全面预算管理在出版企业的应用研究

娄 静

（湖北长江出版传媒集团有限公司，湖北 武汉 430070）

全面预算管理即企业以根据上一经营期间企业的发展战略、实际经营情况所编制的预算为基础，结合一系列绩效考核，内部控制工作实现对企业日常工作开展的约束、规范。其中，全面预算工作同企业工作合规性，以及风险控制体系的建立有着重大联系，企业能够以预算管理为契机，构建强有力的内控、合规性、风控三位一体的内部控制体系。

一、全面预算管理内控体系构建对于出版企业的重要性

（一）提升经济效益与扩大社会影响

出版企业在需要获取经济收益的同时承担着一定的社会导向责任，这就意味着在日常工作中，管理层需要把握好收益与社会影响二者之间的平衡。而全面预算管理内控体系的构建能够通过预算的方式，一方面设立合理的经济收益预期，对工作起到引导作用，实现合理经济收益；另一方面能够加强企业的内部控制工作，确保出版的作品具有一定的正向引导作用，避免由于工作不规范而出现低质，劣质作品，传播正能量。

（二）提升对于内部人力资源管控能力

出版企业从属于文化传播行业，知识产权同著作权等无形资产占比较其他行业较高，企业需要对内部人员工作与权力进行一定的约束，以保证企业的权益不被侵犯，从而更好地实现产权变现。全面预算内控体系的建立能够以内控规章为载体，预算委员会为实施对象，对企业内部各层级工作人员的工作进行一定的约束，确保对于内部人力资源的管控力，保护企业资产安全。

（三）提升经营灵活性

如今正处于媒体融合的时代背景之下，出版企业为了获取良好发展必须不断拓宽自身的业务范围，进行各项投融资工作，同时投融资工作的开展也为企业带来了潜在的风险。全面预算管理内控体系的建立能够结合企业自身经营情况以及发展战略，对企业发展的资金需求进行合理预估，同时根据企业目前的杠杆情况、现金流状况等一系列因素，选择最适合企业目前发展需要的投融资方式。

二、全面预算管理内控工作开展现状与存在问题

（一）企业缺乏正确的预算管理和内控理念

全面预算管理的开展和内控体系的构建是一件工作量大，涉及要素多的大工程，需要企业由上至下的支持与配合。但是，很多出版企业管理者出身文学专业或媒体专业，对于财务知识本身就知之甚少，更何况预算管理以及内控体系构建这类较为复杂和专业的管理知识。大多管理层对于预算和内部控制的概念仍然停留在简单的成本预测，以及内部资金的管理控制上，这就造成了在一些出版企业之中，财务人员的工作仍然停留在简单的证、账、表的制作，内控也仅仅是盘点资产而已。更为重要的是，由于预算管理理念和内控理念的缺失，相关人员在为体系的构建做前期准备工作时，一些业务部门往往不配合相关工作的开展，导致相关信息收集缓慢，在一定程度上拖慢了体系构建的进程。

（二）缺乏科学合理的预算编制体系

无论是内部控制体系的构建，还是风险控制工作的开展，都离不开充分结合了企业发展战略以及实际经营情况的全面预算。目前，大多出版企业的预算编制工作存在一定的不合理之处，从而导致所编制的预算与实际经营情况有着不同程度的脱节。比如说，一些出版企业在开展下一期全面预算编制的工作时，仅仅是依据上一期所制定的预算对一些特定的项目进行简单的加减，并没有召开部门负责人级别的工作会议，对各方经营情况和市场环境进行合理的预期，更没有充分结合企业的发展战略和相应的目标，从而造成所编制出的预算同实际的经营情况，以及企业的中长期战略规划产生一定的脱节，为后续内部控制工作与风险管控工作的开展带来了十分重大的负面影响。

（三）预算内控工作开展缺乏力度

要想最大限度发挥全面预算管理导向内控体系，对于企业的合规性以及风险控制的积极影响，相关工作的开展与预算的执行必然需要一定的力度。在一些出版企业之中，由于预算管理同内控体系的缺乏，内部缺少一支独立的预算管理委员会和内审部门来进行相应的预算管理内部控制工作，同时相应的管理工作同绩效考核工作之间也缺乏一定的钩稽关系。该问题造成了企业即便制定了预算执行目标以及相应的内部控制制度，也缺乏专职部门对于这些条例的执行进行监控与掌握。同时也会造成一些部门在开展业务时由于缺乏相应的监管和惩戒机制，仍然我行我素，甚至一些部门还抱着只要有流量和业绩，工作是否规范无所谓，为企业的发展带来了极大的不稳定因素和潜在风险。

（四）相关人员专业能力及综合素质不足

财务人员的专业能力以及综合素质对企业的预算编制、内控体系的构建，以及风险控制的掌握产生着直观的影响。但是由于多方面的因素，出版企业内部财务人员的工作同其他出版工作的开展存在一定的独立性，同时企业内部也缺乏各部门之间的业务交流，尤其是各支撑部门同前端业务部门的交流，这就造成财务人员综合能力有所欠缺，对于企业各部门运行模式不熟悉。同时企业也并不注重对于财务人员专业能力的培养，在开展一些业务能力培训时，大多会将培训重心与相应的资源倾斜于前端出版、审核等部门。诚然资源有所倾斜并没错，但是问题在于不应过度的重视对前端业务人员的培训，而忽视了后端尤其是财务人员专业能力的提升，导致企业在需要推进一些专业要求较强的预算或内控体系构建工作时，出现无人可用的情况。

三、全面预算管理内部控制体系构建策略

（一）树立正确预算管理理念，营造良好工作氛围

对于出版企业全面预算内控体系的构建工作而言，首要工作是要在企业内部树立起正确的预算及内控理念，营造良好的工作氛围。

在工作之初，应当由企业管理层主导，财务部门作为会议主体，要求各编辑部、出版部等业务部门负责人参会，在会中应当由财务部对企业上一期预算管理及内部控制工作进行总结，点出工作亮点，提出工作问题。同时应当提出体系构建设想，征求各方意见，同时明确下一经营周期企业相关工作开展方向和重点，提出总领性工作纲要，以此增强各级管理者对于预算以及内控工作的重视。

除此之外，企业举行全员大会，邀请相关专家学者开展知识讲座，让各部门员工意识到预算管理及内部控制体系建立的意义所在，让其意识到业务的发展离不开后端预算的引领，同时还有内部控制工作的保障，以此营造良好的工作氛围。

（二）构建科学全面预算编制体系，提升预算同经营工作契合度

上文所述，科学的预算编制体系是内控与风控工作开展的基础条件，据此，企业应当将如何构建一个符合企业自身实际情况的预算编制体系作为一项重要课题。

企业能够成立一支预算委员会，该委员会应当由财务部门主管，和对企业各部门业务具有一定熟悉程度的高管组成，以确保预算管理工作开展的专业性以及同实际业务的契合度。在预算编制期间，由此组织负责各方协调工作，收集预算编制所需要的各项经营数据、业务发展需求等信息，并将所收集信息进行整理汇总，交由财务部门进行下一步的预算编制工作。在预算编制后，由委员会负责预算指标的细化工作并制定出可行的执行机制，再下发至各业务部门开展后续工作。同时，在预算投入执行过程之中，应当由该组织负责执行情况的评估，不断进行预算管理工作的改进，同时还应当给予各部门适时的专业指导。

（三）加强全面预算控制管理，提高预算的科学性

企业除了要建立完善的预算编制管理制度，还应当建立预算控制体系，保证企业预算目标的实现。预算控制管理体系指企业以业务流程为导向、以责任分工为基础，各部门以及各管理层相互配合、相互联系的全面预算控制工作体系。加强出版企业的预算控制有重要意义，有利于降低企业管理成本，提高经济效益；有利于实时监控企业预算目标的完成情况，便于管理者完善预算目标的调整，实现企业的战略目标；同时还有利于提高预算控制工作人员的工作能力，提高预算管理的科学性。预算及控制管理主要包括预算及目标的制定、预算执行情况的监控，预算考核指标的建立以及对预算控制工作人员的管理。

企业要想加强预算控制，应从以下几点做起：

首先要制定科学合理的预算目标，预算目标的制定要结合企业的战略规划，企业的中长期规划应当与年度预算相结合，根据年度预算及时调整中长期的规划，同时用中长期的规划指导企业年度预算的编制。同时企业要根据外部环境变化及时对中长期的预算目标进行修正，保证预算目标的实现。

其次，在预算执行过程中应做好监控与分析工作。加强各部门之间的沟通和交流，动态监控企业的预算执行情况，及时发现问题并进行纠正。同时还应当建立对重大事项的预算分析管理制度，防止出现预算偏差等现象，对预算执行情况还应当及时总结，不断改进预算控制制度。

再次，预算管理离不开有效的考核机制，企业应当制定与年度预算相结合的预算考核指标。企业可以在预算基础上提出预算绩效指标KPI，有效落实预算单位主体职责权限，根据预算执行结果的偏差，尽量做到尽职尽责，积极鼓励企业各部门员工进行价值创造。还应当不断创新预算考核方式，可以结合企业的发展实际建立行之有效的预算考核模型，不断分析预算目标的合理性并进行及时改进，提高预算结果的科学性。

最后，企业的预算控制需要对预算控制人员有一定要求，预算控制人员应当具备各方面知识，同时应当有丰富的管理经验，也就是说工程专业知识与员工的财务知识都很重要。除此之外，在企业预算管理中，成本控制也是十分重要的。在预算控制工作中企业管理者可以激励各个部门人员不断改进生产流程，创新成本改善活动，努力实现企业的降本增效，实现企业的年度预算目标。全面预算控制管理流程的制定不是一蹴而就的，企业从预算控制建立之初到十分完善这一过程中数据经验的积累是很重要的，企业也可以根据自身的管理文化以及业务特点建立适合自身的预算控制管理体系。

（四）构建预算内控绩效考核联动机制，形成三位一体内控体系

预算内控体系建成的标志为形成预算、内控、绩效考核三方联动机制，以此来形成内控合规性，风险控制三位一体的内控体系。

内审部门的设立是联动机制的起点，由内审部门承接预算管理委员会所制定的预算以及进行的工作，在预算管理委员会将预算指标与执行机制交由各级部门时，内审部门就应当依据所制定的预算及执行机制制定明确且可量化的考核指标，并将指标发放至各部门。

在预算执行过程中，内审部门应当同预算管理委员会进行紧密的信息交互联动，由预算委员会将预算执行情况考评交由内审部门，再由内审部门根据考评情况，针对性的开展合规性审查，采取风险把控措施。例如预算执行过程委员会发现相关费用的支出同预算具有较大差异时，应及时将情况反馈至内审部门，由其开展业务流程审查，发现业务开展过程中的不合理之处以及潜在风险，并及时采取改进措施。

最后，为确保体系运营的有效性，应当建立预算内控体系同绩效考核的有机联系，即对于一些表现优异的部门与员工能够给予适当奖励，同时对于不配合相关工作开展给企业带来潜在风险的部门和个人给予相应的惩戒。

（五）注重人才培养，促进业务交流

为确保体系运营的稳定性，出版企业应当注重人才的培养，尤其是财务人才。可以通过为财务人员提供系统化专业培训的方式，更新其管理理念，提升其专业水平。同时，还能够在企业内部搭建一个业务交流平台，定期召开业务交流会，促进内部各部门之间的业务交流。在增进财务人员对于各个部门业务理解时，提升其综合素质，更为重要的是，企业能够以此提升团队凝聚力，更好的开展各项工作。此外，企业可以积极利用信息化技术建设全面预算内部沟通信息网络系统，可以保证预算信息的安全性，同时各部门之间的预算交流形成一个闭环，可以有效实现业务信息的传递，在信息网络系统中也能实现对业务信息的采集，通过多种方式自动采集能有效提升预算信息的质量。还有，信息化系统也能实现各个业务部门的预算信息及时传送到财务部，有利于财务管理部门有效进行预算编制工作，同时财务部也能利用信息及时展开与业务部的交流，有效避免了信息错误等问题。企业管理者在对员工进行培训时，应当将信息化技术应用加入培训内容，提高员工对信息系统的掌握程度，保证预算工作有效完成。

四、结束语

综上所述，全面预算管理以及相应内控体系构建工作对于出版企业有着十分重大的意义，其工作的开展应当充分结合出版企业行业特点，发挥其最大优势。广大出版企业应当树立正确管理意识，构建科学预算编制体系，同时加强人才培养以此来搭建内控、合规、风控三方联动内控体系，提升企业经济效益与战略竞争力以获取长足发展。