业财融合机理分析与业财融合实施建议

□ 哈尔滨 张译文

随着我国经济由高速增长阶段进入高质量发展阶段，传统的规模扩张、资源消耗等发展模式迫切需要作出改变。许多企业基于自身战略和发展现实的需求，主动适应经济发展新常态，选择自主创新、持续稳健作为新的发展战略。同时，运用组织、财务、人力资源、信息等方面管理的新理论、新实践，将价值创造作为企业战略目标，将业务财务融合一体化作为提升企业内生动力、促进企业内涵发展的重要模式，开始着手建立业财融合信息化平台，重塑管理流程和业务流程，将财务管理嵌入业务运营过程中，通过整合和提升企业内部资源运用效率来达到企业创造价值的最大化。

近年来，由于产业、行业等宏观经济进入了发展换档期，企业面临的内外部环境发生了很大的变化，依靠规模扩张、集中投入等传统的发展模式，已经难以实现高质量和可持续的发展，且容易造成经营风险。诸多行业龙头企业，如华为、格力、顺丰等知名公司，纷纷将业财融合一体化建设作为管理创新的主要路径，开展了不同层级、不同方式的业财融合实践，取得了显著的成效。无论从理论研究还是实践探索，业财融合。可以有效提升资源利用效率、激发内部创新动力和推动管理效能提高，最终完成价值创造的目标。

一、业财融合机理分析

业财融合一体化是企业以提升内部价值创造能力为目标，突破部门管理权限、条线职能，依靠数据处理、信息共享和财务管理等技术性工具，将业务经营活动与财务管理活动融为一体，通过平台构建、互动作用、流程嵌入，最终实现数据流、资金流、信息流的“三流融合”，共同提升企业的资源利用和流程运行效率。

1.业财融合的驱动机制。相较于传统的财务、业务运行模式，业财融合强调打破部门管理边界，突出流程交叉融合。如业务部门不再单纯的只负责业务经营、市场开拓，需要根据全面预算管理指标管控经营行为，不断调整和改进业务经营方式来符合价值创造要求。而财务部门不再是简单的进行事后核算，需要在事前、事中、事后均参与经营活动，并对整个业务运营过程进行监督、管控、协调等。通过业务、财务双方流程的互相嵌入与互相作用，企业的运营模式将由部门职能驱动转换为管理流程驱动。在现代企业日常运营中，通常包括三个方面的循环，即决策循环、资源循环和运营循环，这三个循环共同推动着企业不断向前发展。在传统的企业管理模式中，决策循环和资源循环由公司决策层作出，运营循环在决策循环的指导下运行，并反过来推动决策循环向前滚动。在此循环模式下，企业的经营决策层起着极其重要的作用，其战略和目标直接决定着运营效率和资源配置。其最大的问题在于，企业的决策循环周期较长，无法满足业务运营循环灵活、多变的要求。企业决策层无法及时对业务运营进行监督和调整，同时也无法将资源有效配置给业务。导致企业管理会出现较长的滞后性和较高的偏离度。业财融合循环模式则是在三种循环内，嵌入一个中间“齿轮”，将业务与资源紧紧嵌套在一起，推动企业组织、流程、管理等各项机制运转。其核心是企业价值最大化，达成决策循环的实现。业财融合通过融合平台链接着决策、业务与资源，能够及时发现业务运营的问题、偏差，并给予调整和修正。能够随时给予必要的资源配置，支撑业务发展。同时，提供各种业务、财务综合信息给决策层，帮助其掌握企业运营情况。相比较传统管理模式，决策层得到的信息更全面、更准确，从单一的业务数据、财务数据综合成价值数据，更接近于企业的核心追求和目标。

2.业财融合的作用机制。在企业运行过程中，业务始终是管理流程的出发点，而财务则是随着业务的变动发生变化，存在着较长的滞后效应。在传统的业、财职能运营模式下，财务对业务的资源支撑明显不足，基本停留在核算阶段，且由于财务规章制度与业务流程的不匹配，甚至可能出现财务制约业务发展的现象。业财融合模式下，财务的职能被嵌入业务流程中，业务能够及时反馈到财务，业务与财务实时沟通，解决存在的问题，给予资源支撑。同时，根据全面预算、财务规则和决策要求，对业务进行监控跟踪，以保障业务运营的流程合规和资源节约。

3.业财融合的流程嵌入。业财融合模式的核心环节是财务与业务的互相嵌入，即财务流程与业务流程的互相嵌入，这一核心环节通常是通过业财融合平台实现的。在现代企业管理中，全面预算管理是非常有效的财务管理手段，也是业财融合的重要环节，但业财融合更注重日常的运营、财务的结合。财务部门需要通过平台数据对业务实施监督、核算、反馈等。而业务部门则需要及时提供数据、保障财务共享、及时修正偏差。其流程嵌入如下。

二、业财融合实施建议

图 业财融合循环运行图

通过对业财融合内在运行机理的分析，可以看到，业财融合是一个企业管理模式变革的过程，涉及到企业组织、机制、资源等各个方面，需要财务、业务、人力等各个部门共同完成。同时，业财融合也是对企业内在运行机制优化的过程，需要在制度、流程方面作出许多适应性的调整。

1.业财融合实施原则。①价值最大化的原则。企业的最终目标是创造价值，直接表现为创造利润。因此，业财融合应以持续创造价值为目标，以促进企业可持续发展为宗旨，而不是为了迎合趋势、获取“虚名”而进行融合。业财融合的根本目的是促进企业运营有序、资产增值，实现企业资源的最优化配置，最大限度减少损失和浪费，有效提升企业的运营效率和经济效益。因此，在业财融合模式的设计中，决策层始终要立足于价值创造，结合企业实际，围绕效率提升和效益提高，不能求快求全，更不能好高骛远。

②效率优先原则。业财融合主要通过业务数据与财务数据的共享，实现资源的及时有效配置，从而提高企业的运行效率。主要表现为财务对于业务需求的反应速度更快，资源配置用时更短，业务运营的资源消耗更少。通过财务支撑，让业务经营以相同的时间、相同的成本创造更大的价值，或者同等的价值节约更多的成本。由于现代企业的商业模式、内部管理运营模式、IT系统相对较为固定，因此在业财融合实现过程，要准确评估企业内部环境、资源状况变化和制度规范化水平。业财融合看似增加了企业运行环节，实则是对企业运营流程的优化和 减少，要牢牢把握这一原则，不能为了融合而设置增设更多的壁垒，特别是在财务权限、运营调整权限等方面，要适当予以放宽。

③成本效益匹配原则。业财融合的推进应根据企业实际情况进行，与企业行业属性、自身特征等基本条件相适应，包括企业规模、发展阶段、内控水平、客户情况等等。业财融合是一项管理变革，必然会短时间增加企业的运营成本。这就需要企业对自身能力有正确的评估，包括具体执行中的全面预算、财务控制、风险管理等各个方面。大、中、小型企业在业财融合中采用的路径并不相同，因结合实际情况，避免盲目进行。全面估算成本和效益状况，确保可控、合理有效地推进。

④可扩展原则信息与平台建设统是业财融合极其重要的一个环节，业务、财务的所有数据均需要在信息平台进行双向流动。企业产生的数据越来越多，对平台系统的存储、运算、分析等需求也会越来越高。而随着企业的发展，财务管理、业务运营也会不断产生新的变化，业财融合系统也需要随之进行调整化优。特别是对于大、中企业而言，业务范围较广，流通地域较多，还会涉及到跨行业、跨国别的情况。因此，业财融合应具有必要的扩展性，能够适应业务流程、范围的扩大而随时调整，确保能够满足各类信息的传输、运算，为企业发展提供强大的支撑能力。

⑤信息共享原则。业财融合的实施需要业务、财务信息充分共享，企业的研发、采购、制造、销售、营运、财务等各部门，均需要向业财平台及时、有效的传送和接收信息。在实施过程中，部门间信息能够及时、有效共享是关键环节，也是核心环节。既要确保有信息需求的部门第一时间获取到准确的、可靠的信息，又要保证信息的安全、一致，避免信息不对称、不准确、不完整而形成的低效传输。不同部门间的高效协同是信息共享的组织保障，而无进的信息平台建设，则是信息共享的技术保障。

2.业财融合实施路径。①建设业财信息共享平台。在业财融合中，业务与财务数据是融合的基础，依靠传统的信息体系很难完成双方信息的共享。这就要求企业在财务服务中心建立业财融合信息平台，通过平台整合业务与财务数据，通过技术手段搜集和统计业务数据。通过财务部门的识别、分析、核算，转化为企业可用的信息，这些信息再反馈到业务、财务部门和经营管理层，从而根据信息做出正确的决策。信息平台是是企业数据到信息的加工工厂，要求公司在组织机构、系统模板、业务流程等方面进行规划，按照统一的标准格式，将公司的不同系统集中到业财融合平台系统之内，统一进行核算和数据处理。

业财信息共享平台心既是业财融合的关键，也是部门协调的节点，还是信息交流处理的中心。其承担的主要职能是收集、汇总、处理、反馈信息。其主要实现三个功能。一是提高信息时效。通过信息共享平台，业务、财务等各个部门的信息以统一的标准、流程、格式进行交换和处理，业务数据与财务数据可以相互验证，财务的核算、汇总能力，特别核算的精确性、完整性能得到有效提高。二是形成基础数据。企业所有的信息通过前置端传输到信息平台，汇总成为企业的一个业务数据库，财务人员根据大数据管理，作出准确财务分析，业务部门根据财务、业务数据作出准确的判断和及时的修正，而决策层则可以借此进行业务指导和科学决策。第三，发现解决问题。业财融合既是一个数据分析、处理的过程，也是一个流程、制度梳理的过程。通过业财平台，业务与财务可以对项目采购、费用报账、原料供应、库存核算等企业经营进行多视角的分析，进而对业务流程进行不断改造，使其更科学、更优化。

②培养高素质团队。业财融合的有效实施离不开优秀的团队，企业可以根据规模，设置独立的团队或分散的团体。独立集中的团队有利于快速反应、快速决策，但成本较高。分散的团队有利于互相沟通、加强协同，但反应较慢、壁垒相对较多。无论哪一种方式，企业都应做好以下三个方面的工作。一是明确目标、统一思想认识和价值评判标准。由于职能分工不同，业务与财务部门在工作内容、方法、目标上存在一定差异，短期内充分快速融合相对较为困难，这就需要业财团队首先达成理念一致，从企业价值目标出发，紧紧围绕战略目标，整合各类资源，主动推进财务与业务的融合。二是互相学习、取长补短。业财融合是财务与业务共同服务的过程，这就要求业财团队不仅要精通财务，掌握财务范围内的专业技能，而且要熟悉各业务流程，还要熟悉行业政策、发展趋势、客户需求以及市场环境等方面，具有数据收集、加工和解读能力，能够从大量的数据中熟悉运用管理工具和会计工具，汇总、分析出有价值的信息，并进行分析与预测，为企业经营决策提供支持。三是要沟通合作、共同推动。业财团队需要具备很强的沟通能力。要本着为企业、财务服务的态度，主动听取业务部门的需求，充分考虑业务发展的困难，同时，又要坚持财务规章制度底线，在原则与灵活之间准确达到融合的目的。在反馈业务缺陷时，要有针对性、公正性和真实性，在帮助决策时，要做到不偏不倚、客观冷静。

③强化全面预算管理。全面预算管理是诸多企业业财融合的重要措施。企业预算是连接企业财务和业务的重要桥梁，涉及企业的经营、投资和财务等各种活动，是对企业经管管理各环节事前、事中和事后控制管理的有效手段。首先，预算的编制、确定，是自上而下和自下而上的反复沟通过程，财务部门在其中承担着主导和组织的功能，编制年度预算的过程本身就是财务与业务的沟通与交流过程。其次，通过全面预算管理，企业决策层、财务、业务等各个层级，能够全面地了解业务活动的全貌，准确掌握业务的真实情况，有助于各部门提高对业财融合工作的认识。再其次，全面预算管理通过编制动态的滚动预算，可以实现对项目、产品的实时跟踪，通过指标、资源分析，可以查找企业的问题和短板，同时，也有利于各部门将风险控制纳入其中，便于企业统筹各类资源，减少内部消耗，增加经济价值。最后，全面预算管理的实施需要业务与财务高度协同。预算的编制、执行管控、偏差分析、绩效考评等都需要各个部门的通力合作，财务可以通过全面预算，充分融入到业务部门，将资产、负债、风险管理等各种管理会计工具应用到业务环节，并提出建议和意见，帮助业务部门实现集约化经营。

④建立科学的绩效评价考核体系。科学的绩效评价体系有助于业财融合实现企业全流程的覆盖。绩效评价体系包括绩效考核、评价、反馈、改进等一系列环节，有利于将企业目标落实到各岗位、各环节、具体人，实现个人目标、组织目标与企业目标的统一，这个统一的过程就是业财融合的落实过程。业务活动最终要反映到财务信息中，而每个组织、每个人创造的价值最终也需要财务数据证实。因此，绩效评价与业财融合是互相促进、互相推动的过程。一方面，绩效评价为业财融合创造了基础条件。科学的绩效评价通过传导目标与压力，增强个人与组织的内生动力，通过平衡前、中、后的利益分配，让各环节能够积极的参与企业经营管理。另一方面，业财融合为绩效评价提供依据。业财平台的数据能够对组织和个人的价值创造给予精准核算，特别是价值创造指标，改变了传统的量、收指标，更具有引导作用，从而为职级晋升、薪酬分配等提供依据和导向。

三、结语

企业业财融合工作是一项复杂的系统工程，同时又是一项极具价值的管理过程。充分认识其内在运行机理和实施原则，能够帮助企业认识业财融合的重要意义和重要价值，有助于企业在实践中准确把握其内在实质和核心环节，从而根据自身实际有针对性的进行探索，为企业实现高质量、可持续发展提供支撑。