国有企业年轻员工职业生涯规划管理研究——以河北省BN物流运输公司为例

文/保定交通建设投资集团有限公司 陈汝婷

一、年轻员工与职业规划

近几年，“90后”大量走上工作岗位。本文所指年轻员工，指的是1990年以后出生的，这个群体一般受过系统完善的全日制本科教育，能够掌握和运用知识或信息工作，被称之为知识型员工。这个群体在企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置等方面扮演着最重要的角色。知识型员工对于个人能力的发挥以及职业发展的重视程度更高，不能满足员工需求的组织将会面临人才流失的危险。

职业规划是企业人才发展战略中至关重要的一个环节。对员工设置完善的职业生涯与发展规划，关注员工在企业的职业成长和发展状况，利用现代化人力资源方法与工具，促进员工自身职业规划与企业发展规划相统一，留住人才、发展人才。做好企业员工，特别是年轻员工的职业规划管理，有效调动人员的创造性和积极性，是企业综合竞争力的具体体现。

二、BN公司人员状况及职业规划问卷调研

本文以一家子公司BN物流运输公司为例，研究年轻员工职业生涯规划管理问题。BN公司是在雄安新区建设发展的大环境下，为落实好省委、省政府主要领导指示精神，加快整合保定及周边货运车辆，为雄安新区建设提供运输服务，经市委、市政府批准成立的国有企业。BN公司员工人数近50人，全日制本科学历占比90%以上，专业技术人员占总员工人数的45%，“90后”员工占比70%。针对职业规划相关问题，特开展了一次问卷调研，主要面向子公司“90后”员工，共35份，以网络形式进行。

（一）问卷主要涉及问题。基本信息、对工作的期望、对当前工作的认知、在意公司的哪些因素、个人职业发展通道预期等等。其中，对工作的期望包括有竞争力的薪酬、工作内容有创造性、晋升及成长、进入领导序列、成为业务专家、获得较多培训和学习机会、工作稳定、良好的工作环境、和谐的同事关系、有科学完善的企业制度共10个方面（要求问卷对象选择最重要的3个并进行排序）。个人职业发展通道预期包括各阶段职业发展目标、5年内职业发展目标分解；对当前工作的认知包括自己已经具备哪些任职条件、哪些知识能力技能需要提升改进、对公司员工培训要求及建议等。

（二）问卷统计要点。问卷共发放35份，考虑到防疫和反馈效率要求，调研通过公司高层召集全体员工开会布置，以网络调研的方式进行。问卷回收统计结果分析显示，35名年轻员工中，无外省人员，主要为本市人，只有5名为本省其他市人。年轻员工对于工作期望值最高的前三项分别是晋升及成长、有竞争力的薪酬、工作稳定以及和谐的同事关系（此两项并列第三位）。 55%以上的员工没有填写明确的职业规划目标，仅有3名员工对自己的5年内职业规划进行了目标分解，其余人员填写较为模糊、不完整。问卷最后一个问题“你认为公司制度中的员工职业发展规划管理完善吗？需要哪些改进”，超过80%的员工填写的是不了解公司制度中有员工职业规划的相关内容，建议完善公司关于员工职业规划的制度。

三、国有企业年轻员工职业生涯规划中存在的问题

（一）职业生涯规划在BN公司没有引起足够重视。公司制度有待进一步完善，没有建立完善的职业生涯规划体系。BN公司虽然是一家年轻人占比很高的公司，但是由于长期受传统思想影响，公司没有充分意识到新的历史时期需要用动态化的管理方式来建立与年轻员工沟通的有效桥梁，对于新生事物持保守或者排斥的态度，认为企业发展一切以业务为核心，员工职业规划管理不是工作重点，因此在制度建设中常常将这项工作放在无关紧要的位置。

（二）国有企业文化与年轻员工自我实现的主要诉求存在一定碰撞。年轻员工最关注的要素在于晋升成长以及与自己付出成正比的待遇与和谐的工作环境。这就注定了这个年龄阶段的员工具有自我评价和期待值较高、敢于创新有活力、自尊心较强、抗压性较弱等时代特点。如果年轻员工无法认同企业的发展目标和企业文化，那么在企业的工作中将无法获得归属感，企业的凝聚力将大打折扣。

（三）员工的自我认知和个人规划意识有待进一步提高，知与行的统一有待进一步加强。由于年轻员工成长背景、知识结构、工作经验等因素的差异化，他们大多初入社会，无法完全对自己进行客观评估，对职业机会的分析和判断欠缺敏锐性，导致职业目标脱离现实，对自身工作规划没有头绪，比较茫然。

四、年轻员工职业规划对策与建议

（一）打造与一流企业文化相匹配的职业规划团队和制度体系。“十四五”开局，BN公司把建设一个高品质、有韧性的现代化企业作为发展目标。依托目前雄安新区建设“医车电数游”五大优势产业集群，BN公司正逐步找准自身物流运输发展定位，突出发展长板，肩负起历史新使命。年轻员工的稳定性建立在企业实力和一流企业文化的基础上，因此，在公司经营管理和战略发展理念中，人才成长应当与公司发展共同促进、同步进行，一个积极向上、团结合作、充满员工关怀、学习氛围浓厚的温暖的企业环境，会潜移默化地激发员工的工作积极性和创造性，强化员工们的归属感、幸福感和获得感，使他们主动工作。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素组成，一般由企业的人力资源部来负责承担这项工作，或者由专门的职业生涯管理规划师来负责。一般企业选择不聘请职业规划师，导致企业员工的职业生涯规划工作达不到预期的效果。一些国有企业的人事部门专注于传统劳资管理，实施职业规划有一定难度。因此，为了实现更好的工作效果，需要组建一支业务能力强的专业人才团队。同时，打造与一流企业文化相匹配的人才环境，需要建立系统的职业规划制度和体系，根据各岗位性质的不同，设置行政序列和专业序列职级。行政系列职级体现在员工职位的变迁；专业序列职级是指员工一定专业能力所对应的级别，通过为员工设置系统的职业发展通道，提供行政职级和专业职级双通道的职业发展空间，推动员工职业生涯的发展。企业的战略目标或者组织架构发生变化，员工的岗位也会发生变化，从而影响员工的职业生活规划。因此，职能部门应该密切关注，对发展方向不尽合理、职业定位不清晰的员工，定期采用合理的方式和手段帮助员工调整职业规划路线，如在内勤岗位的员工小A，性格与特长更适合与人打交道与形象展示，可与之沟通助力他匹配到更合适的岗位，如去销售和市场部门，充分发挥自己的能力。职业规划体系必须实现动态化管理，注重员工的专业能力、专业资质和业绩，让每个年轻员工在新公司的广阔天地里有施展拳脚的舞台。

（二）健全不因年龄、职位限制的薪酬体系。BN公司的薪酬体系建立在工资分配公平的基础之上，建立了数十档岗位工资。薪酬分配向关键岗位、专业技术人才、工作强度大、产出多、贡献大的员工倾斜，在兼顾国家、企业和员工三者利益的前提下，建立与经济效益和劳动生产率增长相适应的工资增长机制和约束机制。随着员工能力与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会，摒弃了传统企业论资排辈的晋升惯例。公司应该及时组织员工的职级晋升与申报考核工作，确定员工职级。可将以下因素作为晋升参考要素：一是岗位业绩突出。员工工作业绩优秀，绩效明显高于当前级别并得到认可；二是综合素质、技能水平提高。获得相关文凭证书、职称、执（职）业资格，或经过培训后专业技术水平和实际工作能力显著提高；三是各岗位设置相应考核指标。上年度考核结果为“优秀”的，根据岗位性质可考虑调整员工级别或工资档次；四是对公司发展做出重大贡献的。如国家专利获得者、特殊人才推荐者、合理化建议提出者、政府关系作用、突出贡献项目等。同时，建立奖罚分明的配套考核体系，对于实绩突出的个人给予奖励，使其职级和职位晋升，使优秀员工持续、稳定发挥主观能动性，朝着自己的职业生涯目标发展。对于考核结果不太理想的员工，进行沟通，帮助他们分析并找到原因，使其主动改变行为，采取与之对应的惩罚措施，达到整改和警醒效果。

（三）优化培训系统，加强员工教育。BN公司十分重视“人才强企”，在员工培训教育方面颇为重视，但依然存在着管理人员重视程度有待提升、师资力量不够雄厚、管理体系有待完善、培训内容难以转化、培训载体比较单一、教育质量相对一般等问题。自公司成立以来，所开展的培训侧重于党建和纪检方面，与物流运输相关的业务类培训较少。因此，应侧重将培训成果转化为实际生产力。要明确职责和目标，注重顶层设计，建立考核机制；要整合资源、创新模式，丰富培训形式和内容；加速孵化和传播，深化培训影响和效果。培训工作要落实，一定要运用系统化前沿人力资源工具，如员工胜任素质模型和学习地图绘制，以及一些测试广泛的培训效果考核系统，将在企业发展的每一个阶段所承担的工作职责和任务分解，细化为员工在职业发展上所需要掌握的知识技能和能力，避免企业的人才发展和培训活动陷入被动、无序的状态。培训工作要取得实效，必须开展以员工个人职业能力发展和职业进步为核心的、有计划、综合的学习活动，具有全方位将企业各种培训和开发活动同员工的职业生涯紧密结合的开发理念和实践。如，企业可定期邀请专业咨询公司、外聘培训讲师对员工进行答疑解惑，鼓励员工学习职业规划课，在企业网站、公众号树立职业规划比较成功的员工典型，让公司高层分享自己职场进阶的经验，激励员工针对自身不断调整目标，补齐短板，成长突破。同时，培训一定要注重考核机制的建立与实施。如把员工知识分享、编写培训资料的质量、员工成长、培训后绩效的改变作为重要的考核项目。只有建立奖罚分明的培训机制，才能激发员工活力，明晰学习目的和发展方向。同时，应建立公司自身的培训资料库。英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60%以上的技术问题其实在别的小组开发经验中早就碰到过，而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。对公司最有价值的，促进员工技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。因此，BN公司从零开始，成立专项项目小组，根据自身物流运输业务建立企业培训资料库，形成企业自己的知识积累和内部培训教材，对于员工成长和企业未来发展大有裨益。

（四）建立科学、人性化的沟通机制。加强管理者与员工的沟通，提高员工对BN公司的认可度，加深管理者对员工的了解，形成融洽和谐的工作氛围。以员工入职为起点，按其成长发展阶段可分为入职沟通、转正沟通、日常沟通、岗位变动沟通、绩效考核沟通、离职沟通等。1.入职沟通。员工签订合同入职之后，各部门负责人和人力资源部对员工上岗前必须掌握的基本知识进行培训，以熟悉了解集团的基本情况和企业文化，全面掌握集团管理制度、行为规范、岗位职责、工作标准和工作技能，尽快融入集团。2.日常沟通。部门负责人应注重日常沟通，每周例会与部门员工交流工作计划、落实等事宜，同时掌握员工的工作和生活状态，了解员工需要解决的问题，帮助和支持员工，使企业文化和员工关怀渗透到日常工作中，让“90后”年轻员工感受到公司的凝聚力，从而提高团队战斗力。3.绩效考核沟通。绩效考核的结果形成后，部门负责人应与员工进行绩效面谈，分析工作中的行为能力和岗位素质是否达到了目标要求，引导员工个人职业生涯长期发展。对于考核优秀的人员予以肯定和激励，对于考核评分较低的员工，提出建设性意见，帮其挖掘潜能，提高其工作业绩。

（五）有的放矢安排轮岗锻炼，加大年轻干部选拔力度。年轻员工是企业可塑性最强的群体，当他们进入企业后，组织应该对他们个人的能力、特质和潜力等进行正确的评价，使他们给自己准确定位，增强与岗位的匹配度。作为以管理与经营职能为主的国有企业，应建立复合型人才构想，根据公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，要求员工“精通一门岗位专业，熟悉一门次要专业，了解公司主营业务”，特别是针对年轻员工，更应该在各个部门之间开展交叉学习和交流互动，提高员工的综合实力，为拥有各个类别、各层次能力的员工提供公平发展与晋升的空间及机会。符合相应的任职资格条件、绩效高、有发展潜力的员工都应有工作轮换机会。公司安排他们到不同岗位或核心岗位工作，承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，提高调薪和晋升机会，并为公司做人才储备。通过有目标、有针对性的建设培养，使他们成长为复合型人才，为持久健康发展积蓄更大力量。另外，应组织创建BN公司“专业技术人员人才库”，凡有在建项目，立即对人才库进行甄选，将高学历、高能力、高素质人员送往一线项目去历练，到重点岗位去锻炼。不断加大对政治觉悟高、具有战略思维和国际视野的年轻干部的发现和培养，为这些中坚力量创造更多政治锻炼和实践磨砺的机会，从而进一步推动年轻员工职业生涯规划的优化管理。