效的激励，才能使员工个人价值最大化，从而促进组织价值最大化。

一、权变理论概述

（一）权变理论的含义与特征

权变理论起源于20世纪70年代初，其继承了经验主义学派的观点，核心的价值主张是在实际管理中，依据具体的人、事、环境提出具体对策的权变思想。权变理论主张要根据内外部环境以及多种因素的变化而变化，灵活地应对在管理实践中的问题。

1.权变理论的代表人物劳伦斯与洛希认为，组织在实际管理中，应当依据组织内外部各种要素的变化而变化，不存在墨守成规、一成不变的管理方法。当环境的不确定性较低时，对于组织的平衡和变化水平的要求也较低，反之，则要求较高。只有组织的平衡和变化水平与外部环境的不确定性的水平相匹配时，组织的运行才能处于良好的状态。

2.权变理论强调环境的变化，并且将组织从一个固定的静态系统转变成开放的动态系统。对于管理者来说，核心的任务就是通过认清各个子系统的性质与特点，并且对组织内部各个子系统进行不断的调整，从而使其达到动态的平衡。

3.权变理论认为管理是动态的行为，管理的过程是多维因素相互交叉影响的过程，因此在实际的管理中，也要基于多维动态的角度与各种不同因素进行分析，从而实现管理成果最优化。

（二）权变理论的代表模型

自权变理论起源以来，众多学者纷纷围绕权变理论进行分析以及模型构建，其中较为典型的有赫西和布兰查德的情境理论以及菲德勒的权变理论。

赫西和布兰查德关于情境理论的要点在于，在实际管理中，在综合考虑人际关系因素和生产任务因素的基础上，领导可以采取不同的领导方式，适宜的领导风格决定了下属的主动性程度。

菲德勒的理论出发点，是在实际管理中要将某一领导者的领导风格与对他的有效性最有利的情境搭配起来，当环境程度极为有利或不利的时候应采取权威式领导，当环境程度居中时可以采取民主式领导。通过诊断领导风格和组织情境，就可以实现二者的恰当搭配。

二、“95后”知识型员工概述

著名管理学大师彼得·德鲁克在20世纪50年代末提出了知识型员工的概念，即“知识型员工是指那些掌握和运用符号与概念、利用知识和信息工作的人”。知识型员工与普通员工相比，他们通常受教育程度较高、拥有更多专业的理论知识与技术，并且具有较强的独立思考与决策的能力。

“95后”是指在1995—1999年出生且已工作的人群。因此，本文探讨的“95后”知识型员工指的是1995—1999年出生、受教育程度较高且利用知识和信息工作的高学历人群。

三、“95后”知识型员工激励中存在的问题

（一）传统式的管理，缺乏创新性的组织文化

“95后”知识型员工正处于成长阶段，对于新鲜事物的接受度较高，也愿意去尝试有难度且富有创意的工作，但在实际企业管理中，许多企业管理者依旧以管理“70后”“80后”的员工思维在管理“95后”，不注重打造一个富有创新力的组织，并且没有形成创新性十足的组织文化。而缺乏创新性的组织文化则无法满足“95后”知识型员工强烈的求知欲望，无法为其带来因创新而导致的心理与精神上的满足。

（二）权威式的领导，缺乏弹性自主的工作环境

尽管“95后”知识型员工日益成为企业发展中的骨干力量，但是仍有较多的企业管理者依旧采用权威式的管理方式，以命令的口吻对知识型员工进行事无巨细、监督式的工作安排，漠视知识型员工的实际需求与心理特征，过度强调管理的程序化以及重视组织规则。过度重视程序化和组织规则带来的影响必然是员工的弹性自主的工作环境缺失，从而影响员工的工作积极性与创新性思维的发挥。

（三）物质式的激励，忽视员工的长期发展

从20世纪90年代改革开放开始，企业的主流员工群体从“70后”“80后”“90后”到现在的“95后”，处于不同时代和拥有不同成长经历的员工对于激励的理解也是截然不同的，甚至可以说是天壤之别，缺乏针对性的激励策略，将会使激励的效果大打折扣。但是现阶段，很多企业的人力资源在设计激励体系时仍会忽略对于知识型员工的个人职业发展规划，仅仅注重对员工的短期物质激励，忽视精神激励和长期的个性化的职业发展规划。

（四）高强度的工作，缺失完善的压力释放机制

知识型员工由于其特殊的工作性质，在日常工作中需要产出大量的创意性、研发性的内容，对于脑力的要求极高。长期处于这种工作状态下，难免会产生巨大的工作压力，而工作压力若是长时间得不到释放，极易会产生负面的情绪和消极的心理，长此以往则会形成恶性循环，无论对于个人或是组织都会形成不可持续的发展态势。现阶段，部分企业已经意识到这个问题，并且采取相应的措施帮助员工缓解压力。

四、“95后”知识型员工激励中存在问题的成因

（一）缺乏对代际差异的认知和对创新型组织文化的建设

从代际价值观的角度出发进行分析发现，“95后”知识型员工之所以“不听话”，其本质是由于代际差异所导致的价值观以及为人处事的观念的差异。“95后”知识型员工出生在中国经济快速发展的时代，处于互联网发展的关键时期。基于此类背景，“95后”知识型员工自出生起便开始接受大量的信息流，自然在解决问题和树立价值观的同时形成了新的观点，这使得其与“70后”“80后”有着显著的差异，这是社会发展的伴随现象，同时也是社会发展的必然结果。有研究表明，代际差异是社会进步的助推剂，人类就是在一代又一代的更替中出现差异，才能推动社会发展。基于代际的差异，我们可推论传统企业管理者由于对代际差异的理解偏差而导致忽视“95后”知识型员工对于创新型组织文化的需求。

（二）管理理念与模式缺失民主性

现阶段，较多大企业的管理人员已经意识到“95后”知识型员工与普通员工的差异，明确了知识型员工的需要更为复杂，除了对于物质层面的薪资以外，还注重独立自主的工作环境、量身定制的长期职业规划以及个人自我价值的实现。但是仍有较多企业将关注点单一地聚焦于薪资层面，对于知识型员工和普通员工采取相同的激励方式，忽视了知识型员工复杂且个性化的需求。在实际管理中，依旧采用权威式的管理模式，并未重视员工的参与度的提升，更谈不上民主管理。这种陈旧的管理理念急需转变，否则对于知识型员工的培养与任用将会形成恶性循环，对企业的发展不利。

（三）未厘清“短期主义”与“长期主义”的关系

企业的发展离不开人才的推动，而人才的建设则是建立人才资源库的关键要素，“95后”知识型员工更是人才资源库的中坚力量。若是企业管理者在人才建设的过程中只重视短期的职业规划，即追求“短期主义”，则会使得员工尤其是知识型员工缺乏归属感和目标感，从而导致人才流失。作为企业管理者，应依据知识型员工的兴趣、爱好、能力，帮助其扬长避短，并且个性化地制定长期的职业规划，即追求“长期主义”，增强知识型员工的归属感。同时，企业管理者要厘清“短期主义”和“长期主义”的关系，用短期的职业规划来帮助知识型员工达成阶段性的成功，从而提升其工作信心。用长期的职业规划帮助员工制定长期的目标，帮助其实现个人价值。

（四）缺乏释放员工工作压力的意识与完备的机制

在人工智能、互联网的时代背景下，知识型员工的地位日益提高，也逐渐成为各个行业、企业的骨干力量。但快速的发展往往对于人的学习能力和创新能力提出了更高的要求，并且伴随而来的是工作压力的与日俱增，尤其是在一些互联网企业和研发驱动型企业，知识型员工面临着生理和精神的双层压力，这也导致近些年员工自杀的事件屡见不鲜。但较多企业仍然缺乏释放知识型员工工作压力的意识，单一地重视员工是否达成企业的发展目标，而忽视了其所承受的工作压力，不利于企业的长期发展，因此提升释放员工工作压力的意识与构建完备的压力释放机制成为各大企业首要考虑的问题。

五、权变理论视角下“95后”知识型员工激励策略

（一）洞察员工个性差异，培育创新型组织文化

依据情境理论可知，对不同主动性的下属应采取不同的领导风格。面对主动性高的员工，企业应提供更多的资源支持。对于“95后”知识型员工而言，他们是年轻化的一代，是具有完备系统的理论知识的一代。在工作中通常拥有更强的主观能动性，愿意去做更有创意的工作。因此对于企业管理者而言，应意识到因人的特点、兴趣、能力进行指向性的管理，要明确“95后”知识型员工与普通员工的不同之处，并且善于采取针对性的激励方式来最大程度地提升“95后”知识型员工的工作积极性与主观能动性。同时，企业管理者也应当考虑为“95后”知识型员工创设一个鼓励创新的组织环境，构建创新型组织文化。物质资源终将会枯竭，唯有文化才能生生不息。

（二）革新管理理念，寻找“权威”与“民主”的平衡

依据菲德勒的权变理论可知，领导风格是以工作任务为导向还是以人际关系为导向，要依据环境的有利程度决定。作为企业管理者，则需要依据环境的有利程度对“95后”知识型员工进行管理，当环境极为有利或不利时，可以考虑采用权威式的管理，降低组织的风险。当环境有利程度居中时，应当给予“95后”知识型员工更多的民主空间，让其参与企业的管理与决策。尤为关键的是企业管理者应厘清“权威式管理”与“民主式管理”的平衡点，并且始终根据环境变化进行不断调整，只有在适宜的环境下采取适宜的管理方式才会取得事半功倍的效果。

（三）依据员工主动性程度，制定不同的职业规划

依据情境理论可知，面对主动性程度不同的下属应当采取不同的领导风格。面对主动性强且有一定工作能力的“95后”知识型员工，应采取授权式的领导风格，并且为其制定长期的职业规划，让其明确个人的发展空间以及组织所提供的发展路径，增强其组织归属感，并且尝试让这类员工在日常工作中承担更加重要的岗位，增强其对于企业的责任感和荣誉意识。面对主动性较低且工作能力一般的“95后”知识型员工应当以短期规划为主，长期规划为辅。为其制定短期职业规划并促使其完成，形成阶段性的成就，短期的成就会对其形成一定的正向激励，成为员工持续努力工作的奠基石。因此，企业管理者应及时奖励员工阶段性的成就，从而提升其工作的积极性。在此基础之上，再辅以长期的职业规划，让员工能够明确自身的发展空间和所能达到的高度。只有针对不同主动性员工制定不同的职业规划，将“短期主义”和“长期主义”在适当的时机进行精准结合，才能形成良好的激励效果。

（四）明确员工工作性质，构建多元激励机制

“95后”知识型员工由于其知识导向型的工作性质，势必会形成较大的工作压力。企业管理者应当意识到知识型员工与普通员工的差异，给予其更多释放压力的空间。同时应构建多元化、全方位的激励机制，除了注重员工的物质激励与精神激励以外，也应注重员工的生理激励。具体来讲，应给“95后”知识型员工阶段性带薪休假的奖励，只有同时满足生理激励、物质激励、精神激励三者时，才能最大化地发挥激励效果。作为管理者，要明确意识到“95后”知识型员工的激励机制绝不是单一结构，而是需要建立多元的激励机制。