以“三高”发展为导向的航天研究院深化改革路径探索与实践

张慧萍、李梦宇 /上海航天技术研究院

党的十八届三中全会提出全面深化改革以来，党中央、国务院全面部署深化改革的顶层设计和重大措施，陆续出台“1+”改革政策，国防和军队改革启动实施，国防科技工业面临新的形势和挑战。中国航天科技集团有限公司党组贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和十九大精神，在提出2045 年奋斗目标和战略安排的基础上，将深化改革作为推动航天强国建设、支撑世界一流军队建设的根本动力，明确改革要以“高质量保证成功、高效率完成任务、高效益推动航天强国和国防建设”为目标，以公司治理体系和治理能力现代化为方向，吹响了将改革推向深入的“冲锋号”。

上海航天技术研究院作为航天科技集团的三大总体院之一，深刻把握我国进入新发展阶段的新特征、新要求，贯彻新发展理念，积极谋划“十四五”发展，立足航天科技集团对研究院的定位和职责要求，在当前改革发展的基础上积极谋划新的发展方式和路径，打造主业发展的新引擎、体制机制新优势。结合多领域发展的主业基础和资源优势，努力建成为国防现代化建设提供一流航天武器装备的责任主体，具有核心竞争优势的市场主体，在支撑航天科技集团建设世界一流企业集团的征程中建设好研究院。

一、深化改革的内涵

1.通过改革完善体制机制

研究院历经60 年的发展，虽然取得了一定成绩，但现有的体制机制已不能完全满足新时期发展的要求。通过加强改革的顶层设计和总体规划，明确各级定位和职责，优化完善体制机制并贯彻执行，科学合理分配责、权、利，进一步激发各级活力。全面深化改革是研究院破解基础差、底子薄等难题的内生动力，面对新形势、新任务、新要求，研究院深刻认识到改革对生产力发展的推动作用。

2.通过改革促进治理体系完善

通过实施改革，进一步优化组织架构，构建差异化的管控模式，建成要素完备、权责清晰、流程优化、高效协同的科研生产管理体系，牵引装备体系化发展，支撑军品领域加快发展。建立符合现代企业制度、以资本为纽带的管理体制和管理模式，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，促进产业做优、做强、做大。通过改革，不断促进治理体系完善，推动核心竞争力持续提升。

3.通过改革实现“三高”发展

高质量发展是党的十九届五中全会确立的发展主题，也是航天科技集团“三高”发展的战略要求。唯有改革，才是实现企业高质量发展的有效途径。要实现高质量发展，必须坚持效率和效益优先，不能片面追求规模，必须通过深化科研生产管理模式转型和产业发展模式转型“两个转型”，持续提升发展质量。通过深化改革，推动融合发展、创新驱动发展、军民协同发展，确保实现资源统筹、全局最优、整体最优。同时，完善经营管理体系，强化风险防范，坚决防止出现不可承受的系统性经营风险和任务风险。

二、总体思路

研究院作为国防科技工业核心骨干单位，承担了大量的军品任务，同时也孵化了航天技术应用和服务产业。通过实施全面深化改革，进一步完善组织架构，厘清各级定位，明确管理界面，优化管控模式，实现科研生产管理和产业发展模式转型，并将改革成果通过制度体系进行固化，做到军民产业有效融合，资源统筹，不断提升治理能力和核心竞争力，为单位持续健康发展提供有力支撑。

同时，改革要处理好发展与稳定的关系,坚持目标与问题导向，在解决突出矛盾的同时，确保当前高强密度研制发射任务圆满完成。坚持以提升管理效率和经营效益优先，进一步完善和厘清定位与职责，优化管理流程。坚持管理责任与职能权限统一，优化完善机构设置，做到责任与权限相统一，实现责权利对等，激发各级发展活力。

三、建设路径

1.优化管控模式

（1）明确发展战略

按照航天科技集团航天强国建设战略部署，研究院将建设成为高质量、高效率、高效益为国防现代化建设提供一流航天武器装备的责任主体，成为积极推动技术产品化、产品产业化、大力发展民用产业的经济主体，成为具有核心竞争优势的市场主体，成为我国最具综合优势和创新活力的一流航天技术企业。

（2）明确各级定位

明确研究院成为世界一流宇航与防务公司，成为运载火箭、空间飞行器等领域技术及产品创新发展的引领者的定位。明确各单位定位，总体部是领域技术发展中心、项目实施中心、系统级产保中心；总装/专业单位是产品级技术创新中心、产业孵化发展中心，研究院直属公司根据各自领域进行市场开拓、产品创新与服务保障。

（3）优化院部职能

积极落实航天科技集团赋予总体院的“军品经营管理主体、系统工程管理与实施主体、民用产业投资与运营主体”的职责，在航天科技集团授权下行使企业总部“战略决策、资源配置”职能，强化“经营管理、项目实施”职能。进一步优化院部机构设置和职责，强化综合统筹和监督管理，实现各部门职能条线管理的军民统筹和全覆盖，将院部打造成定位准确、运行高效、管控有力的现代企业总部。

（4）实施差异化的管控模式

对于研究院抓总的国家型号任务，院部实施运营管控；对于各单位自主承接的院外军品业务，院部实施战略管控；对于处于孵化期或产业发展初期的民品业务，院部实施战略管控；对于发展相对成熟、市场化水平相对较高的民品业务，通过合理的放权、授权，院部实施财务管控。

（5）确定管控界面

对于运营管控为主的单位和业务，院部通过以管控为主的方式对其战略规划、财务金融、投资、人力资源、技术创新、产业发展等事项进行管理；对于战略管控为主的单位和业务，院部通过以政策与规划计划为主的方式进行管理；对于财务管控为主的单位和业务，院部通过合规性审批、共享服务等方式进行管理。根据各单位的定位、业务类别、产品发展阶段、型号任务来源等差异，明确院部与三级单位的管控界面清单。

2.推动科研生产管理模式转型

（1）持续推动技术创新工作向重核心技术能力提升转变

完善创新责任令攻关机制，加强“体系—系统—专业”重大预研项目分类管理；促进预研与研制有效衔接，按“背景预研—共用技术—基础研究”分类、分阶段建立研发项目库，有序提升技术成熟度；加强总体与专业技术规划对接，开展重大系统级项目集团内跨院所协同论证试点。

（2）持续推动型号质量管理向事前策划、事中控制转变

型号项目级产保聚焦技术风险辨识，将风险控制措施纳入产保计划，实施闭环管理；产品级产品保证聚焦潜在故障模式分析，将分析结果转化为“关强点”实施控制。将产保要素和各类质量要求转化为结构化的一系列控制表单，并嵌入型号研制流程，以流程驱动产保工作真正落地。

（3）持续推动产品开发向面向市场需求提供型谱化、货架式产品转变

总体单位开展型号产品需求统型，专业单位研发新产品，维护产品型谱；型号分级开展型谱产品选用，对存在问题的产品形成“选用问题清单”，协同产品单位开展型谱产品成熟度提升。围绕需求较大的型谱产品，产品使用单位制定通用的技术文件，统一开展产品采购、过程监控和验收；产品研制单位编制通用的实施细则，开展型谱产品组批研制和生产。

（4）持续推动型号经费管理向以统筹管理、整体盈利转变

推动六维（岗位、组织、机制、单位、项目、产品）成本责任体系，建立完善型号目标成本和总体、总装限价设计联动机制。强化型号项目全周期预算管理，以预算为抓手有效管控项目经费收支。细化分解产品目标价格，建立标准成本库。开展多维度项目经费评价，强化经费绩效分析与考核，加大经费盈余考核占比。

（5）持续推动市场开拓向常态化、体系化管理转变

实施科研生产综合管理与项目管理相对分离，强化研究院科研部的市场开拓牵头责任, 促进型号领域不断拓展、经费到款持续增加。通过设立竞标责任令，实行型号“两总”、总体单位双组长制，落实型号“两总”的市场整体谋划、开拓责任和总体单位的技术支撑与资源保障作用。建立由科研管理部门牵头组织，各单位相互支持的客户管理与维护机制，常态化管理和维护客户关系。

（6）持续推动队伍建设向按领域、产品和技术平台统筹配置转变

设置领域工艺总师，配置专业工艺总师队伍；建立健全标准化总师队伍；设置通用关键单机产品首席，加强技术支持。聚焦核心、骨干、青年人才成长，完善配套制度和措施，突出青年人才、创新人才和核心骨干培养。明确岗位职责、任职资格与条件，拓宽各类人才发展通道，激发队伍活力。

（7）持续推动物资管理向全周期供应链管理转变

健全供应商管理体系, 严格供应商的准入和选择，不断优化供应商队伍，构建弹性供应链。加快外包专业队伍建设，强化过程控制，分级分类精准管控和闭环落实。加强设计选用控制，提升基于国产器件的正向设计能力；做实示范型号，全面推动型谱单机国产化。

（8）持续推动能力建设向数字化、柔性化能力转变

建成多网融合、院所一体、全员协同、一次录入、信息共享的管理信息化体系，建设具有完善制度保证的数字化体系。围绕数字化设计、仿真、制造、试验、管控和支撑环境的能力建设与应用深入，推进型号研制数字化转型。深化以数据标准、数据资产为核心的数据治理体系建设，实现数据资产管理，开展标准化、柔性化生产线建设。

3.推动产业发展模式转型

（1）实施产业归核聚焦发展

聚焦核心主业，大力推动调整改革。核定各单位定位和主业，聚焦投资方向，逐步退出非主业。针对存量扭亏无望的企业，及时采取措施，通过重组、关闭、转让等方式减少亏损。盘活存量资产，加强军民品资源统筹，明显缓解军品资源紧张的局面。

（2）强化产业投资管理

制定产业投资“三不投”原则，没有核心技术支撑的项目不投，未建立有效激励机制的项目不投，未明确风险防控机制的项目不投。完善投资前审查流程，建立投资后评估、退出机制。制定投资负面清单，建立评估机制，对于长期偏离投资预期且造成亏损的项目，及时清理退出；对于长期未实现投资目标的项目，重新评估项目可行性，及时止损。

（3）完善法人治理结构

在院部设立专职董事管理办公室和专职监事管理办公室，明确专职董、监事的任职条件、选拔聘用程序、薪酬激励体系等，并完成符合条件的专职董、监事的遴选工作。制定专职董事、专职监事管理和履职办法，在研究院历练一支专业化的经营管理队伍。

（4）推进三项制度改革

建立市场化的人员选聘、管理、考核评价制度体系，推进干部队伍跨领域、跨单位、跨层级交流，做到每年交流率不低于10%。推进职业经理人建设，健全职业经理人履职监督体系。探索实施工资总额与单位经济发展效益、重大任务完成等挂钩联动，推广实施股权、分红权、科技成果转化激励等中长期激励约束机制。

4.完善制度体系建设

（1）完善制度管理体系架构

建立包含五大功能板块、19 个业务模块和84个业务子类的制度管理体系，形成既与航天科技集团相衔接、相配套，同时又符合研究院实际的制度管理框架。重点补齐现行制度在型号研制批产、民品研发和质量管理等方面的缺失，确保核心业务、关键职能均有健全的制度支撑。

（2）统一制度建设工作要求

明确新订或修订的制度必须绘制流程图，开展流程与制度同编制、同评审、同发布，提高制度的实用性、操作性。发布制度编制、流程绘制2项院级标准，统一全院制度、流程语言，提高制度编制的规范化水平。加强制度与风险、内控体系融合，进一步明确相关业务风险点及管控要点，切实发挥制度在规范决策行为、防范经营风险方面的重要作用。

四、取得的成效

1.高质量发展基础进一步夯实

通过科研生产管理和产业发展模式转型，研究院圆满完成载人航天、探月、火星探测等国家重大工程，全面提升了我国进入太空、探索太空、利用太空的能力。导弹累计交付数量全国第一；运载发射份额逐年上升，占我国发射市场的1/3；抓总研制的“风云”系列气象卫星居世界一流。产业调整改革取得新进展，在主动解决历史遗留问题的同时积极推动存量转型与增量培育，逐步夯实高质量发展基础。

2.高效率管理水平进一步提升

通过进一步强化顶层战略管控，明确各级责任主体的发展定位，优化全院业务布局，促进各单位聚焦主责、主业发展，实现全院战略协同、整体最优。通过完善差异化绩效考核体系，精准传递经营压力，聚焦主业优化考核导向，完善考核指标，引导各单位深耕主业发展。构建精细化经营管理体系，针对不同管控对象，建立差异化的经营监测模型，开展精准的指标监测和分析，管理效率进一步提升。

3.高效益运行成果进一步体现

通过深化改革，坚决转变发展理念，坚持走“三高”发展道路，研究院经济发展势头良好。到2021 年上半年，研究院实现营业收入237.53 亿元，实现净利润21.64 亿元，同比增长38.5%。营业收入利润率提高至16.98%，同比增长2.26 个百分点；全员劳动生产率60.29 万元/人年，同比增长16.23%。研究院经济运行质量明显改善，经济实现稳步增长，发展质量逐步提高。

后续，研究院将结合“十四五”规划实施，根据自身实际进一步推动深化改革，以更优的体制机制、更高的效率效益推动“领域融合发展、技术创新发展、军民协同发展”战略目标实现，更好地落实航天科技集团第八次工作会的要求，以更加优异的成绩为航天科技集团建设国际一流大型航天企业集团，推进航天强国建设做出新的更大贡献。