集团企业内部控制制度建设存在的问题与改进策略

白 瑜

（春江集团有限公司，河南 新乡 453000）

当前集团企业的发展面临着严峻的挑战，要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，就要采用科学有效的管理手段。作为企业管理制度的重要构成内容，内部控制体系的构建有助于企业管理水平的提高，可以帮助企业防控风险，为企业经营效益最大化目标的实现提供助力。当集团企业发展到一定阶段以后，其现有的人力资源、资金管理、组织架构等都无法满足企业发展需求，所以，建立健全内部控制体系是企业发展的必然要求。然而我们国家内部控制制度建设起步较晚，在具体实践中存在着许多的问题。基于此，针对集团企业内控制度建设的优化策略进行研究，具有非常积极的现实意义。

一、集团企业内部控制制度建设现状与问题分析

（一）内控环境建设方面

1.组织架构不合理

首先，当前许多集团企业总部设立了许多的职能部门，各项工作都有对应的部门、人员负责，但职能部门的增加也使得管理成本不断上涨，管理流程更加复杂，存在着沟通合作效率不高、分工不明等问题，影响了企业决策的及时性和有效性。尽管集团企业也对组织结构进行了调整，但是依然存在集权式管理模式。一些部门的设置与企业总部的组织结构定位相矛盾，不符合企业当前的需求；一些部门存在着职能交叉的问题，影响了职权分配的合理性，在出现问题时，有关人员互相推诿责任，影响了问题的及时解决。

2.人力资源管理落后

在人事管理方面，由于人事决策都集中在董事会层面，使得管理措施不到位；人力资源管理模式相对统一，未能考虑下属企业产业板块、业务需求等实际情况，影响了他们的自主发展。在人才招聘方面。1）招聘流程缺乏规范性。2）存在关系招聘的情况。3）招聘渠道十分传统和单一，招聘过程缺乏对能力的全面考察。岗位管理方面。许多集团公司岗位体系只重视人员的到岗和任务落实情况，未能与企业的发展战略以及组织能力进行全面的结合，同时，还存在因人设岗、机构臃肿的情况。薪资待遇方面。未能将个人薪酬跟业绩进行对接，薪酬管理不够科学，影响了员工工作的积极性。

（二）风险评估与防范方面

一方面，企业风险管控体系不够完善。集团企业设立的风险识别和评估体系不够成熟，有待加强。企业没有设立专门的风险评估部门，各个部门仅对自己业务中存在的风险进行评估，缺乏全面的统筹规划，影响了风险管控的整体效果。另一方面，风险防范和控制机制不够科学。尽管多数集团企业都进行了风险控制机制的构建，能够针对常规风险进行防范，但是对于风险等级的评估能力有待提高，仅仅依靠政策和规章制度的解读进行外部风险的应对，存在较大的滞后性，影响了企业风险管理能力的提高。

（三）控制活动方面

1.内部控制制度缺乏可执行性

许多集团企业为了满足上级部门的要求或者自身组织架构的需要，进行了各种内控制度和内控方法的编制，通常由单一的职能部门进行制定，使得内控制度不够统一和独立。一些制度在制定过程中缺乏科学有效的分析，责任划分和流程设置与实际情况脱节。同时，许多职能部门的内控文件制作过程十分简单，各个部门可以单独进行制度的设置，但是与实际情况存在偏差，影响了制度的可操作性。

2.内部审批流程过于复杂

多数集团企业常规审批流程都比较简单，但是遇到紧急情况时，特别授权流程过于复杂，影响了审批事项的时效性而容易引发风险问题。一些企业受到投资制度的影响，多数业务的开展需要获得董事会的批准，但是会议时间会受到各方面因素的影响，许多紧急事件容易错失最佳时机。

3.内控制度不够精细

尽管多数集团企业都进行了内部控制制度的建设，但是没有建立标准化的流程，在具体实施过程中没有制定详细的准则，也没有对执行方法进行明确，影响了内控活动的有序进行。同时，不相容岗位的分离和授权审批流程都缺乏主动性，无法对控制活动中存在的问题进行有效地控制。

（四）内部监督方面

首先，审计监督不到位。许多集团企业的内部监督主要的方式是进行事前监督，缺乏定期的评价模式，无法对员工内部控制制度的落实情况进行判断。同时，员工对监督机制缺乏了解、员工水平不高等因素，在一定程度上影响了监督的有效性。审计部门主要的职责是对会计数据进行审批，缺少对下属企业执行力度的监督和评估。审计报告只有决策层才能进行查看，没有建立科学有效的披露制度。其次，没有建立内控评价机制。许多集团公司都在年底聘用第三方审计机构对财务和经营等状况进行全面的评估，但是缺乏对内控体系运行有效性的审计，无法依据调查结果对内控体系进行优化。最后，监督部门缺乏权威性。许多集团企业的审计部门属于职能部门，在开展审计工作时，存在不遵守独立审计原则的状况出现，使得监督工作的权威性受到影响。

二、集团企业完善内部控制管理制度体系的改进策略

（一）着力优化内部控制环境

1.优化组织结构

首先，集团企业要通过扁平化管理结构的搭建，实现运营管理模式的转变。要依据现代企业制度建立的要求，对现有的治理模式和组织结构进行调整，从而解决企业管理中存在的问题。要对企业定位和职能模块进行明确，在进行部门设置时要尽量地简化和科学，将与企业集团总部组织定位相矛盾的部门进行整合，促进职能部门工作效率的提高以及运营成本的降低。其次，要对部门责任和权力进行明确。许多集团企业的部门权力和责任存在交叉问题，因此需要对企业的制度流程进行规范，对各个部门的权利和责任进行梳理，依据权责一致和不相容岗位分离的原则，使各个部门加强沟通，实现沟通成本的降低，促进员工主观能动性的提高，从而避免由于交流与沟通不顺畅造成的责任推诿问题。企业要依据经营战略和目标，对总部的职能定位进行明确，在总部设立四个中心，包括服务中心、战略中心、财务中心和监督管理中心，对管理控制制度进行完善，使各个下属企业各自主导组织结构的调整。最后，要对母子企业的关系进行梳理。集团企业在业务发展过程中会新设多个子企业，集团总部要将对子公司的运营和风险管理重心放在业务、财务以及人员等方面，并且要将彼此的关系进行梳理，从而保证母子企业在组织结构上的合法性和有效性。集团企业要将金字塔组织结构从传统的垂直模式变成倒立模式，总部的职能主要是为一线价值中心提供指导和服务。

2.对人力资源管理进行优化

第一，要构架起科学的岗位管理体系。集团企业岗位职能管理体系的优化主要从下面几个方面进行，分别是岗位价值的提升、岗位编制的合理性以及晋升通道的畅通。企业在进行岗位设置时，要充分考虑自身法案站需求，岗位责任的设定应当以工作职责和岗位绩效指标为依据按照权责一致性的原则进行。岗位价值的提升应当通过管理水平的提高和专业技能的学习来实现。所以，企业要制定出一套与企业实际情况相匹配的员工编制和工作计划工具。第二，要构建起市场化的绩效考评机制。集团企业要加强对业绩考核结果的应用，落实优胜劣汰的考核评价机制，在进行考核管理过程中改变传统的均衡主义思想促进员工工作积极性的提高。企业要对激励机制进行优化，对考核体系进行完善，依据企业战略目标对考核指标进行分解，并落实到具体责任人，对考核目标进行动态地追踪和管理。再次，对薪酬管理政策进行优化。集团企业要制定出清晰明确的薪酬管理制度，使核心员工的工资待遇不低于同行业的薪酬标准，促进员工主观能动性的提高，避免出现人才的流失。浮动薪酬可以有效地对优秀员工进行激励，包括绩效奖金、薪资调整等，可以更新员工对薪酬机制的理解。同时，要建立与业绩对接的薪酬预算和调节机制，使薪酬向着价值岗位倾斜。最后，要对用人机制进行优化。集团公司要依据自身业务特点选择科学的招聘渠道，成立属于自身的雇主品牌，提高在招聘时所具有的吸引力。在进行招聘时，要进行岗位说明书的编制和能力模型的搭建，对招聘标准进行明确，对测评工具进行调整，使人员招聘的成本降至最低。要对新招聘员工进行及时的培训和评估，优化招聘的有效性。要依据企业发展战略进行关键人才的培养，要对核心岗位的任职要求和培养规划进行明确，加强对核心人才的针对性培养。

（二）完善风险管理制度

第一，要对风险防控进行统筹管理。集团企业要构建起与自身发展需求相匹配的风险管控机制，从而应对经营生产中的各类风险问题。集团企业要成立专门的风险管理委员会，统领各个部门和单位的日常风险管理工作，将风险控制在安全范围内。第二，要提高风险管理意识。要想使集团公司的整体风险管控水平得到提高，需要员工树立风险管理意识，从而在日常工作中进行风险的规避和防范。集团企业要通过制度的建立和定期的培训促进员工风险管理观念的提高，在风险管理部门的统筹安排下，依据企业的实际经营状况对各个部门的经营情况进行分析和总结，制定出风险预防和应对的解决方案，针对核心岗位的员工加强培训频率。第三，构建起完善的防控机制。集团企业要加强对风险的识别和评估，尤其是企业生产经营中面临的外部风险，要依据企业的内部控制目标进行有关信息的收集和整理，为风险的识别和预判奠定基础。在对风险进行评估时，要对企业的风险承受能力进行重点的分析，并以此为基础开展风险防范和应对手段。风险管理控制部门的人员要全程参与，依据企业实际需求开展工作。为了保证风险评估的精准度，可以邀请第三方机构参与，制定出评估报告以后，要依据内部控制中存在的不足提出针对性的整改方案。第四，加强后期跟踪。签署经济合同是保证企业各项工作有序进行的基础，合同的有效履行是规避经营风险的重要措施。集团企业要制定出规范化的合同履行管理制度，并将合同签署以后的跟踪服务作为企业经营管理的重要内容进行落实，要建立重大合同履约跟踪报告制度，在合同履约过程中如果发现反常行为要及时落实应对预案，避免风险的出现和扩大。企业要充分利用信息化技术，对合同履行的情况进行动态跟踪，在系统中增加风险管理模块，在合同履行的各个环节给予提示，将反常的反馈信息第一时间传送给风险管理人员和合同经办人员，促进企业风险管控水平的提高。

（三）规范内部控制制度与流程

第一，要对制度制定的流程进行规范。内部控制制度是企业开展经济活动所要遵循的规定和标准，是企业内部经济责任制的外在体现，是内部控制活动进行的纲领性文件。首先，企业要开展全面的调查研究，然后依据所要制定的制度进行员工建议的收集，在对各方面建议进行收集和整理的基础上进行初稿的编写，建立制度草案以后提交给各单位进行调整，最后将预案提交给董事会或者专业委员会进行审议，审议通过后进行正式文件的下发，从而保证内控制度的权威性和规范性。第二，要对内部控制管控流程进行优化。1）管理层会议要细节化和流程化，要提前约定会议时间和议题，提高问题处理的效率。2）要构建起与企业实际情况相匹配的会议模式，可以增加对电话会议、视频会议等形式的利用。3）要明确议题的重要性。对于非重大问题可以安排有关部门人员进行落实，避免不必要会议的召开。第三，对内控措施进行完善。集团企业要依据内部控制措施中存在的问题进行程序和配套措施的完善，构建起标准化、精细化的管理手段。企业要积极推进信息化系统的建设，将日常控制内容融入信息化管理系统当中，减少人为因素造成的失误，降低风险发生概率。同时，运行活动的深入分析是保证内控工作质量的重要依据，所以，要对内控活动进行定期的内部评价，及时的识别存在的问题并进行针对性的改良，从而为内控活动的顺利开展提供保障。第四，对母子企业的管理模式进行优化。母子公司管理和控制的重心是授权管理，这也是保证母企业对子企业治理的基础。1）加强文化建设，对思想和认识进行统一，提高对母公司的认同感。集团企业要将价值观、经营理念等进行统一，允许子企业依据区域特点进行特色价值观和管理制度的构建，但是要与母企业的核心价值观一致。2）战略管控方面。集团企业要树立一盘棋理念，保持战略目标的一致性。各个子企业可以依据自身经营状况针对战略规划提出各自的意见，集团总部可以采纳合理的建议进行整体战略规划的制定。子企业和部门要坚决落实总部的战略，必要时要舍弃部分利益。3）对财务分配进行统筹规划。子企业的财务部门负责人要由总部进行调配，薪资要由总部发放。4）人力资源。子企业的中层以上领导任命要经总部核准，子企业和部门拥有推荐权。

（四）建立内部审计与监督机制

首先，要对内部评价价值进行完善。集团企业要建立常态化的监督模式，不但可以保证监督权力的执行，还可以填补内部控制和评价考核体系中存在的弊端。同时，还可以聘请第三方机构对企业内部控制体系进行客观科学的评价和分析，要将评价报告及时公示给企业员工，使他们能够了解内部控制体系中存在的不足，提高员工参与内部控制的积极性，可以依据自身工作的情况进行内控执行中问题的反馈，为制度的优化和完善提供助力。其次，要对内部控制审计模式进行优化。集团企业要设立单独的内部审计部门，并保证其独立性和权威性，使其在企业管理中的话语权得到提升，并不断地对审计制度进行调整和优化，从而保证审计工作的有序进行。最后，提高审计监督人员的综合能力。内部审计监督需要工作人员具有非常高的专业水平和综合素质，所以企业要通过科学有效的手段促进其业务能力的提高。第一，要通过积极有效的培训使他们的风险管控意识和辨别能力得到提高。第二，要针对业务能力突出的内部审计工作人员进行专项技能的培训，促进他们理论知识和操作水平的提高。第三，要加强对审计人员的思想道德教育，以免发生舞弊等违规行为。

三、结束语

集团企业开展内部控制制度建设是企业管理水平提高的重要路径，可以对企业经营过程进行有效的指导和监督，对企业的发展具有积极的作用。企业可以通过内控环境的优化、风险管理制度的完善、内控流程的规范和审计监督机制的建立等措施，促进企业内控管理水平的提高，从而更好地为企业健康稳定发展提供保障。