“新零售”背景下盒马鲜生和叮咚买菜的商业模式对比——基于Osterwalder模型

施 然 王冯龙颖 宋丹霞

(广州大学管理学院，广东 广州 511400)

1 相关概念界定

1.1 新零售的含义及特征

新零售概念最早由马云提出，他认为“线上与线下零售将深度结合，再加上现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念”。虽然新零售模式已经获得广泛认可，但对于新零售的概念和意义，学术界仍处于激烈的讨论中，尚未形成一致意见。杜睿云和蒋侃(2017)以“新零售之轮”为出发点，提出全渠道平台的搭建和新兴技术的支撑是“新零售”模式发展的关键因素；赵树梅、徐晓红(2017)认为“新零售”是应用互联网新技术、新思维，对传统零售方式加以改良和创新的新生事物；王宝义(2017)认为“新零售”是零售本质的回归，是在数据驱动和消费升级时代，以全渠道和泛零售形态更好地满足消费者购物、娱乐、社交多维一体需求的综合零售业态；宋旖旎等(2019)以全渠道为基础，强调“新零售”以消费者体验为核心，打破一切渠道边界，成为传统零售企业转型升级的新方向；李岚(2021)认为“新零售”通过对线上、线下、物流的高效整合，对零售企业营运能力产生深刻影响。综上，新零售是以信息技术为支撑，以消费者体验为中心，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，重塑业态结构与生态圈的泛零售形态。与传统的零售业态相比，新零售具有经营网络数字化、门店管理智能化、销售渠道一体化、商品社会化和物流智能化五方面的特征。

1.2 商业模式的含义及构成

20世纪后期，众多学者认为商业模式的核心是价值创造。魏炜等(2007)提出商业的本质是交易，其包括交易主体、交易内容、交易方式和交易定价。随着互联网时代到来，奥斯瓦尔德将商业模式描述为公司通过内部架构、合作伙伴关系、客户关系等实现可持续性的盈利，即“商业模式画布”，其主张通过对价值主张、目标群体、客户关系、分销渠道、核心能力、价值配置、合作伙伴网络、成本结构、收入模型九个要素的评估和构建，促进企业的发展，迅速得到了国内外学者的认可，成为目前最流行的商业分析工具。在此理论基础上，于博(2015)针对电商的发展理念，构建生鲜电商的商业模式；单良(2019)基于该模型分析盒马鲜生的运营内在因素，呼吁企业坚持创新引领、扎根用户群体；张萧(2020)基于百香果现状分析其商业模式，提出在注重自身核心竞争力同时关注客户需求、线上线下融合发展。

本文以“新零售”为背景，以盒马鲜生和叮咚买菜为研究对象，基于Osterwalder模型从客户，价值主张、价值创造、价值传递以及价值实现四个维度对盒马鲜生和叮咚买菜的商业模式进行对比，为传统零售业的转型升级提供借鉴和参考。

2 基于Osterwalder模型的对比分析

本文采用定性研究方法，针对两家案例企业，采用实地调研和观察的方式获取一手资料；同时通过查阅、整合企业和行业相关报道、文献等获取二手资料，基于Osterwalder模型进行商业模式对比分析，具体如下。

2.1 价值主张

产品与服务是企业的核心价值主张。盒马鲜生致力于打造“生鲜食品超市+餐饮+APP电商+物流”的复合型商业综合体，采用“线上电商+线下门店”的经营模式，构建起“一店二仓五中心”的运营体系，即一个门店包含前端消费区和后端仓储配送区，并同时承载超市、餐饮、物流、体验和粉丝运营五大中心功能。通过多种零售业态的有机复合和数字化体系的建立，用科技和人情味带给人们“鲜美生活”，满足消费者多样化需求。

而叮咚买菜则秉持“让美好的食材像自来水一样，触手可得，普惠万众”的理念，主打“产地直采+前置仓配货+最快29分钟配送到家”模式。利用2000多款优质商品和1000多个社区前置仓，覆盖全国30多个城市，满足用户一站式购物需求，保证用户在任何时候、任何地点买到生鲜产品，为消费者提供便捷的生鲜到家服务。

2.2 价值创造

2.2.1 核心能力

盒马鲜生的核心能力主要体现在全链路数字化管理和冷链物流运输，线下门店采用电子标签，用户可通过盒马APP扫码实时查看产品信息，浏览评价，进行购物选择；工作人员可实时调整商品信息，更新库存，提升管理效率。线上订单使用智能调度技术，规划最佳取货路径和最佳配送批次，确保拣货、流转、后仓包装及配送环节的高效准确。大数据系统和现代物流的结合使盒马鲜生具备快速发展的硬实力，使其成为新零售的“领头羊”。

叮咚买菜以供应链能力和数据支撑能力打造核心优势。从前端到后端构建一体化供应链体系，采取“品牌商直供”模式保障产品来源上稳定可靠，提供顾客信赖的产品；利用“前置仓”模式布局社区群体，强化运输体系；利用送货到家，精准对接客户定位刚需生鲜，填补市场空白，建立起竞争对手难以跨越的壁垒。同时运用数据支持，采集消费者信息，精准预测需求；实现全链路可视化，形成数据驱动生鲜电商发展的局面。

2.2.2 关键活动

盒马鲜生的关键业务包括线下门店销售和线上配送到家。线下门店以“人”为中心，“生鲜商超+餐饮体验”“生鲜配送+餐饮外卖”较好地满足了各类消费人群的需求；线上APP为顾客提供在线选购、配送到家的服务，优化了消费体验。

叮咚买菜的关键业务为线上顾客选单，线下配送员专送。通过“采购端+配送端+用户端”的相互配合，采购端的品牌商直供、配送端的送货到家服务、用户端的“妈妈帮”的共享模式形成供应链闭环，既避免缺货情况的发生又实现生鲜的低损耗与低滞销。通过大数据技术，精准描绘用户画像，培养用户使用习惯，与用户形成高度信赖感，提高平台的回购率。

2.2.3 重要伙伴

盒马鲜生落实阿里数字农业战略，建立“盒马村”，实行“买手制”。一方面通过大数据直连消费端，确定农产品需求和供应标准，助力生产端的数字化改造，有效弥补农民在市场供销领域的能力欠缺，重构生鲜供应链；另一方面，通过优质农产品直供线上、线下销售保障服务质量、增强品牌竞争力，构建起盒马专供的定牌定制体系。支付宝、饿了么、高德地图等阿里优质资源的共享更使盒马鲜生更具竞争力。

而叮咚买菜以商品力为战略指导，从“美、好、价、特、构、供”六个方面进行上下游跨界合作。供应商产地深入合作，实现了大市场与小市场的直接对接；利用叮咚自身质控体系对农产品基地进行赋能，研发与打造差异化商品，为消费者提供全球范围内最具性价比和品质保证的产品。同时与联通合作，利用5G等新技术，保证算法系统优势；联合优酷等视频平台，投放生鲜广告，打造品牌知名度和影响力。

2.3 价值传递

2.3.1 目标群体

盒马鲜生的目标客户为一二线城市20-45岁的中高端消费群体，他们具备一定的消费能力，追求个性化、品质化的生活方式，对生鲜产品价格变动敏感度较低。盒马鲜生根据消费者特性，进行精准化的产品设计，线下门店设烹饪区和就餐区，线上推出24小时配送、3公里30分钟服务体系，为不同消费者提供每一顿的便利。与盒马鲜生相比，“叮咚买菜”服务对象主要为社区普通家庭。叮咚买菜所拥有的29分钟送达，活鱼活虾“打氧箱”等优势，使其获得了上班族的青睐更加平民化，大众化；主打0元起送的配送服务，让三四线城市家庭消费群体形成依赖。

2.3.2 客户关系

盒马鲜生线上线下并行维系与客户之间的关系。在线下，盒马门店基于场景定位，围绕“吃”与消费者进行实时互动，营造社交氛围和参与感，带动消费者对品牌文化和价值的认同；在线上，盒马鲜生背靠阿里丰富的消费者数据，获得用户画像，建立“盒马X会员”体系；通过“盒社群”发布促销信息和优惠券，限时拼团、购买力排行榜等促销工具的使用激励用户重复购买；创新推出“宠物玩法”，把电子宠物的成长与顾客购买时间、金额等捆绑在一起，既具娱乐性，又有激励性。

缺少线下门店的叮咚买菜，只能通过线上与顾客产生关联。通过下载APP送礼和老客户推荐方式挖掘潜在用户；上线绿卡会员，为用户带来如绿卡专享价、免费菜品等六大权益，维系与客户间的长期联系；一键加购的“今日菜单”、自动提示的“免费赠葱”“生鲜处理”，培养了用户的使用习惯；同时利用微信等社交软件建立社区用户群，与相似用户形成感知关系，群内的讨论、分享让用户更加放心地依赖平台；形成购物前中后期的场景优势，建立紧密的客户关系。

2.3.3 渠道通路

盒马鲜生采用线上线下相融合的销售渠道，基于不同消费水平和规模构建“一大四小”的商业体系，积极打造子品牌，开拓新业态。盒马菜市将生鲜超市“平民化”，采用“新鲜制作、现场销售”模式，专注于消费者的一日三餐，成为社区家庭日常所需的一站式解决中心。盒马mini采取店仓一体化模式，侧重于体验性商品，聚焦“买菜回家”，支持短距离配送(1.5公里内)。盒马F2以下午茶切入，满足办公室人群一站式服务的需要，具有便利店性质。而盒马邻里秉持“让近邻更亲”的观念，为居民带来更多生活服务。

相比之下，叮咚买菜则主要深耕于线上销售，采取“前置仓+到家”模式满足末端消费者节点；设立配送团队形成“单点到多点”配送布局；利用总仓和前置仓储存巡检，再将产品分拣打包、配送交付至顾客手中，简化渠道，提高销售优势。

2.4 价值实现

2.4.1 成本结构

盒马鲜生采用重资产布局，成本主要体现在供应链和门店两个部分。盒马鲜生在全国搭建常温和冷链仓、加工中心和活鲜暂养仓的供应链体系，物流投入成本高。同时门店高密度布局于泛核心商业圈，地价租金成本、店铺装修费用和人力支出使前期资本投入大，投资回收期长。

而叮咚买菜的成本则主要集中于供应链上。前置仓的布局和快速送达的承诺使其在人力成本方面投入大，同时运用冷链技术需要强大的资金支持；源头直采和品牌直供的方式意味着需要更多的履约费用来维护仓配能力和减少生鲜的损耗。

2.4.2 收入来源

盒马鲜生的收入来源多样，线下实体门店聚焦中高档商品，自有品牌销售、食物烹饪加工费等为主要收入；线上开拓收入渠道，以“便携式+定制式”吸引用户消费，在线支付突破了传统实体店面的局限，实现线下用户向线上转化，从而创建全渠道的消费体验。

叮咚买菜的收入主要为产品销售收入和会员费。叮咚买菜明确产品定位，聚焦2000+SKU生鲜菜品，将产品特点和用户需求紧密结合，获得销售收入；利用“选菜-买菜-付款-收货”的闭环销售机制，从中赚取差价获利；同时借助绿卡会员将核心客户价值变现。

3 结论及发展建议

主打“店仓合一”的盒马鲜生与积极拓展“前置仓”的叮咚买菜为生鲜电商企业的转型升级提供了不同的参考路径，如何在多样化的新零售商业模式中选择方向、寻找商机，本文从商业模式价值四维度入手，提供以下建议：

(1)价值主张。生鲜电商一方面要优化自身商业模式，坚持核心战略部署，加强自有品牌建设、创新差异化品类，着力提升产品力和竞争力；另一方面要以“人”为中心，打造线上线下一体化的购物生态，为消费者提供一日三餐的便利。

(2)价值创造。积极探索数字化运营，前端利用大数据进行选品优化，精准预估客户采购量，后端与供应商建立战略合作，增加商品直采比例，保证生鲜品质。通过线下体验线上下单、线下场景布局融入线上元素等交互设计将“人、产品、数字工具”串联起来，多业态联动打造一站式服务。同时与地方政府、行业伙伴合作，实现信息共享，双向导流以及协同发展。

(3)价值传递。充分利用生鲜“高频、刚需、广人群覆盖”的聚客能力，以情感作为与消费者连接的纽带，加强品牌观念的认同感，借助社群实施粉丝营销，形成关系链，达到裂变引流。通过线下消费场景搭建，线上话题互动、实时热卖榜等方式，强化兴趣购物氛围感，不断放大产品优质内容，配合粉丝券、购物红包等福利回馈用户，加强消费粘性。

(4)价值实现。一方面与线下零售企业达成战略合作，多方布局，进行全渠道销售，利用大数据监测门店客户覆盖率，通过场景建立顾客信任感，实现产品溢价。借助预加工、成品净菜供应等方式将生鲜转化为具有高附加值的消费品，有效提升业务毛利率。另一方面巩固、扩大已有的用户流量池，借助“会员制”提高用户粘性和复购率，激活高价值客群，形成流量优势，增强变现能力。