国有白酒企业加强大学生新员工培养的案例研究

彭熙敏 彭昱雯

（1.泸州旭泰机械设备有限公司，四川 泸州 646000；2.四川大学锦江学院，四川 眉山 620860）

一、A公司大学生新员工的性格特点

A公司作为一家大型国有企业，近几年校招均在两百人以上，涉及的学校遍布全国，招聘专业广泛，因此，大学生新员工的个性和特点十分丰富，主要包括以下几个方面。

（一）相较于起薪，更在乎成长空间

A公司提供给大学生新员工的薪酬在行业内并不高，相较于本地另一家大型私有白酒企业B公司而言，薪酬待遇较之低30%左右。但在校招时，A公司应聘者更多，这固然是有国企背书的因素，但也和学生家庭条件有关，大部分大学生不必为亟须改善家庭条件而选择起薪高的工作机会。同时，笔者与近两年从A公司离职的数名年轻员工联系中发现，其离职的很大一部分原因是其看不到成长空间。

（二）自主性强，公司制度对其有两面性

近年来，入职A公司的大学生新员工综合素养较为全面，有自己的想法，喜欢探究处理工作的方法。同时，A公司历史悠久、制度健全，新员工完成工作有章可循。但部分制度存在细节不明、互相冲突等问题，新员工又善于发现已有制度不合理或者模棱两可的地方，容易形成受制度束缚的潜意识。

（三）期望自我展示，渴望优势被认可

近几年，通过校招进入A公司的大学生基本上都是所在学校、院系、班级的佼佼者，离开校园后，身份的转换使其数年来积累的高光表现归零，需要从零开始，让领导和同事认可自己。

根据笔者近年来培养新员工的经验，大学生新员工虽然渴望得到展示机会，但在缺乏外部鼓励的情况下多数喜欢被动展示。例如，有领导参加的见面会，如果没有主持人调动，新员工多数不会热烈发言，但是会议气氛一旦被激发，新员工能够立马进入状态，且随着热情高涨，会议中后程的发言者往往能更能展现自己。

二、A公司现有新员工人才培养模式效果分析

A公司秉承传统的带徒体系，但近些年也十分重视新式培训体系的建立，已成立专职培训的商学院，组建了培训讲师队伍，还会邀请职业讲师进行授课。但是，就大学生新员工而言，现有培养模式效果有待提高，主要体现在以下几点。

（一）培训关注点与大学生新员工需求有偏差

A公司人资中心对新员工进行培训的关注点是让新员工了解公司，培训模式固定，即公司整体概况介绍、外地市场销售实习、酿酒生产实习、子公司内部轮岗实习。

笔者通过连续几年与实习大学生交流，综合来看，大多数实习期大学生对于职场的认识还很模糊，对于自己未来短期或中期发展计划没有清晰的概念，多数给自己定了一个长期目标（例如，成为某一方面的技术专家），但是，深入探究，会发现其几乎不清楚如何实现这个长期目标，而这类困惑靠现有固定培训模式无法解决。通过笔者调研总结，大学生新员工需要获得有效途径解决自身的成长困惑，即与前文提到的“相较于第一年的薪水，更在乎成长”相呼应。

（二）培养员工幸福感较难

A公司现有培养模式重点在于员工技能提升和新员工的企业文化宣贯，忽略了员工尤其是大学生新员工的心理需求——即幸福感的营造。

国外学者亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论将人类的需求分为五个逐渐上升的层次——生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。根据这一理论，A公司的培训课程和培养体系基本解决了“生理需求、安全需求、社交需求”三个层次，而这属于需求层次理论中的低级需求，至于需求层次理论中的高级需求“尊重需求和自我实现的需求”则很难通过现有培养模式实现。

三、大学生新员工培养中的实践探索

本文主要以案例企业最近培养的三名研究生新员工的培养为例进行介绍。

（一）创造表现机会、创新评价形式，既满足其“自我展示”的心理期望，又能在展示中收获礼貌性掌声以外的成长

新员工有表现欲，同时也受低调意识的影响，多数不会主动向领导提出展示自己的要求。作为其培养单位或培养人，必须善于发现和抓住其表现欲，找准切入点，激发其表现欲望。

1.切入点的选择

考虑到新员工就职的部门涉及的管理范围分散在本市的四个区域，均涉及酒库安全，因此，首先安排这三名员工以一对一的方式随酒库专职安全员进行安全检查，在检查中熟悉厂区、学习实用安全知识、了解部门基本情况，时间为一个月。在安全检查的第三周，告知其需要对本月学习的安全知识、公司情况等做总结讲演（形式不限），并在第四周末，向其他37名轮岗新员工进行展示。其目的一是强化学习；二是考察其汇报水平；三是为其创造表现机会，满足其展示自我的心理预期。

2.创新评价方法

为新员工创造展示机会仅是开始，如何让新员工多一点成长，而不是仅获得礼貌性的鼓励的掌声，更需要培养者多下功夫思考。

首先考虑的是如何客观评价问题，设计不记名评分表（见表1），从多个维度分别进行打分，并要求观众进行主观评价。

表1 A公司XX车间新员工学习总结讲演评判表

其次是观众设置，前文提到，主要观众是37名轮岗新员工。为给展示者的首次职场表现减轻思想包袱，没有邀请领导参加，而是邀请了三名善于表达的老员工。

通过展示，三名新员工各收获了40份不记名客观评价，笔者要求其依据评价表仔细分析自身的优势和需要提高的地方。

（二）创造公平竞争环境，提高员工竞争力

1.创造公平环境的必要性

当前，大学毕业生受教育程度高，法治意识强，在工作中受到不公平对待后，往往会追求一个解释。作为新员工的培养人，要客观面对不公平事件的现实存在，但重要的不是在新员工遇到相关事项后劝其“逆来顺受”，或者鼓动其“讨要说法”，而是应该提前准备一个相对公平的竞争环境。

2.邀请新员工参与公平环境营造

新员工可能会感受到的不公平情形，主要在于评选先进、提拔晋级、工作分配等三种情形。新员工就职的部门其工作分配可以通过轮换解决，较难的是如何在日常工作中执行一套可以量化评优提拔标准，使员工感受到组织公平并激发良性竞争的热情。

A公司酒库区域范围极广，高度自动化作业，一名当班员工管理面积近万平方米，涉及卫生、安全、运行等诸多事项，在总结车间管理经验的基础上，培养人拉上新员工共同对工作进行划分，并且在每一项工作后面设定基本分值、加减分值，每一项均对应文字描述或图片参照。

3.公开是公平的重要保证、是堵住“打招呼”的有力手段

工作划分和赋予分值是营造公平环境的开始，公平需要依靠公开来保证。人事提拔、先进评选，但无论结果如何，总会有落选之人找各种理由来“说道”。尤其是收到上层领导要求“关照”的打招呼时，部门的管理者往往十分头疼。为杜绝落选员工“说道”和“打招呼”的情况，培养人研究后，决定在车间显著位置设立员工个人积分公示栏，个人得分情况一览无余，由车间主任每周更新；另设临时性任务绩效积分表（表2），根据临时性工作完成量和质量进行加分。积分栏挂流动红旗展示，评优提拔以个人积分为首要参考。

表2 XXX车间临时性任务绩效积分公示表

有了积分公示后，员工有了最直接的排名，有了赶超目标，也能以积分堵住“打招呼”的嘴，车间管理起来得心应手，新员工们也能感受到组织公平，更加投入工作。甚至有新员工为了赶超目标，主动要求承担临时任务。

（三）及时发现并化解懈怠苗头及畏难情绪，督促成长

新员工容易出现畏难和懒惰情绪，需要培养者及时发现并化解。培养人在培养这三名研究生新员工时，试图让其发挥其自身创造性从事一些工作，但到中期后，发现很多工作停滞不前，或者需要培养人“捅一下”才会“动一下”，通过交流，发现其对于工作的下步计划或者实施安排均没有清晰的想法。经过反思，是培养人对其“放养”的程度过高，过程中缺乏督促也缺乏指导，导致其因对工作不熟悉不知如何开展、又怕被其他老员工拒绝而放弃寻求帮助，再加上笔者没有督促，故滋生出“放羊”的心态。

通过对多种管理手段进行分析，最终培养人要求三名新员工将本日的工作内容和明日工作计划，在工作日的每晚八点前发到车间管理群内。发工作日志是前提，要想真的起到作用，培养人必须认真对每日工作日志进行回应，培养人的回应是工作日志质量不打折扣的保证，也是指导新员工的便捷方式。同时，如能有其他管理者参与到回应中，将取得更好的效果，培养人邀请车间主任和生产主管参与日志点评，累计三名管理人员共同对员工的工作日志进行回应。

例如，某日志中有一条“质量中心对两个酒罐内残存清洗水取样”，此条内容仅此而已。随后，车间主任询问其“是否思考过取样意图？”其答复“未了解”。生产主管立即引导该员工思考“为何要对残存清洗水取样？”在循循善诱下，该员工理解到“对残存清洗水取样是为了检测酒罐是否清洗干净”。自此，该员工的工作日志中时常能看到完整的包括前因后果的单项工作记录。证明管理人员对其工作日志的回应，能激发其主动思考的意识，有效督促其成长。

（四）正向激励新员工创造获得感，稳定人才队伍

1.员工增强获得感的主要途径

很多优秀企业通过不同方式来增强员工的获得感，以前流行为员工建造福利住房、内部价购买本公司优势产品、旅游奖励等，近一两年来，上市公司则以股权激励等手段作为主要途径，培养人将此类主要手段称之为“给予型获得感”。

2.激励新员工收获“创造型获得感”

“给予型获得感”是公司给予的一种奖励，多见于公司内部的老员工、核心骨干，新员工一般无法享受到相关利益，相较于“给予型获得感”，培养人更应该着眼于激励新员工依靠自身努力去创造获得感。培养人将新员工通过自身创造成果而取得的获得感称之为“创造型获得感”。

A公司培养人培养的三名新员工都是工科毕业，从事技术岗位，培养人鼓励其撰写论文，但是，由于其从事的岗位涉及A公司敏感的机密信息，诸多数据出于保密目的无法以论文形式进行展示，故论文的创新性及论据充分性大打折扣。在此前提下，培养人对其工作内容进行细致分析，发现其日常工作中有许多技术以外的内容是具备创新点的，但由于工科背景的惯性思维，习惯从技术上考虑问题，总想着发现一个革命性的创新点，而忽略了许多技术以外的创新。为此，培养人与三人进行多次交流，扩展视野，激励其以工作痛点为切入点，寻找一切可以解决工作痛点的创新机会。例如，酒库精益化管理在A公司是从零起步，而三人又深度参与其中，在笔者的引导下，三人很快就找到了酒库精益化管理方向的创新点，顺利完成论文撰写。

作为培养人，不仅要激发新员工主动追求收获感的意识，最重要的是使其保持持续热情，这就需要培养者站在新员工的角度着眼未来成长。例如，由于A公司实施人才双通道成长体系，即管理岗位M职族、技术岗位P职族，培养人将相关政策与新员工一对一分析影响其未来短期发展的关键点，明确其未来一年应取得的可量化的关键成绩。

获得感来源于成绩，有了获得感才会有职业认同，才会愿意稳定地在本公司发展。

四、总结

“我们都是追梦人”，培养人是新员工的带队老师，激励新员工主动去取得成绩，向狼一般渴望胜利，才能“不负韶华”。为此，A公司及其培养人做了以上一些方式方法的探索，总结起来就是用心思考，营造公平的竞争环境，激发新员工内在动力取得成绩，增强收获感，方能实现人才队伍的提升和稳定。