能源央企市场化新业务“一臂之距”管理

撰文／唐志津 吴亮

中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议指出，要发展战略性新兴产业。战略性新兴产业作为市场化新兴业务，既不能照搬监管类业务管理模式使其失去市场竞争力，又不能借助垄断地位获取超额利润，同时又要平衡好能源央企市场化业务的公益性与商业性。因此，创新管理模式，正确处理市场化业务与受监管业务的合规协同管理是一项亟须解决的重要课题。国家电网有限公司（下称“国网公司”）提出了“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”（简称“一体四翼”）的发展总体布局，明确电网业务是主体，战略性新兴产业是重要“一翼”。本文瞄准“两个一以贯之”（坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之）国有企业改革方向，在“一体四翼”布局框架下，研究适应监管要求的市场化新兴业务管理模式，提出了符合现代企业制度和市场化新兴业务特点的两个“一臂之距”原则与管理核心策略，并在国网公司下属某省电力公司进行了试点，为能源央企开展市场化新兴业务提供了参考和借鉴。

市场化新兴业务两个“一臂之距”原则

市场化新兴业务发展需要采用“一臂之距”原则

2021年，国网公司提出了“一体四翼”发展布局。其中，电网业务是主体，金融业务、国际业务、支撑产业、战略性新兴产业是“四翼”。“一体”拉动“四翼”发展，带动“四翼”业务向现代化、高端化升级；“四翼”服务“一体”发展，推动电网向能源互联网加速升级。“一体”与“四翼”相互促进、相互赋能，围绕电力产业链、价值链，共同构成国网公司高度统一、协调的业务整体。其中，战略性新兴产业是国网公司获取竞争新优势、掌握发展主动权的关键路径。在“一体四翼”布局框架下，本文深入研究国内外典型国有企业运营管理实践，提出了符合现代企业制度和战略性新兴产业市场化属性特点的两个“一臂之距”原则。

“一臂之距”原指队列中前后左右的伙伴保持“一臂”的距离，不太近又不太远。该原则指具有隶属关系的经济组织，在管理上要保持一定距离，以提高法律地位平等的市场主体灵活性。在大型集团内部，“一臂之距”原则在不同产业板块也同样具有适用条件，具有参考价值。

市场化新兴业务两个“一臂之距”原则主要架构

引入两个“一臂之距”原则的关键是设立独立管理公司，推动业务子公司所有权与管理权分离、所有权与经营权分离，实行统一的归口管理，捋清监管类、非监管类业务界面，实行法律隔离、会计隔离、功能隔离，聚焦核心职能管理，减少微观管理，提升管理效能。

（1）第一个“一臂之距”是投资方与新兴业务子公司。能源央企省公司作为投资方（股东方），要采取以下管理措施：“抓班子”，任命新兴业务公司党组织领导班子和高管；“立指标”，贯彻执行能源央企总公司对新兴业务公司经济性考核指标；“定范围”，落实国网公司战略，明确新兴业务公司的经营方向；“看效益”，分析和调查新兴业务公司的财务状况等，来确保国有资本管控力度，并具有知情权、股权投资及注资审批等战略投资权，如图1所示。

图1 两个“一臂之距”管理架构

（2）第二个“一臂之距”是管理公司与新兴业务公司。管理公司履行或代行投资人职权，其主要责任包括：负责以市场化方式招聘优势互补、适合市场化公司的董事、监事，向新兴业务公司董事会推荐，并通过增加董事比例，组建多元化董事会，提高董事会科学决策能力；负责组织向股东方和新兴业务公司董事会推荐，提高新兴业务公司经营层的管理水平；负责引入外部高水平专业机构，定期审查新兴业务公司经营状况。管理公司要做到指导不执行、支招不越位、制衡不掣肘，不干预新兴业务公司的日常经营。在具体工作中，管理公司作为能源央企省公司新兴业务的职能管理归口部门，要发挥平台作用，重点履行五项管理职责（产业发展布局管理、投资决策管理、市场化激励机制建设管理、经营风险管控、综合服务保障管理）。

“一臂之距”下的管理核心策略

市场化新兴业务在发展初期，必然需要借助能源央企总公司的资源、业绩、品牌等优势，提升“造血”能力，才能尽快实现对传统主体业务的“反哺”。在“一臂之距”的原则下，管理公司行使的管理核心策略在于建立协同机制，平衡好能源央企市场化业务的公益性与商业性。

健全国有企业市场化经营机制，激发经营活力

市场化新兴业务在发展初期，必然需要借助能源央企总公司的资源、业绩、品牌等优势，提升“造血”能力，才能尽快实现对传统主体业务的“反哺”。

能源央企以完善新兴业务公司治理体系为抓手，强化业务公司的独立市场主体地位，在现有的政策框架下，做实“三会一层”（股东大会、董事会、监事会和高级管理层）议事规则，健全中国特色社会主义市场化经营机制，切实解决权责不对等、效率不高等问题，实现企业“放活”。

（1）加强党的领导，落实董事会职权。管理公司组织新兴业务公司全部建立“三会一层”议事规则。新兴业务公司党委会负责对重大事项履行前置审议程序。新兴业务公司董事会负责召集股东会、做投资决策、制订利润分配和亏损弥补方案、优化内设机构、提议聘任或解聘高管人员，提高自主决策、自主经营的能力。

（2）开展清单式管理，确保投资合规高效。新兴业务重大投资项目实行分级决策，管理公司对重大投资进行审核把关。通过开展新兴业务投资清单式管理，严控融资性贸易和一次性购销业务，防止盲目投资铺摊子，实现新兴业务投资“问题清、责任清、管理清、成果清”。

（3）发挥业绩考核指挥棒作用，树立正确业绩观。管理公司针对新兴业务公司建立以“两利四率”（净利润、利润总额，营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度、全员劳动生产率）为主的指标体系，压减“行政类”指标和任务。

（4）多维并举，提高风险防控水平。管理公司提高市场化合同审批效率，试行“首合同必审+定期合同履约情况扫描”，对于重大项目决策额度以下、非首个新业务的项目合同由新兴业务公司自行审查，减少了审批人员、缩短了审批环节。管理公司引入高水平会计事务所，定期汇报新兴业务公司重大信息，将先进风险管控理念、外部法规要求、内部制度规范、核心业务痛点四个维度要素充分整合内化，构建全面风险管理体系。

（5）实行人事分配市场化，激活人才核心要素。管理公司组织建立市场化业务单位和监管类业务单位之间人员双向流动常态机制，结合三项制度改革（即劳动、人事及分配三项制度改革）系统优化用人、薪酬、激励等九项支持举措，明确新兴业务公司管理人员、低绩效员工退出比例、高绩效人员结果应用比例不低于60%、岗位竞聘占人员流动比例不低于60%、任期激励占薪酬比重不低于三年年薪总水平的10%等指标，激发员工工作的积极性。

能源央企聚焦主责、主业，在合规的基础上，以满足客户多元化需求为导向，以加强能源央企省公司不同业务板块之间的产网协同、产产协同、产研协同为抓手，建立协同机制，强化资源共享、能力复用，实现“单兵突击”向“联合作战”升级，最终实现赋能。

建立协同机制，强化生态共建、共享

能源央企聚焦主责、主业，在合规的基础上，以满足客户多元化需求为导向，以加强能源央企省公司不同业务板块之间的产网协同、产产协同、产研协同为抓手，建立协同机制，强化资源共享、能力复用，实现“单兵突击”向“联合作战”升级，最终实现赋能。

（1）加强产网协同，建立重大项目全流程分工协作链条。管理公司针对重大的、有影响力的新兴项目，统筹能源央企省公司新兴业务资源的归口管理，实行上下“一盘棋”，从项目立项、启动、规划、实施、监控、收尾和运维等全过程深度参与，真正把能源央企总公司的行业、技术、管理、品牌和用户等方面的优势转化为新兴业务市场开拓的胜势，做强业务、做大市场、做优品牌。

（2）加强产产协同，共建生态圈为客户提供“一站式”服务。管理公司统筹能源央企省公司新兴业务单位、支撑单位、工程单位资源，从方案设计、投资建设、运维托管各链条业务，组团为客户提供“一站式”服务。管理公司牵头成立联盟，吸纳国内先进产业链上下游企业，以共商、共建、共享为原则，打造绿色产业集群。

（3）加强产研协同，加速科研成果转化。管理公司将新兴业务公司打造成能源央企省公司优质创新资源市场转化、价值变现的孵化器，依托内部各类创新资源，加强集成创新和专利技术产品转化，打造具有自主知识产权、经得起市场检验的能源服务产品。

结语

本文引入“一臂之距”管理原则，探讨建立适应监管要求的市场化新兴业务发展和管理模式。但由于新兴业务的发展政策、市场前景、竞争生态、监管环境等是不断变化的，能源央企发展相关新兴业务的管理模式、业务间的合规协同还需要根据环境的变化进一步深入研究。