以“清单化、流程化、责任化”为核心的重点工作管理探索

文/中车长江运输设备集团有限公司 王煜光

一、中车长江运输设备集团有限公司简介

中车长江运输设备集团有限公司（以下简称“长江集团”）是央企中国中车下属一级子公司，注册资本金56亿元，资产总额174.7亿元，在职员工1.6万人，成立于2018年5月，成立以来年均营业收入约140亿元。长江集团总部位于湖北省武汉市，旗下共有位于太原、西安、常州、铜陵、武汉、眉山、株洲、贵阳等8家重点子公司。

二、以“清单化、流程化、责任化”为核心的重点工作管理基本背景

（一）落实上级决策部署的有效路径。长江集团作为中国中车的重要骨干企业，不仅承载着中国中车赋予的业务重组、转型升级、先行先试使命，更肩负着支撑铁路货车企业高质量发展的历史重任。对长江集团来说，清单化、流程化、责任化推进重点工作管理，就是为了更好厘清工作思路、科学分布工作精力，切实强化重点工作管理，既立足当前发展方位，提升企业管理效率和水平，又能坚决落实央企责任，推动中国中车各项决策部署在长江集团落地生根。

（二）引领企业发展的系统安排。为加强对重点工作的管理，长江集团针对性开展了走访调研，梳理分析了不同管理模式。一是自上而下直接部署重点工作模式，作为被分配工作的部门主观能动性没有充分激发，容易出现理解偏差和懈怠心理，影响工作成效。二是自下而上主动申报重点工作模式，往往存在一定的思想认知局限性，在申报重点工作时，容易避重就轻，放弃申报难度大的工作，不利于公司的整体发展。三是上下结合提报公司重点工作模式，虽然主要重点都能抓住，但日常重点难以把握，不能面面俱到。因此，着眼全局发展，确定聚焦年度工作分解、部门月度提报、公司会议安排等重点任务，实施清单化、流程化、责任化推进重点工作，更加有利于带动整体提升，实现质量变革、效率变革、动力变革，打造发展新动能新优势。

（三）完成年度经营目标的实践要求。习近平总书记多次强调“一分部署，九分落实”。重点工作管理是完成年度目标任务的重要保障措施，也是经营目标规划能否按计划实施的重要影响因素。能否有效清单化、流程化、责任化推进重点工作，体现的是公司干部员工的工作作风、精神状态和能力素质，也直接影响年度经营目标的完成情况。长江集团为量化工作管理并实现重点工作进展情况可视化，建立了重点工作管理信息系统，配合重点工作管理办法，做到制度搭建和信息手段双管齐下，通过定期督办、每月通报，着力打通堵点、补齐短板，既提高工作完成质效，又提升工作整体性和连贯性，推动各项年度经营目标达成。

三、明晰工作开展思路原则

为保障重点工作管理实施效果与企业高质量发展要求形成匹配，长江集团围绕重点工作管理，坚持目标导向、价值导向、成果导向，提出“重点工作清单化、流程化、责任化推进”的总体思路。通过“三个来源”（年度工作分解、部门月度提报、公司会议安排）明确重点工作清单；通过“三个维度”（为企业创造效益、提升企业外部形象、增强员工满意度）完善工作流程；通过“三种完成情况”（按期完成、调整延期、调整取消）压实工作责任，全面推进管理能力和水平再上新台阶。同时，明确了基本原则。

（一）坚持正激励和负激励相结合。重点工作事关公司经营目标和发展战略，全面完成承担的重点工作是部门应尽之责，在考评上要通过考核约束，督促部门积极完成。同时，为激励部门提高工作质量，主动完成有益于公司高质量发展的工作，在考评上要体现正激励。

（二）坚持长期性和及时性相结合。重点工作的编制既要保证年度工作全面落实，支撑公司发展规划目标，体现战略定力；也要兼顾临时、突发的上级部署要求，做到长短结合，保证重点工作的全面性。

（三）坚持结果导向和过程管控相结合。重点工作完成与否是考评的最根本标准，是执行公司决策的最终呈现，必须坚持结果导向。同时，必须加强过程管控，以过程保结果，尽力避免出现过程失控，导致重点工作无法完成的情况。

四、系统构建工作流程机制

（一）围绕“三大来源”，厘清重点工作清单。由集团办公室（党委办公室）在年初根据全年经营（党委）工作要点，编制年度重点工作计划，指引工作执行落地，并在月初组织部门编制月度重点工作计划，具体来源包括：1.在经营工作要点和党委工作要点下发后，集团办公室（党委办公室）组织总部部门按照职责，分解年度重点工作计划。各部门细化里程碑节点，明确完成时限和交付物，经集团办公室（党委办公室）筛选后，纳入月度重点工作管理。2.行政碰头会、党群工作例会等公司重要会议安排部署的工作，由集团办公室（党委办公室）根据印发的会议纪要，纳入月度重点工作管理。3.总部部门根据业务需要，从符合长江集团战略、经营、改革等要求出发，自行提出工作任务，明确完成时限和交付物，制定工作计划，经集团办公室（党委办公室）筛选后，纳入月度重点工作管理。

（二）聚焦“四个环节”，厘清系统流程管控。月度重点工作依托BPM信息平台，实施信息化管理，包括审批、督办、考评、调整等流程。各部门根据总部重点工作BPM流程的提醒，月末填写完毕本月重点工作完成情况和下月重点工作计划，并发起流程。1.月度重点工作审批。流程为部门起草，业务分管领导审核，集团办公室（党委办公室）汇总后送党政主要领导审批。2.月度重点工作督办。流程为集团办公室（党委办公室）发起，部门负责人响应，集团办公室（党委办公室）检查、预警、汇总后送公司领导阅。3.月度重点工作考评。流程为部门填写完成情况，业务分管领导审核，集团办公室（党委办公室）送党政主要领导审批后，向运营管理部门输出考评分值。4.月度重点工作调整。流程为部门填写调整的原因和目标（延期或取消），业务分管领导审核，经公司行政碰头会、党群例会审批后，集团办公室（党委办公室）向运营管理部门输出考评分值。年度重点工作的编制、考评由集团办公室（党委办公室）负责，过程中的管理流程与月度重点工作相同，仅在审批环节提请党委会、总经理办公会审批。

（三）突出“三个优化”，厘清各方权责边界。构建明确的目标任务分工体系，是保障重点工作实施考评、输出结果、激励约束的重要前提。同时，分年度、月度明确重点工作完成情况的考评标准，是抓好重点工作管理闭环的必要条件。1.优化职责分工。党委会、总经理办公会分别审批党委和行政年度重点工作计划、完成情况、调整报告。党群例会、行政碰头会分别审批党委和行政月度重点工作调整报告。党政主要领导分别审批党委和行政月度重点工作计划、完成情况。业务分管领导负责审核分管部门提出的月度重点工作计划、完成情况、调整报告。2.优化年度重点工作考评。年初根据编制的年度重点工作计划，确定部门年度重点工作基础分。预设每项年度重点工作计5分。部门年度重点工作基础分=5×部门承担年度重点工作条数。其中，分值低于《总部组织绩效管理办法》中该部门下限的，取下限值；高于《总部组织绩效管理办法》中该部门上限的，取上限值；介于上下限之间的据实取值，形成各部门年度重点工作基础分，再根据各部门年度重点工作考评基础分，除以该部门承担的年度重点工作条数，倒推出该部门每项年度重点工作分值，得出折算分。3.优化月度重点工作考评。部门月度重点工作考评基础分，采取10分制。其中，年度重点工作分解的里程碑计划纳入月度重点工作管理中，完成一项积1分（计入完成当月的考评），3分封顶；公司重要会议安排的重点工作，完成一项积1分（计入完成当月的考评），2分封顶。部门按时完成的不减分；未按时完成的工作，在公司会议作出同意或不同意调整意见后，依据流程机制决定扣分比例。

五、推行重点工作管理成效

长江集团通过强化实施重点工作管理，各责任部门协调联动、运转高效，重点工作多而杂、提报维度不清、管理不精准的问题基本得到解决。同时，也为企业高质量发展带来有效推动作用。

（一）管理重点更加聚焦。紧扣公司战略目标和企业发展规律，着力在“方向引领”上下功夫，合理设置任务目标、管理要求、容错机制、评价标准，促进“战略+运营”管控模式深入推进，以管理变革“一子落”要求企业发展“满盘活”，切实提高公司整体运行效率和价值创造能力。

（二）管理维度更加精准。更加精准地把控年度工作进展、月度推进情况、抓住工作的主要矛盾和矛盾的主要方面，因势而动对症下药，突出重点中的重点，制定好专项工作方案，“八个重大专项”融入重点工作管理，以标准化管理为支撑，疏通堵点、打通痛点，为公司全年指标的完成保驾护航。

（三）管理效能得以提升。克服新冠疫情常态化、市场需求不足等不利影响，以强化重点工作管理为牵引，聚焦市场重点突破，充分汇聚创新资源，推动技术与产业深度融合，让科技成果转化为现实生产力，推动产业格局优化、国际业务发展全面开花，为稳住全年经营基本盘作出了积极贡献。

（四）管理氛围更加融洽。通过清单化、流程化、责任化推进公司重点工作管理，各部门工作开展更加主动积极，从大事小事统统提报转变成深挖重点、不断提高工作质量、主动发掘、解决工作重点问题，以重点工作优势争绩效排序前列，在企业内部形成了奖优罚劣、争优创先的良性氛围。