IMA“获利能力分析框架”管理会计公告分析

齐 昊

（首都经济贸易大学会计学院，北京 100070）

2020年11月，IMA发布的管理会计公告《获利能力分析框架》、可行的路线图，可以使其不仅能获取宽泛的经营知识，而且在各个关键经营领域充当更灵活的合作伙伴角色。该框架能够在整个组织内提供改进了的内部决策支持信息，以提高盈利能力，并确保管理会计师以有价值的方式与组织的各个领域进行沟通和互动。该框架可以提供远远超过传统财务报告所提供的数据、信息、分析和见解，从而支持和增强组织的战略规划。

一、“IMA获利能力分析框架”公告的主要内容分析

现主要从引言、内部决策支持视角、获利能力分析框架概述、获利能力分析应用于管理会计、战略制定、战略验证和因果模型、战略执行、战略评价等方面，对“IMA获利能力分析框架”公告进行介绍及分析。

（一）执行概要

获利能力分析（PA）框架旨在为管理会计师提供实用且高级的路线图，以使他们获得有关其业务的广泛知识，并在业务的每个关键领域都扮演积极的业务合作伙伴角色。该框架的重点是在整个组织中提供改进的内部决策支持信息，以提高盈利能力并确保管理会计师以有价值的方式与组织的各个领域进行沟通和互动。IMA（美国管理会计师协会）将盈利能力视为投资者和整个社会创造长期可持续价值的必要条件。政府和非营利组织也将发现该框架的许多部分对于改进其组织具有非常重要的作用。

管理会计师必须扩大其在数字经济中的分析能力范围。从比财务系统更广泛的范围开发数据、信息和分析能力，这对于会计职业的生存至关重要，更重要的是，随着自动化和人工智能变得更有能力完成许多结构化的、基于规则的会计工作活动，其发展至关重要。

获利能力分析（PA）框架的组成部分受到经典的投资回报率（ROI，DuPont）公式的启发，该公式已成为管理会计和公司财务领域近百年的主要支柱。唐纳森·布朗（Donaldson Brown）最初以投资报酬率形式将其等于投资周转率乘以利润率。

获利能力分析（PA）框架远远超出了传统的财务会计、报告和分析功能，它融合了现代收入管理技术，侧重于内部决策支持的现代管理成本以及对有形和无形投资的新观点。获利能力分析（PA）框架还旨在增强并支撑单位的战略规划架构，并提供远远超过传统财务报告的信息，保证管理会计师能够主动加入单位战略规划的开发和制定。可以并且应该扩展PA框架，以基于因果关系的成本和收入模型进行情境化，以支持任何组织的目标、结构和管理。

获利能力分析（PA）框架整合了IMA现有广泛的知识和产品，并将其重点放在获利能力上。强烈建议参考整个框架中提到的一些核心文件，以便更深入地了解主题或技术。

（二）管理决策支撑维度

管理决策支撑维度以科学的逻辑原则为出发点，与必须遵循标准制定机构和政府的准则的受监管财务报告有很大不同。适用于内部决策支持视角的主要原则是因果性或因果。管理决策而形成的会计信息要清晰地展示主要资源、关键流程、重要客户和外部的实际环境。重心一定要放在决策对经济的实际影响方面，不能放在为审计及资本市场而设立的规则方面。但是，有时这将涉及由于税收或其他监管影响，而需要了解受监管的财务会计的特征。

管理决策支撑维度常常要求提供独立的会计信息，原因是它一定要结合运营、战略数据、关键流程建立起更加符合逻辑的联系。细节或详细程度取决于业务的性质和结构以及组织各个级别的经理必须做出的战略和运营决策。IMA还发布了其他有关管理会计的公告，其提供了有关成本视角的指南。获利能力分析（PA）框架将该指导扩大到包括有形和无形的收入及投资管理。在不直接吸收社会和环境价值的更广泛概念的同时，获利能力分析（PA）提供了一个平台，可以在这些方向上扩展更广泛的价值概念，以确保充分实现管理会计的能力。因果关系的控制原则适用于成本、收入和投资管理的所有三个领域。

（三）获利能力分析框架概述

获利能力分析（PA）框架由三个主要元素组成：第一，战略制定。组织在此制定其计划，识别和解决其市场并动员其资源以满足该计划所产生的需求。第二，因果模型。可直接用于战略评估。该模型运用因果原则，对运营指标进行量化。第三，战略执行。涉及决策，该决策利用因果模型的输出，为组织的决策者提供他们的执行和调整战略，以实现战略目标时作出经济上合理的决策所需要的准确信息。

收入、成本/费用和投资（有形和无形）仍然是经营管理的基础，也是更广泛形式的价值创造的必要基础。

（四）能力分析框架在管理会计中的应用

获利能力分析（PA）框架能为管理会计人员提供一个可行的指南，助其成为更加卓越的经营伙伴，并主动加入单位的战略开发及最佳执行。PA框架提供了有关如何采用新的分析方法来获取内部决策支持的见解，而该内部决策支持通常无法被公认的会计原则、受监管的财务报告的财务会计系统以及传统的会计教育和培训所很好地定义。

PA框架可帮助我们探索的一些问题是：管理会计师在定义和评估客户、市场以及制定市场战略的竞争中的作用；管理会计师在定义和调整内部资源、产能、能力和人才以满足战略目标方面的作用；管理会计师在创建和使用因果的非财务运营模型，以支持组织的所有价值创造活动（包括收入和生产/服务交付）中的角色；因果财务模型，在收入和成本中应用因果关系原则，以便清楚地反映内部决策支持的经济现实；直接基于组织的战略、流程和资源进行内部决策支持的预测和计划的新方法；FP＆A职能部门的途径是扩大合作伙伴关系，并开发更系统的方法来建模和收集数据，以支持内部决策；一种用于改善财务指标和计划的更全面的方法，以管理、评估和提高客户价值；一种更全面的方法来改善财务指标和计划，以管理、评估、改善和投资有形与无形的资源和资产；一种更全面的方法，用于改善财务指标和计划，以管理、评估和改善组织的过程和运营，从生产和服务交付到后勤支持、行政管理、销售和营销；从数量和财务角度衡量成果，以分离出和理解因果关系，从而可以采取有效的适应和纠正措施。

（五）战略制定

制定组织的战略是一个复杂而创新的过程，需要对内部能力和流程、外部环境和趋势以及竞争对手和消费者有清晰地了解。无数书籍和课程提供有关战略制定的建议。通过IMA的CSCA（战略与竞争分析认证）证书和辅助培训材料（可作为独立课程获得），可以全面了解战略流程。

能力分析（PA）框架中战略开发的目标：侧重管理会计方面的知识和分析技术能为战略制定的三方面提供相关、高质量的管理决策支撑资料，从而评价市场、评价单位增加市场份额的能力，以及评价经营中的投资。

1.市场战略

市场战略阐述了目前和未来的市场条件和市场机会，还包括单位借助这些机会并取得价值的规划。市场战略聚焦于驱动市场的主要因素和单位的市场收入及份额。

管理会计师应参与制定业务案例，改进内部和外部数据及信息收集系统，以改善组织的市场和客户导向。了解市场的另一部分是了解竞争对手，管理会计师在提供竞争对手财务分析方面处于有利地位，可以支持对竞争对手能力的其他竞争性评估。

了解组织的客户、市场和竞争对手之后，定义组织的产品或服务的独特销售主张非常重要。这与组织的竞争优势以及客户的需求和痛点密切相关。管理会计可以帮助客户定义业务案例，以利用可能实现独特销售主张的产品和服务。

制定市场战略的最后一个要素是定义诸如以下问题的营销目标：您是否在尝试增加现有客户和市场的收入？您在寻找新的前景和新的市场吗？您的目标是增加市场份额、增加收入、增加客户生命周期价值还是其他目的？管理会计师应该具备协助各种选择的风险和机会评估的技能，还要擅长帮助制定业务案例和预算，以便更好地选择方案和机会。

2.运营战略

运营战略阐述了单位的可用资源与功能以及怎样控制它们进而实施市场战略。运营能力是定义组织战略及其竞争地位的重要因素。运营主要包括生产和提供服务外包，几乎任何管理、支持或直接操作都可以提供竞争优势。交付、售后支持、订单接管/管理、管理/提供资金、人力资源管理、研究与开发（R＆D）、设计或几乎任何其他组织能力，都可以为竞争优势作出贡献。在运营战略阶段，重点主要是定性——从概念上评估为支持市场战略将需要如何进行运营改进、更改、扩展或收缩。对自己的资源能力、流程能力以及适应和提高为客户创造价值的能力有深入了解的组织，将更容易制定有效的战略。管理会计师应在确保组织清楚地了解其资源和流程以及它们如何为创造价值做出贡献方面发挥积极作用。管理会计师必须超越传统的预算和财务会计，以保持对资源和资产的更广泛了解。

3.投资战略

用于长期价值创造和内部决策支持的投资战略，可能是该战略中最长期的要素，并且通常会决定市场和运营战略；在未来能走多远，在很大程度上取决于业务的性质和支持业务的投资。

内部决策支持环境中的投资战略必须考虑有形和无形投资。广告、研发、人力资源培训、流程改进、社区和政府参与以及其他投资，均作为受监管财务报表上的年度支出列出。但是，对于战略投资计划，必须仔细思考传统的一些费用的特性和主旨，这最为重要，将它们和传统的资本投资一同实施适当的评估。

管理会计师一直积极评估从设备到企业收购的资本投资，以确保经济可行性并确定融资方案。PA框架主张将某些相同的逻辑应用于：通过将其重新定义为无形投资或资产来提供多年收益的传统支出。

4.数据和分析的作用

应使用内部和外部数据，来指导市场和运营战略的制定，而市场战略的结果应为运营战略提供输入。

内部数据包括对客户需求、客户购买和订购方式、客户付款方式以及客户驱动的销售、分销、库存、融资、托收和售后支持成本的历史清晰了解。应该对销售和售后服务有一个了解。运营数据在考虑战略时也很重要。我们需要了解在哪里有扩展的能力，哪里存在限制。在制定战略上，重点是评估客户类别和细分以及必要的运营能力所产生的业务影响，而不是细化的财务细节。组织考虑新投资的能力也是内部数据的主要因素。

对其资源能力、流程能力以及适应和提高为客户创造的价值的能力有深入了解的组织，将更容易制定有效的战略。

借助基于Web的研究更好地跟踪客户和潜在客户行为的能力。战略流程应仔细评估数据不足并确定未使用或认为无益的数据，以便进行更改以改善未来的战略规划。随时知晓核心资源及技术的发展进度或市场环境。

（六）战略验证和因果模型

战略验证是预计因果关系的函数——内部资源和能力与形成预期结果的外部市场力量相协调。该组织的市场、运营和投资模型（通过收入、成本和筹资模型获利）描述了组织对实现预计财务成果的因果关系的管理。

1.市场模型

传统上来说，市场模型包括产品及服务定位、定价、促销和位置（即分销/交付渠道）规划的战略，这些是有成效实施客户细分及服务的关键因素。这四个要素可协助组织评价和规划，并吸引、获得和服务于顾客的利润。开发市场模型时必须注意最关键的因素是客户服务及价值。在许多情况下，管理会计师有助于阐述市场营销和销售人员的顾客价值主张，并帮助评价其市场建模工作。在市场建模阶段结束时，应该有与各种选择相关的市场需求的相关估计，促销选择的成本的数量级估计以及对管理、支持和生产的任何更改的要求。

2.运营模型

结合市场模型的要求，运营计划可思考符合组织流程和资源的预计需求的方案。运营模型主要涉及容量、能力和运营数量。货币不是本评估的主要考虑因素。要回答的主要问题是在组织的能力和现有或可获取的资源范围内可以做什么？运营模型不仅是生产或服务提供运营的模型。为了有效，它必须包括整个组织，因为组织的每个组成部分都对其成功做出了贡献。该模型必须是存在因果关系的。例如，销售人员的时间应该根据所售产品和服务以及购买客户的时间来建模。财务方面的收款工作应模仿受支持的客户。如果无法确定产品、服务、客户、分销渠道等的因果关系，则应对一些组织组成部分（如法律或公共关系）进行建模，以支持各种经营级别或经营目标。

进行这些评估的第一步是评估其运营数量所需资源的能力。一个紧密相关的开发步骤是评估现有资源的能力。一旦对选项进行了可行性评估，很可能会降低某些可行选项或对选项进行修改。管理会计师应参与此过程，以了解需要以货币形式建模的组织运营和流程的动态。

3.投资模型

运营模型和市场模型都有对新能力进行有形投资、无形投资的需要，原因是需要对他们进行优化以适应战略规划的要求。投资模型的目标是：定义新的投资，并评价该能力存在的可能性及可得性。在新并购情况下，寻求并评估候选人。尽管金钱不是投资模型的重点，但为投资提供资金或融资的能力比对市场和运营模型的约束更为严格，并且可能需要纳入评估。

管理会计师一定要加入计划及支出需求或筹资评价。知悉新有形及无形投资战略的适应情况和影响，评价并核实支出和融资方案相关的风险和机会的关键因素。

4.流程货币化和资源

对运营模式进行货币化，为公司传统价值的流程和资源的开发常常不被认为是管理中的特定阶段。经常假定使用预算/计划过程或财务报表预测过程来完成此步骤。CFMC明确指出，管理决策支撑的成本之间定要存在较大的根本间隙，一定要清晰地表达运营因果关系与基于国家或国际标准的规范财务报告。

内部决策支持信息要求首先存在组织的运营模型，并且需要收集成本以反映运营模型的特征。反思的准确性将取决于组织需要做出的决策的类型。要考虑的因素包括运营的复杂性、利润率的大小、产品/服务的数量和范围以及客户的复杂性等。（有关其他信息，请参阅IMA支持良好决策的成本核算系统属性公告）。

管理会计师将领导开发清晰阐述市场、运营和投资的低成本货币模型。货币模型一定要以可操作因果关系为基础，并克服以弱的和非因果的分配、不相关的折旧或处理不正确的固定成本和可变成本来扭曲表示。

5.收入模型

对多数组织来讲，收入管理是管理中的关键问题之一，常常是核心战略的焦点。但传统上，管理会计人员将大部分精力及资源都用在了成本和投资风险，与销售和市场经理一起为组织建立和维持收入的工作相对较少。获利能力分析（PA）框架说明了管理会计人员应使用较为严格的因果模型，发现其对收入驱动系统支持的重点和机会，这些驱动程序可以极大地推动价值创造。收入模型的核心是使组织能够有效地评估其市场并最佳地细分客户，这是调整资源和活动的关键，以便在合适的时间以合适的价格向合适的客户提供合适的产品。在获利能力分析（PA）框架的背景下，了解收入模型的管理会计人员可以把这些知识加入绩效计量及控制系统的开发，并和高级管理人员协作，进而提升战略和盈利能力。

6.成本模型

从历史上看，成本模型有很多形式，如静态预算、弹性预算、产品成本、可变成本、标准成本、作业成本、资源消耗成本等。传统上，成本分析和管理一直是管理会计师的职责，而从内部客户的角度来看，经营成果的质量则极为混杂。

获利能力分析（PA）框架中设想的成本模型不仅准确，而且还能反映运营模式。面向监管财务报告的传统会计系统，不能以必要的方式或以正确的细微级别捕获用于内部决策支持的管理成本信息。补救的范围是简化总分类账以满足最低财务报告要求，并部署更全面的管理会计系统，到实施其他系统或过程以重新分析和重新配置总分类账信息以使其与运营模型更适宜。

评估获利能力的关键信息是对CFMC响应性概念所定义的固定和成比例（可变）成本的深刻理解。细分客户时要获利能力最大化，需要连续的、高质量的边际成本信息，以根据收入进行评估。

组织成本模型中至关重要的成功要素是，它反映了业务决策的经济现实。该模型的客户是执行决策的管理人员、经理、主管、团队和员工，这些决策有助于最佳地实现组织的战略目标和长期价值。

有关设计用于内部决策支持的管理成本系统的更多信息，请参阅IMA开发有效的管理成本模型公告。

7.融资模型

获利能力分析框架中的融资模型服务于以下三方面：一是收购。结合组织具体情况，可利用负债、注册资本或现在现金流实施融资收购和投资。二是资本保全。获利能力分析框架主张对所有资产实行资本保全津贴，不论其寿命如何。无形资产的管理和跟踪是价值管理和获利能力分析的一个不断增长的组成部分，但尚未得到很好的定义或测试。获利能力分析提倡管理会计师考虑如何最好地改善组织内部有关有形和无形资产开发和使用的价值或损失的沟通。三是资本成本。资本成本通常仅限于评估投资，不再用作管理工具。获利分析框架建议通过把资本成本融入成本建模，让资本成本变成获利分析的标准要素。需要更多资金的产品、服务和业务目标使成本更昂贵，并且通常利润更低。懂得剩余收益和经济增加值概念的管理会计师将在获利能力分析框架中将资本成本纳入货币模型。

（七）战略执行

战略执行通过测试计划和模型，进而确定对高级管理会计人员和系统的投资将在哪里获得最大利润。战略执行包括组织内的所有预测、战术规划及决策，进而保证战略目标的实现。

1.收入管理

收入管理包括产品及服务配置、客户需求持续时间控制（资源管理）决策，以及确定定价基础和市场上库存/容量的分配（即需求管理）。在资源管理方面，管理会计人员应与经理一同评价可在收入及成本上盈利的产品和服务职能，并开发优化顾客行为的促销及交货流程。管理会计师还应通过建立需求来支持对需求管理的关键决策分段定价计划，并部署库存和服务能力，以提升组织完成客户需求的能力，同时最大限度地降低资源剩余。

管理会计可以开发市场销售方面的数据搜集系统，包括财务交易数据及客户参与数据。这些数据是建模和分析系统的基础，建模和分析系统可产生根据客户细分的收入因果关系和需求模式的关键知识，将市场因果分析与完整的收入和成本驱动模型相结合，增强方案规划流程的准确性和速度，它们是会计和经理用来实现关键战略目标的工具。

在组织范围内对绩效结果和客户反应进行有效的沟通，可以使组织的更多组成部分贡献思想和创新，以提高收入绩效。管理会计师可以在构建系统、流程和分析中发挥重要作用，从而促进市场上灵活、创新的组织工作；管理会计师知悉组织中变化了的财务和运营指标，能协助风险分析、应急规划及准备，进而取得各种市场成果，确保和改善利润及绩效。

2.运营管理

运营管理强调成本、质量和及时性。安全、环境和许多其他指标也很重要，但不在本公告讨论的范围之内。要有效地管理公司所有业务的成本、质量和及时性之间的平衡，需要流程对组织的收入和成本的影响因素有一个清晰的了解。在运营管理上，关键点是为企业的重点销售提供服务的运营方案。获利能力分析框架提倡企业范围内的运作，包括市场营销运作、销售运作、人力资源运作、财务运作、物流、交付、保修和服务、客户支持等管理运作。这种企业范围的观点至关重要，因为组织中的所有运营都可能影响组织向利益相关者传递价值的能力。所以，最大的管理重点应该放在那些占用最多资源并对客户产生最大影响的运营上。

获利能力分析框架建议运用CFMC的基础理论来为管理决策支撑开发的卓越的管理成本信息。相关的管理成本信息一定要能够反映运营，并在需要时始终可用。在技术日趋发展的工业4.0世界中，管理成本信息必须与运营信息集成在一起。这意味着财务的FP＆A功能必须超越专门的研究和分析范围，再到系统和连续分析。

二、对“IMA获利能力分析框架”公告的评价

（一）强调了收入管理是战略核心重点，弥补了管理会计的固有缺陷

就多数组织而言，收入管理很关键，常常成为其战略核心的重点。然而，习惯上管理会计人员会把其主要精力及资源都放在投资分析和成本控制方面，与销售和市场经理一起为组织建立和维持收入的工作相对较少。获利能力分析（PA）框架说明了管理会计人员必须严格应用因果模型，分析其对收入驱动系统程序支撑的机会及重要性，这些驱动程序可以极大地推动价值创造。收入模型的核心是使组织能够有效地评估其市场并最佳地细分客户，这是调整资源和活动的关键，以便在合适的时间以合适的价格向合适的客户提供合适的产品。

（二）指出准确的因果模型有利于组织取得战略成功和长期经营生存

有效的收入管理需要清晰地分析整个组织关键业务部门（产品、服务、客户、渠道、战略业务部门等）的潜在利润；这些收益分析是使用收入模型和成本模型完成的。有效的运营管理发生在对构成组织结构的供应、运营和流程的日常管理中；借助收入模型和成本模型，管理人员可以通过将资源放在收入与成本目标相组合的关键盈利因素上，从而使组织取得价值。对有形和无形资产的有效资源和投资管理，必须直接着眼于提高组织的收入模型和成本模型的绩效。凭借组织战略基础、市场及运营的因果模型实施决策，管理人员能够安心地构建激励性绩效指标，随着关键计划在组织中的推广而实现。

（三）通过三大类模型来实现预期财务成果的因果关系管理

基于市场战略的市场模型和收入模型，描述了组织的结构和过程，以实现市场稳定和收入目标。基于运营战略的运营模型和成本模型，列出了组织要实现卓越的运营和成本目标的结构和流程。以投资模型为基础的筹资模型确立了在并购中的无形及有形投资和这些投资即将赋予给组织的新能力；然后，由于新投资会影响当前的计划周期，因此，会将新投资添加到运营模型中。组织的市场、运营和投资模型（通过收入、成本及筹资模型盈利）阐述了组织对完成预计财务成果的因果关系管理。

（四）构建了基于战略管理的“三步骤获利能力分析框架”

“IMA获利能力分析框架”公告系统化了战略管理中的盈利分析流程及工具，提出了一个三步骤的“获利能力分析框架”。“战略制定、战略验证获利因果模型、战略调整及执行”是IMA在本公告中所构建的新战略获利能力分析框架，是依次递进的三个分析过程，通过战略获利能力分析发现公司的薄弱环节，找到公司的新价值点，为管理会计人员的更好地实施盈利分析，提升所在组织的竞争力提供了新的战略路线图。

（五）发现了管理会计技能及知识非常支持盈利能力

管理会计的技能和知识非常适合支持整个组织的盈利能力。唯一真正的障碍是合作和参与的意愿和能力。获利能力分析框架对许多分散的参与领域进行了定义，并形成了怎样参与增值的相关建议。所以，每个组织都必须根据其经营和环境做出调整。将此视为创造活动探索新机会，以更好地利用管理会计资源。这样将改善组织的经营，推进会计职业发展，使管理会计成为实现经营成功的资源，并变得更具价值。

（六）有助于提高管理会计人员在数字经济中的战略分析能力

包括人工智能在内的先进技术和工业4.0的迅速发展，将趋于减少与已建立的、基于常规和基于规则的财务流程（如财务报告、交易处理、报税等）相关的工作。因此，管理会计师必须成为战略业务合作伙伴，并以能够为组织创造价值的新方式运用其分析和建模技能。PA框架以及与之关联的管理会计公告，以逻辑、现实的方式支持与组织内部决策相关的活动，为管理会计人员提供了指南，协助其变成更加有效的经营合作伙伴，并主动参与组织的战略制定及最佳执行。

三、结论及借鉴

“IMA获利能力分析框架公告”，从传统获利能力分析的不足入手，经过系统分析，提出了基于战略的获利能力分析新思路，弥补了传统财务管理的不足。“IMA获利能力分析框架公告”建立了基于战略的获利能力分析框架，先是从战略（市场战略、运营战略、投资战略）制定入手；接下来通过因果模型（收入模型、成本模型、投资模型）进行战略验证，对运营指标进行量化，以确保组织战略的收入及成本价值实现，还监控了战略执行及业绩；最后，运用因果模型输出的结果，为组织战略决策人员提供精确、相关的信息，以调整和执行战略。总体而言，“IMA获利能力分析框架公告”在以公认会计原则（GAAP）及规范财务报告所依据的财务会计系统为基础，向管理会计人员提供了通过分析以支持组织管理决策的指引。该框架综合了当代最新的收入管理方法及侧重提供组织管理决策支撑的现代化成本核算实务，也呈现了把投资分为有形无形的重要观点。该框架阐述了管理会计人员如何运用获利能力分析技术和框架，成为所在组织有效的经营合作伙伴，并使管理会计人员踊跃参与组织战略制定及战略执行。

自2017以来，财政部相继发布了一系列的管理会计应用指引，但是也缺少支持企业战略的盈利分析方面的工具及具体指引。我们可以借鉴“IMA获利能力分析框架公告”的研究成果，结合我国企业的具体经营情景，总结我国企业盈利分析管理的经验，并加以深度分析和研究，进而制定出指导企业的盈利分析管理方面的管理会计具体指引，提高我国企业盈利管理的水平，促使会计人员运用盈利管理信息进一步支持所在企业的战略实施，促进企业盈利管理的升级，不断提高企业的盈利能力。