基于案例分析的国有企业资产和业务整合有效路径研究

◎张冬明（天津国兴资本运营有限公司 天津 300204）

一、加强国有企业资产和业务整合意义重大

党的十九大报告中指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。这是中央根据国内外发展环境和条件出现的新变化而作出的一个新的重大判断。国有企业是我国国民经济的支柱，更应顺应国际国内环境变化，遵循经济发展规律，不断提升市场竞争力，实现高质量发展和新旧动能转换，助推我国经济结构转型升级。

习近平总书记高度重视国有经济布局结构调整，指出“加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组”，“推进结构调整、创新发展、布局优化，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用”，“促进国有资本向战略性关键性领域、优势产业集聚，加快国有经济战略性调整步伐”，习近平总书记的重要指示为国企改革工作点亮了指路明灯。

推动国有企业通过资产、业务整合，推进布局优化和结构调整，实现高质量发展，防范化解重大风险，既是遵循经济发展规律，不断提升市场竞争力和可持续发展能力的必然选择，也是肩负起建设社会主义现代化强国重任，引领带动我国经济转变发展方式、转换增长动力的必然要求，意义深远。[1]

二、成功案例借鉴

通过资产业务整合，剥离非核心资产和低效无效资产，划分主营业务和非主营业务，有利于提高资产的运营质量和效率，实现资源优化配置，提升盈利能力，形成规模效应，进而产生聚集效应和规模效益，推动国有企业高质量发展。中国保利、中粮科技、中冶南方等中央企业已先期迈出资产和业务重组整合的步伐，并取得了明显成效。

（一）中国保利：推进重组整合，促进高质量发展

2016年7月，中国保利入选国有资本投资公司试点，中国保利加快重组整合工作，推进企业高质量发展，并取得了明显成效。中国保利主要开展的工作有以下几项。

一是有进有退、组合提升。退的方面，将能源资产划转中煤集团，共划出能源资产261亿元，相关业务营业收入41亿元；进的方面，收购中航地产业务，重组中轻、工艺、中丝、华信。进退之间，集团内部业务板块持续优化，实现了1+1＞2的效果。[2]

二是统筹规划、兼顾个性。按照国务院国资委要求，开拓思路，明确任务书，推进中既有统一规划，又根据具体情况进行了个别安排，找出瓶颈、短板、难点、结合点、支点、方法、路径，压实资产，以退促进，以守为攻。

三是主动出击、补足短板。积极推动相关业务重组，弥补弱势领域，如出资21亿元重组贵州民爆企业，组建了全国凭照能力第一的保利民爆，并与全球民爆行业龙头奥瑞凯公司成立合资公司。

四是推进上市、协同发展。加强地产等原有板块的协同，并推进保利物业于2019年12月19日在香港H股上市，IPO所得款项净额约46亿港元。

（二）中粮科技：实施创新驱动战略，资产营收双增长

中粮科技2018年12月底完成重大资产重组，2019年是整合上市后的第一年，公司克服外部形势变化的不利影响，坚持走创新驱动的高质量发展道路，经营业绩实现同比增长。

一是发挥布局优势，促进业务发展。通过全国布局进行区域市场深耕，为客户提供高质量的产品和服务，为公司持续带来效益。

二是均衡业务比例，优化产品结构。公司充分发挥技术优势，促进产品结构优化。乙醇业务在燃料乙醇业务基础上进行柔性生产，具备灵活生产医用酒精、消毒酒精、食用酒精的切换生产能力。淀粉类业务全面推动差异化品类和下游转化增值，向特种淀粉、变性淀粉、特种糖浆、氨基酸、有机酸方向转化。[3]

三是发挥研发优势，推动技术进步。围绕淀粉及其衍生物、绿色生物质能源、生物基可降解材料等三大领域不断提升工艺技术水平，大量采用新技术、新工艺、新装备，促进各项生产指标持续进步，能源消耗持续下降，充分体现了技术进步降本增效的内涵增长要求。

四是坚持“抓两头，带中间”经营策略。进一步实施工程师式营销，加快实现从卖产品向提供解决方案转变，从重数量向重价值转变，从提供大宗产品向提供特种产品转变。在抓好采购和销售端的同时，公司严控中间环节，通过技术升级不断降低生产制造成本。

五是实施限制性股票，激发骨干员工。2019年，中粮科技限制性股票计划获得批准，成为中粮集团旗下上市公司中首家实施限制性股票激励计划的企业。限制性股票的实施，将激发员工的工作积极性，增强员工的凝聚力和责任心，增强员工对公司未来发展前景的信心，为中粮科技实现营收和利润双增长提供了有力的支撑。

（三）中冶南方：加快重组转型，业务发展实现突破

2004年，具有现代企业特征的工程公司——中冶南方的组建成立，揭开了企业改革重组大幕，取得了积极的成效。中冶南方将战略定位从“以设计为龙头、大力开展工程总承包业务的设计院”转型为“以研发、设计为基础，以设备成套及制造、工程总承包为核心主业，国际知名、用户首选的科技型工程公司”。[4]

一是实施“专业化”发展战略。由单一的专业设计室组织架构向“专业室+事业部+分子公司”的体制转型，先后通过合资、并购、独资等方式设立了装备制造类子公司，提升了公司技术研发及技术转化的能力，并根据市场拓展的需要，将11个专业室改为事业部，赋予其营销的职能，扩大自主管理的权限。

二是实施集团化管控战略，组织结构上由“矩阵型”向“混合型”转型。管控模式上从“经营控制型”向以“战略控制型”为主的动态管控转型，形成了职能部门、事业部、专业室和分子公司的混合型组织结构，采取不同的管控模式，充分调动了各业务单元的能动性，既有效控制了重大风险的发生，又全面提升了公司的战略执行力。

三是实施积极转型成长战略。业务发展板块向关联互补型多元发展转型，即由单纯为工程建设提供设计转型为工程总承包、设备成套及制造、工业营运等关联互补型多元发展：在发展思路上，钢铁板块从“做强做大”转型为“做精做强”，能源环保和工业运营板块快速壮大，制造板块做出自己鲜明特色：工程业务向多领域发展的转型，由以钢铁行业为主转型至钢铁、能源环保、市政等多领域协调发展；业务经营方式从E、EP、EPC转型为以E、EP、EPC为主，并积极探索PM、BT、BOT、BOO、EMC等多种经营方式。

四是研发战略从以引进吸收为主转型为以具有自主知识产权的自主创新为主，以引进吸收为辅。形成以技术研究院为研发核心，各分子公司、事业部及专业室参与研发并实施技术推广的两级研发体系，并打通了“研发—设计—试制—二次开发—产品定型—制造—销售”的研发至产业化的链条。自公司成立以来，中冶南方每年从上年度营业收入中提取3%—5%作为研发投入。

三、加强国有企业资产和业务整合的有效路径

为了进一步加强国有资产管理，发挥国有资产的集聚效益，确保国有资产保值增值，完善和规范国有资产管理体系，做大做强国有企业，增强国有企业资本经营和投融资能力，笔者提出如下建议。

（一）明确方向，突出重点，加快国有资产重组优化

以党的十八届三中全会精神为指导，尽快对国有企业进行梳理，着力解决各方面的突出问题，将确保投融资和建设作用有效发挥作为重点，加快现有国有企业整合重组，调整和优化国有经济布局结构，促进国有企业资源配置进一步优化、法人治理结构进一步完善、运营效率进一步提高、投融资等发展机制进一步拓展，充分发挥国有经济在经济社会发展中的基础性、保障性、先导性作用，为推动经济发展提供有力支撑。

（二）有效整合盘活国有资产，发挥集聚效应

有效归集整合在各单位的国有资产，特别是尽快盘活闲置的国有存量资产，并尽快纳入国有资本投资和运营公司。有效整合公用事业类相关资产，将资产集中经营管理，充分发挥综合效益。有效整合资源性资产，统筹开发指标，把握时机，有序开发，使其发挥最大效益。通过国有资产整合，发挥资产集聚效用，促进国有企业做强做大，增强国有企业资本经营和投融资能力。

（三）分类改革，加强国有企业业务整合

做好企业的业务整合和调整、划转工作，按照企业的功能定位、分类要求，更好地突出主业、剥离副业，避免不同类型企业之间因为业务交叉出现不规范竞争、不规范改革、不彻底改革现象。

进一步明确国企的功能定位，明确不同企业的主业范围以及可以涉及的其他业务，进行业务置换，将业务有交叉、副业可以置换的企业进行业务整合，避免划转对企业经营业绩产生影响。对于无法通过业务置换的方式解决的，通过行政划转的方式，把非主营业务、副业等划转到将相关业务作为主业的企业，更好做大做强做优主业，减少市场的恶性竞争。

（四）合理归集，提高国有资产运营效益

按照“同行业同板块”的原则，将现有国有企业全部纳入整合重组范围，包括各级国资委监管的国有企业，政府其他行政主管部门管理的国有企业，企业化管理的事业单位，以及其他需要纳入的国有资产。采取划转、退出、置换和资源共享、优化配置等方式，将同类企业划到同一板块，合理吸纳优质资产，尽可能做大各板块规模，使现有资源得到充分利用，降低国资监管成本，提高国有资产运营效益，更好抵御各类经营风险。整合后的企业与原主管部门脱钩，实行政企分开、管办分离。

（五）按照现代企业制度要求，依法构建科学合理的法人治理结构

推动国有企业实现产权清晰、权责明确，管理上严格实行政企分开，政府对国有企业实施政策引导，监管由国资部门负责，探索推行管理人员年薪制度。为有利于更好地对国有企业实施监管，对确需国家公务人员担任企业高管的，由政府出台明确规定，在企业任职期间其人事关系、工作关系、工资福利待遇与原单位脱钩，如回原单位工作保留原身份不变。对企业所需专业技术人员一律实行聘任制。

引导和鼓励国有企业自主经营、自谋发展，积极创办经营实体，有效发挥国有资产的使用效益，不断增强自身造血功能，降低经营风险，从根本上改变部分国有企业只是政府的纯融资平台无经营收益的“空壳”现象。