分析公立医院人力资源成本管理中存在的问题及解决策略

●叶 颖

在我国，公立医院是重要的管理经济体制，在公立医院进行人力资源成本管理具有积极意义。新医改前，传统的管理模式使得公立医院在成本管理中不免有些僵化。而在新医改的推动中，随着人才竞争日益激烈，公立医院来自内外环境的阻力逐渐增加，需要逐渐适应市场经济。不过，现阶段，有些公立医院尚未形成系统的人力资源成本管理，且存在诸多问题，因此，可考虑从改善人力资源成本管理方面，发挥医院人力成本最大效能，提高公立医院的人力成本管理水平，保证公立医院作为一个医疗队伍高效运转。

一、公立医院人力资源成本管理中存在的问题

1.不重视人力资源成本控制。在有些公立医院，由于尚未与市场经济形成有效结合，一般将人力资源成本当作无弹性的固定成本支出，缺乏有效的人力资源成本控制意识，并且过于关注与材料消耗关系不大的成本管理。我国大部分公立医院人力资源成本占总成本的30%左右，人力成本是由医院效益、医护人员职务以及相关奖金组成，这忽视了在员工招聘、培训以及离职等方面的成本管理，造成与实际人力资源管理存在较大偏差。

在医院人员结构中所占的成本分配不合理。例如，在现阶段很多公立医院人才梯队建设不合理，医院主要把较多的人力资源成本投入到部分专业高年资医师，对人才的引进和低年资医师的成本投入较少，尚未建立完善的人才培养制度；并且对于职工的离职所带来的损失，也尚未形成有效的风险管理，从而会给医院带来发展风险。这在医院的长远发展中，没有远期效益，甚至造成资源的过度浪费。

2.绩效考核制度不完善，薪酬缺乏公平性。在现阶段，有的公立医院的绩效考核制度较为简单，缺少灵活性，在常规医护人员的收入组成部分中，主要依据专业技术人员的职称及职务进行薪酬分配，较为常见的是由工资和奖金组成，而其中的奖金部分受到个人贡献的影响较大，缺乏对普通职工的岗位价值评价。

在绩效分配中，职工之间差距较小，并没有体现不同岗位医护人员工作的难度和风险性，这就严重挫伤了尤其是岗位难度大的职工的积极性和工作热情，也尚未体现薪酬公平性。

如表1所示，人均收入、平均人力成本以及人均收入增长率逐渐增加，说明近年来医院的人力成本压力逐渐增加；并且除薪酬工资外的人力成本近3年波动较大，说明医院在薪酬工资以外人力成本尚在探索阶段，没有形成一个持续有效且稳定的人力成本投入方案。

表1 人均收入水平与人力成本对比（万元）

3.人事管理体制不完善。公立医院在人力资源管理制度认识上存在误区，目前大多数公立医院的人力资源管理主要注重事情的管理，并且对相关管理意义和实际作用不甚了解，管理方式过于单一，甚至较多公立医院的人力管理处于闲置阶段。

人事管理缺乏人力资源开发机制。在现阶段新医改的过程中，人事管理的重点应该是提高医院整体人力资源竞争力，而部分公立医院过于重视人才的引进，而对于医院的培训工作不够重视，导致员工职业生涯规划机制和约束机制缺失，从而使得现阶段的人事管理体制的社会效益和经济效益并不理想。

人事管理常常作为一个单独的部分，也没有做好与培训讲师、考核和激励制度等相结合，医院的全部职工的参与度较弱，尚未建立统一的分配制度。例如用人紧张的情况下，护理人员转到另一个专科室，并未事先进行专业培训，造成了人事管理的不合理；并且在对医护人员的培训中，过于重视对专业技能的培训，忽视了对患者服务意识的提升，从而容易增加护患矛盾。

为了有效控制人力资源成本，医院的人事管控一般从裁员、扣除工资等方面来降低成本，由于医疗工作具有特殊性，需要较长时间来投入学习和培训的成本，因此人员的流失对公立医院的人力成本造成一定影响，并且容易增加员工与医院矛盾。

二、公立医院人力资源成本管理的解决策略

1.精细化人力资源管理成本分析。在具体管理过程中，应建立先进的精细化人力成本的管理板块，以此对医院职工的各项成本进行有效管控。例如将医院所有的人力资源在各个环节做好成本控制，并将其分专业分级别，根据岗位的不同要求，将人力资源成本管理进行细分，从而完善人力资源管理。此外，通过分析历年员工工作水平，合理评估医护人员的能力和成绩，将所调研的医疗卫生行业的平均人力成本纳入分析，从而得出合理的医院业务增长目标，重用那些符合工作要求并工作能力强的人才，进而规划人力资源成本占业务成本的比重。

2.建立公正公平的薪酬管理体系和激励考核机制。在人力资源成本中，员工的薪酬为主要部分，因此在薪酬体系制定中，需要合理利用薪酬分配杠杆，结合岗位实际，调动员工的工作积极性，并与医院的整体效益相挂钩；薪酬分配方案需要拉开差距，以此来体现竞争性，并通过多维度的考核，注重公平原则。

为了发挥最大的薪酬效益，在合理分配的同时，还可建立人力成本管理激励考核机制，通过定期公布激励考核内容，调动公立医院员工参与考核的积极性。同时医院还需注重对员工非物质的激励方式，例如协助员工开展职业规划，给予员工精神激励等方式，提高对员工的认可程度，以此来提高激励的长期效果，激发职工的最大潜能。

3.加强人力成本预算管理。加强人力成本预算管理可便于对日常成本做出持续性的成本控制。通过往年人力资源支出数据分析，并通过会计方法加强人力成本预算的分析，根据不同的项目，综合运用费用核算；并在不同的科室收集相关的预算数据，将预算执行情况与预算计划目标对比进行，以此来完善医院的全面预算管理。

4.合理利用相关人力资源。首先，将选聘的优质人力资源作为人力资源管理的重点，在招聘环节，科学设置全院机构岗位编制方案，避免招聘的盲目性；同时，扩大招聘力度，灵活应用现代化的信息技术广泛收集简历，并合理详细地编制岗位说明书，以提高招聘职工的执行力和运营效率。同时，在人力资源培训上，建立灵活的用工制度，公立医院可依据需求聘用临床研究生、实习生，可利用退休专家进行医师培训，并邀请专业培训师或外派参加专题管理培训课程，稳定和发展医院合同聘用职工队伍，以保证职工的专业性。

科学合理地进行机构设置，确保定编定岗。需要深入了解人力成本的具体组成，细化到各部门的日常管理中，可根据工作岗位，调节组织机构来明确组织机构的职能，合并或撤销一些落后科室，避免岗位设置的冗杂导致人力成本增加，确保人力资源成本与效率最优化。

在大数据经济背景下，信息化管理人力资源具有较多优势。在医院人力成本管理信息化中，加强众多部门的参与，规范业务处理流程，并有效及时地获取信息，从而使人力资源的成本相关数据的更加透明化。

三、总结

综上所述，随着我国医疗体制的不断深化改革，人力资源成本管理在公立医院管理工作较为重要，并且不仅是将成本降到最低，还要结合发展中存在的问题，主动探索和实施人力成本管控项目，以对人力资源成本管理实施进行有效改革与调整。在人力资源管理中，公立医院不但要提高创新意识，还应该提高职工的主动性，并且加强人力管控的理论学习，从成本分析、薪酬体系和在职人员等学科、多角度的人力管控方法着手，提升人力资源管理总体水平。