新形势下商业银行优化网点布局的实践探索

■ 中国农业银行江西省分行 左振哲

当前，数字技术的高速发展深刻改变着金融生态。金融消费者需求、交易习惯和交易渠道等发生巨大转变，行业竞争日益激烈，给商业银行物理网点经营带来极大冲击。在金融科技推动商业银行体系转型、加速重构的大背景下，一体化推进零售业务和网点转型，坚定不移地加快渠道战略转型是新形势下的必然选择。物理网点作为银行的“触角”，自银行业产生以来便发挥重要的作用。推进优化网点布局，加强网点规划、网点建设、网点内部布局调整，是商业银行渠道战略转型中的关键一环，具有重要的实践意义。

一、商业银行优化网点布局的新形势和新要求

（一）深刻认识商业银行优化网点布局的意义

网点是商业银行宝贵的经营资源。新形势下，金融服务渠道的选择更加多元化，给商业银行现有经营管理模式带来较大影响，必须准确认识网点在全渠道发展和业务经营中的作用，准确把握优化网点布局的重要意义。

1.优化网点布局是践行以人民为中心理念的体现。近年来，商业银行纷纷顺应经济社会发展趋势，把以人民为中心的理念体现到金融服务实践中，不断探索网点布局调整，呈现了网点新业态，出现了如绿色支行、科技支行、小微支行、“碳中和”网点、乡村振兴网点等。网点功能的完善也成为网点布局的重要考量因素。根据银保监会的信息披露，农村金融服务覆盖面得到显著拓展，网点“适老化”服务改造加速推进，网点智能柜台政务民生服务持续加强。

2.优化网点布局是履行社会责任的需要。商业银行具有企业的一般特征，既依赖股东的资本投入，也受益于客户、员工和其他利益相关方的资源投入。网点是商业银行服务社会、服务普惠民生的重要保障，是银行重要的竞争优势和渠道支撑。持续优化网点布局，延伸服务网络，是商业银行充分展现社会责任担当的有力举措。

3.优化网点布局是助推经营转型的必然选择。在严峻的竞争形势下，商业银行必须持续推进经营转型，加快转变发展方式，大力实施降本增效，优化业务流程，实施精细化管理。优化网点布局，要求走“低资本消耗、低成本运营”的发展道路。克服盲目扩张规模的思维，在保持网点总量不变的基础上，强化结构调整。在网点内部布局优化中，加强对面积和低效设备的压降，优化网点劳动组合，释放基础运营人员，增加客户经理，推动网点向轻型化、专业化转型，提升网点经营效能。

（二）准确把握持续优化网点布局的重要关系

前期，国内外研究商业银行网点布局的理论，主要有经济地理理论、集聚经济效益理论、区域经济理论、新经济地理理论等。从外部影响因素看，有宏观经济因素、金融因素、人口因素、地理区位因素、竞争因素、城市发展规划等；从内部影响因素看，有银行经营理念与战略、网点定位、产品特点、营销模式等。新形势下，商业银行优化网点布局，应把握以下关系。

1.把握长期规划和短期目标的关系。习近平总书记多次就城市规划、建设和发展作出重要指示批示，指出“规划科学是最大的效益，规划失误是最大的浪费”。网点布局规划在网点经营发展中起重要引领作用。布局优化，必须服务于全行发展战略，有助于实现经营目标。长期规划是战略方向，要有适度弹性；短期任务是要注重落实。在坚持规划引领的同时，也要结合内外部形势变化定期评估，科学制定年度计划，确保规划执行的科学性和合理性。

2.把握供给和需求平衡的关系。网点布局要与区域内金融资源、竞争状况相适应，探索符合本行、本地实际或客群特点的网点业态。同时，在营业时间、营业方式、劳动组合、评价等网点经营管理中，既要有全行一般性政策安排，又要针对特色网点、偏远地区网点等实施差异化安排，根据市场需求布局核心网点、骨干网点、轻型网点，打造特色网点。

3.把握成本与收益匹配的关系。商业银行可综合选取存款、贷款、人口、GDP等指标，结合人口城镇化趋势，建模进行综合评估，分析网点总量是否合理。伴随利率改革深化和行业竞争的加剧，银行对经营成本的敏感度提高，网点作为独立的核算主体，其设立和运营都需要投入人、财、物等资源。对于业务量少、获客无明显优势等可能导致收入无法覆盖成本的网点，基于“成本收益”的考量，可进行市场化布局调整。

二、商业银行优化网点布局的实践与成效

本文以某商业银行一级分行优化网点布局的实践与成效为例，为商业银行网点转型发展提供参考。近年来，该行按照“总量稳定、突出重点、资源集约、效能优先”的原则，加强网点规划、建设和智能化改造，服务效能显著提升。

（一）以“区域化、清晰化、扩展化”为方向，优化网点布局

一是撤并低效网点。在保持总量的基础上，近五年来，该行累计撤并低效或过密人工网点39个，撤并离行式自助网点432个。二是搬迁密集网点。该行持续加快老城区低效网点向新兴区域迁址工作，不断填补布局空白区域，累计搬迁人工网点32个。以该行省会城市行为例，在机构与业务布局上，根据“服务地方、科学布局”的改革思路，大幅度调整业务边界与机构、人员归属，使一级支行与市行政辖区一一对应，银政合作更加顺畅。三是增设空白网点。该行分别在5个二级分行新兴区域新设8个人工网点，逐步实现新区扩充。在市、县两级行政区域均做到了100%全覆盖。贫困地区网点建设是该行落实中央脱贫攻坚决策部署的重点工作。近五年来，该行先后在5个原国定贫困县各自新设1个人工网点、1个离行式自助网点，提前完成脱贫攻坚渠道建设任务。四是打造特色网点。该行成功打造全省银行业首家“5G+场景”智慧网点，在全省范围内打造绿色金融专业支行7家、科技专业支行1家、供应链专业支行2家、制造业专业支行2家，实现了网点形象、服务流程和客户体验的大幅优化，涌现出一批标杆和高效网点。

（二）以“降成本、压时间、减人员”为目标，加速智能改造

一是压柜台减人员。该行通过无高柜网点智能化改造试点取得成效，三年累计压降柜台457个，释放500余人力。二是降面积创特色。三年累计压降网点面积46246.19平方米，其中人工网点压降面积24732.59平方米，离行式自助网点压降面积21513.6平方米，每年可减少租金支出约4381万元。通过网点形象治理、打造集中办公区、调整装饰等方式，贴近网点地域特色，积极美化网点。三是布设备建渠道。在全省同业中率先投放具有现金功能的现金超柜一体机685台，投放上线新款存取款一体机2076台、新一代排队叫号机676台，全辖网点智慧货架上线运营，全方位构建网点“线上业务落地+产品服务展示+人员主动营销+客户自助交易”新场景、新体验，增强获客、活客能力。

（三）以“缩工期、多协调、名单制”为手段，推进网点硬转

一是合理规划统筹。该行抓紧抓早，以三年内全面完成新VI网点转型改造为目标，每年均在一季度前制定全辖网点转型改造项目名单。新冠疫情期间克服困难，在落实防疫要求的基础上深入现场踏勘，启动选址工作。对新立项和历年在建的网点项目，按转型新要求及时优化调整，严格按标准对新规划项目把关。对面积偏大、租金偏高、租赁合同即将到期的网点，通过谈判协商、迁址等方式，有效落实管理要求，压降租赁面积和租金水平。近五年来，累计立项497个，列支专项固定资产投资4.3亿元，网点摆脱了“环境脏、秩序乱、设施差”的状况。二是强化内部协调。协调财会等部门，采取运营管理部相关人员、财审会委员提前踏勘，网点图纸提前设计审核，核定项目建设工期，加强完工项目复验把关，按项目逐个通报建设进度等措施，加快网点立项和建设进度。三是加快建设列支。缩短网点建设工期，要求整体改造项目必须在施工进场4个月内完成改造，微改造项目须在施工进场1个月内完成改造。加快后续列支决算工作进度，三年累计列支专项固投4.3亿元，任务完成率始终排名系统内前列。

三、商业银行优化网点布局存在的主要问题

（一）区域布局不尽合理，调整优化仍有堵点

一是布局依然不尽合理。由于早期专业定位和历史原因，部分商业银行在老旧城区网点扎堆，而在人口、产业、金融资源发展潜力大、经济活跃的经济开发区、城市新区和城乡结合部等存在服务空白。在县域和乡镇，由于早期的大规模机构调整，网点分布不均匀，部分县域网点布局过密，一些经济强镇网点布局不到位。二是管理层级跨度大。大型商业银行组织机构体系层级多，条线管理难度大，审批效率有待提高。网点建设流程长、环节多、专业性强，行内需多个部门通力配合，行外需与多个三方单位沟通协调，还要向行政监管部门报批，既要考虑业务发展与财务成本，又要兼顾建设效率与流程合规。三是推动力度需加强。近年来，商业银行纷纷紧跟经济社会发展，加快在城市新区、县域、乡镇等新兴潜力区抢滩布点。如工行和建行，县域网点占比逐年提高。同业竞争的加剧，促使商业银行迅速行动，紧跟国家发展战略和全行经营策略，加快优化网点布局，巩固传统区域渠道优势，抢占新兴区域发展先机。

（二）职能定位不够清晰，营销服务力量薄弱

一是对渠道融合认识存在差异。新经营环境下，对网点在渠道体系和经营发展中的定位认识存在差异，网点的获客主体地位和支撑作用仍需强化，线上、远程和网点之间的协同仍需加强。二是网点定位不够科学。对网点业务功能缺乏深层次研究和差异化安排，无明确定位，不同的网点开办一样的业务，缺乏对网点差异化定位的系统考虑和统筹安排。三是营销服务有待增强。针对同业竞争对手的产品、业务、服务客群、营销活动和配套增值服务体系了解不深，营销安排不够清晰，导致缺乏对网点所在区域及资源禀赋的有效利用，难以打造特色客群项目，竞争能力总体偏弱，低效网点占比偏高，部分网点呈现单产低、成本高、功能不健全等特点。

（三）来行业务显著下降，市场竞争日益激烈

一是互联网金融分流网点客流量。互联网金融极大分流了物理网点的线下业务，网点客户量、交易量双双下降。尤其是近几年受到新冠疫情的冲击，加速了客户和服务向数字渠道迁移。根据中国银行业协会数据显示，2016—2021年银行业离柜率分别为84%、87.58%、88.67%、89.77%、90.88%和90.29%。二是网点转型方向出现分化。近六年来，国有大型商业银行的物理网点持续收缩，截至2021年末，五家国有大型商业银行披露的网点数量较2020年末合计减少566个；股份制银行的网点数量则有所增加，截至2021年末，民生、光大、中信、平安和兴业银行网点数量均较2020年同期增加；城商行和农商行网点增速也较快。

四、商业银行优化网点布局的对策建议

优化网点布局是牵引商业银行战略性资源配置的一项基础性、持续性工作。新形势下，商业银行必须深入践行“金融为民”的理念，顺应金融科技的创新发展，一体化推进零售业务和网点转型，持续加快布局优化，提升网点，营销服务能力和综合竞争力。

（一）战略层面明确网点定位，强化顶层规划设计

一是把握网点在经营发展中的定位。新金融业态给商业银行发展定位带来一定的困惑，但从国内监管约束来看，互联网金融不可能取代银行网点地位，如个人和法人客户开立银行账户、办理复杂业务等，都必须到网点进行身份认证。必须清醒的认知到，新形势下网点仍是获客的主渠道、营销的主阵地，是高价值客户的服务中心、区域金融的生态中心、全集团全品类产品和业务的承载中心。二是做好客户需求和区域市场调研。从不同类型客户需求看，因年龄、受教育程度、风俗传统等原因，仍有部分地区、行业和客户需要现金交易。截至2021年末，国内60岁以上人群超2.67亿，部分老年群体倾向于网点交易。从区域市场拓展和客户维护出发，也需要保持一定规模网点，如参与财政、社保、部队等代理业务招标，往往有网点数量等门槛要求。必须做好客户需求和区域市场的调研，为网点的科学规划打下坚实基础。三是加强网点顶层设计和统筹规划。如何将总行战略与本地情况相结合地进行网点规划布局，是优化网点布局成效的关键。要结合人口流动和经济金融发展趋势，在保持总量稳定的前提下，做好顶层规划设计。要高站位推动，一把手负总责，分管领导协调和管理，统一指挥，压缩冗余环节。可探索抽调各部室专业人员，成立网点转型建设办公室，负责对网点新建、迁址、撤并等项目全面统筹，从选址、建设类型、功能分区优化等方面做好规划，建成后再交由一级支行运营，在减少跨部门沟通的同时，确保建设符合总分行布局思路，根据区域市场情况因地制宜制定差异化特色网点布局方案。

（二）管理层面突出调整方向，优化网点资源配置

一是明确网点布局调整方向。1979—2021年，我国城镇常住人口从1.7亿增长到9.1亿，常住人口城镇化率由17.9%提高到64.72%。根据国家发改委及有关学者研究，预计2030年我国城镇化率将达70%。城镇化的加快，带来了金融资源向设区市和县域、大集镇的快速集中，尤其以各设区市城区资源最为富集。商业银行应紧跟城镇化进程，加大重点区域、重点城市、百强县、千强镇、脱贫县网点布局优化力度，加快整合布局过密和经营低效网点，推动向城市新区、城郊和城乡结合部、重点乡镇等优势区域和发展潜力区域迁建网点。二是调整分支行间网点资源。建立专业网点布局系统的评价体系，积极引入外部数据，建立分析模型，通盘考虑网点布局调整的合理性、必要性。可根据人口、金融资源规模测算，对网点资源分配不均的分支行进行调整。对城区资源富集，全省排名靠前但网点数量较同业差距大的，可进行适当增设。对竞争力弱、贡献度小，且当地资源缺乏、点均辐射人口和金融资源在全省靠后、无发展潜力的城乡低效网点，逐步予以迁址或撤并。不能因所在行人员充足，就保持长期低效网点不动，也不能因人员紧张，就将高效网点一撤了之。对城区、县域和自助网点也要因类施策，根据各地情况分类调整优化。三是持续优化网点营业环境。优化网点营业环境的前提是做好选址，选址除考虑传统的因素外，应重点结合4C营销理念，关注客户满意度、降低支付成本、方便客户使用、有效沟通营销，才能更好地拉近与金融消费者的距离。在网点内部环境打造中，应加强金融科技运用，优化功能分区，持续完善智能设备功能，推动超级柜台和智慧货架移动化、小型化等，优化客户体验。

（三）业务层面持续精准发力，提升网点竞争力

一是解决好业务衔接的问题。对布局调整的网点，客户部门应指导分支行做好业务承接和客户维护，尽可能减少业务和客户流失。对迁址后网点的经营状况引入后评估机制，前三年每年对标网点选址可行性报告中的经营预测目标，进行评测，及时纠偏。同时应加强对迁址、新设网点的营销支持。网点调整后，对新客户的营销和拓展要及时跟上，快速抢占市场、提升业绩。要探索建设网点综合评价系统，做好网点盈亏平衡点的动态跟踪，根据不同网点功能定位实施差异化评价安排，发挥好评价结果在资源配置中的引导作用。二是解决好队伍优化的问题。借鉴同业做法，进一步做实分支行机构改革，完善配套改革措施，将腾出的人员充实到网点，提高网点点均人数。各级行人力资源部门要进一步加强指导，提前研究和谋划，统筹做好人员划转、补充和培训。对迁址和新设网点，要根据周边客群特点和业务发展需要，配备年龄结构合理、人员数量适配的网点员工队伍；对撤并网点人员，妥善安排，充实到人员紧张的网点。

（四）执行层面从严落实要求，确保高标高效推动

一要确保行动快。网点建设周期较长，要进一步增强主动性和紧迫感，以更高的目标、更严的要求，打破惯性思维和常规方法，加快进度、倒排工期、责任到人，做到“早规划、早实施、早投产、早见效”。二要确保步伐稳。工作组织中紧密安排项目立项申报、网管会审议、财审会审议、采购等内部流程，高质效安排材料准备、材料修改、会务安排等事务性工作，提高工作前瞻性。在项目工期上从严管理，充分考虑项目实施过程中的不稳定因素，预留充足的时间。在加快网点建设进度的同时，合理把控固定资产投资节奏，提高投资序时执行率。三要确保效果优。要不折不扣落实党中央决策部署，全力做好巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接，持续延伸服务网络和客户服务覆盖率，保持脱贫县等政策性网点，以及客户或经营规模较大的网点相对稳定，不断提升基础金融服务的可获得性和业务发展的连续性。充分把握好客户需求变化和未来经营发展趋势，衔接好新的客户服务手段，持续做好跟踪评价，做到客户满意、基层满意。四要确保合规性。要严格落实监管要求，按照制度规定，合规开展网点建设工作，尤其是网点租购、装修、采购等环节，严守风险底线。同时，要加强监督检查，严防违规违纪问题发生。

网点夜景 摄影：中国农业银行鹤壁山城支行 杭 斌