浅析国有企业青年人才队伍建设问题及举措

宋超 /中国航天系统科学与工程研究院

李晓渤 /中国航天标准化与产品保证研究院

段琼 /中国航天系统科学与工程研究院

国有企业是国民经济的重要支柱，是引领发展的主力军；国有科技型企业更是在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域发挥了重要作用，是我国科技创新、引领发展的重要主体。随着市场经济体制的不断完善，外资企业、民营企业的科技创新活力已被充分激发，对青年科技人才的重视、吸引和激励已蔚然成风，国有企业面对的市场竞争日益激烈，青年人才队伍建设面临新时期特有的挑战。发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力，如何吸引、培育、用好、留住青年人才，是关乎企业未来长久发展的关键所在。笔者选取2 家国有企业作为研究对象，分析当前国企青年人才队伍建设问题及举措。

一、青年人才队伍建设存在的问题

1.招聘形式传统、薪酬竞争力不足，人才吸引力呈下降趋势

近年来，随着互联网、移动端媒介的不断普及，企业招聘开始采用更为灵活多样的宣传渠道和招募形式，部分企业采用“体验官”招募、实习生计划、人才内推、专项科技竞赛、创新创业大赛等模式开展招聘及招聘前期的导入工作，让在校大学生提前接触企业、融入企业，以“线上线下”相结合的方式推动校园招聘的时间关口不断前移。相较而言，大部分国有企业的校园招聘一般以校园专场双选会为主要形式，在初步募集人选后一般还要履行较为复杂的考核审批流程，方式方法过于传统，缺乏一定的灵活性，尚未完全实现市场化转型，招聘效率有待提升。

通过调研各大招聘平台发布的招聘启事，对于相同或相似的岗位，一般私企、外企的薪酬待遇明显优于国有企业；在薪酬待遇的表述上，部分国有企业偏好于设定宽区间薪酬或采用薪酬面议的说法，薪酬待遇不够透明。在大型一线城市，由于生活成本较高、生存压力较大，国有企业的户口和编制优势在青年人才的择业因素中所占比重有所减弱，人才吸引力呈下降趋势。

2.对文化“软实力”建设不够重视，青年员工认同感不强

在近几年的人才招聘工作中发现，青年员工在求职过程中呈现出以下几个方面的特点：一是重视雇主品牌，在求职前会通过企业网站、校友群、社交媒体、点评网站等了解企业并交流感受；二是重视文化契合，企业对人才的尊重和重视程度、人文关怀、健康的企业文化成为求职者关注的重点；三是注重职业发展平台和机遇，平等透明、更加扁平化的管理模式在青年员工中更受青睐。

问卷调查显示，国有企业吸引青年员工排名前三的因素分别是：企业荣誉感、企业的实力和发展潜力、工作稳定性；企业人才吸引力较弱的三大因素分别是：人才环境、福利待遇、管理水平。

目前国有企业吸引人才主要还是企业性质带来的固有优势，在管理能力提升、薪酬体系建设、人才环境建设、企业文化营造等“软实力”方面有待加强。国有企业虽然在大力推进劳动用工市场化改革，但传统的人事制度和管理理念难以在短时间内革新，人才招聘中更倾向于以买方市场的角度衡量和评估人才，对雇主品牌建设、企业文化推广、人才储备与跟踪等重视程度不够，青年员工认同感不强。

3.职业发展、管理理念与当代青年员工不相适应

国有企业现行的员工职业发展通道大致分为3 类：一是行政职务通道，大众认可度较高，具有一定的管理权限，岗位工资有一定优势，具有较强的激励性；二是专业技术职务（职称）通道，已运行多年的成熟的人才评价机制，与部分待遇挂钩，在体制内公认度较高；三是岗位序列通道，各单位各有不同，普适性较强但激励性一般。3 种职业发展通道虽然体系完整、各有侧重，但在实施中均难以避免模式固化、“论资排辈”、晋升通道狭窄的问题，优秀的青年员工难以脱颖而出。

在管理理念方面，国有企业尚未摆脱职级明确、上下有序、流程复杂、氛围严肃的传统管理风格。问卷调查显示，超过40%的青年员工认为工作压力很大，并罗列出工作压力的主要来源，如图1 所示。

图1 国有企业青年员工工作压力的主要来源

从统计结果可以看出，初入职场的青年员工在尚未完全融入和适应企业大环境的阶段就被赋予了较大的工作责任和压力，且压力不仅来源于工作本身，还来源于管理模式、内部竞争、上下级沟通等多个维度。企业在面对经营压力的情况下，往往会忽视员工心理和精神层面的诉求，长此以往不利于员工成长。国有企业，尤其是中小型国有企业对人才培训工作的重视程度不够，培训的针对性、有效性不足，新入职的员工通常是在岗位中边干边学，对于外界的新知识、新技能学习渠道不畅通，导致员工成长助力不足。

4.绩效考核导向性和薪酬激励性有待提升，激发员工活力不够

国有企业对人才的考核方式处于不全面、不平衡状态，对员工的绩效考核方式通常具有以下几个方面的问题：一是考核差异化不够，通常只对领导人员和基层员工进行分类考核，对于不同类型的岗位未制定有针对性的考核指标；二是评价指标不够完善，定性评价指标较多、量化考核指标较少，管理人员的主观意向在考核结果中占比较重，对管理人员要求较高；三是考核周期较长，通常以年度考核为主，考核结果在岗位、薪酬调整中发挥的作用不够；四是考核中评奖多而奖励力度小，惩罚少且惩罚力度弱，对员工的激励或约束作用较弱，员工易产生“躺平”的思想。

在薪酬激励方面，国有企业受到工资总额的限制，员工薪酬增幅有限；企业在实际管理层面出于解决历史遗留问题、平衡大多数员工诉求等方面的考虑，往往导致员工薪酬拉不开差距，激励作用削弱，挫伤骨干员工的工作积极性，造成员工“吃大锅饭”的思想，进而形成恶性循环。

二、改革措施及成效

近年来，国家对国有企业人才队伍建设重视程度日益提高，发布了一系列改革政策及行动举措。为响应国有企业三项制度改革、国企改革三年行动计划、劳动用工市场化改革等要求，笔者所调研的企业采取了一系列改革措施，取得了一定成效。

1.开展岗位和薪酬一体化改革工作，畅通员工职业发展通道、增强薪酬激励作用

为满足企业发展需要，加强人力资源开发与管理，界定岗位职责和权限，畅通员工职业发展通道，提升岗位管理规范性，提高绩效考核的针对性和薪酬设计的公平性，企业开展了岗位和薪酬体系一体化改革工作，通过广泛深入的调研、测算和征求意见，制订印发了《岗位设置管理办法》《薪酬管理办法》和员工业务职务体系，作为企业岗位体系和薪酬激励的指导文件。按照企业业务分类，建立了系统科学的岗位体系和员工职业发展通道，包含管理序列、专业技术序列、行政职能序列、市场营销序列和工勤技能序列，并针对不同序列建立了分层级职业发展通道和任职资格条件体系，实现“以岗定人”，使员工进一步明晰职业定位、明确发展方向，确保员工得到与自身业务专长和工作实绩相契合的职业发展空间。推动岗位与薪酬挂钩，针对不同序列岗位设置不同的固定薪酬和浮动薪酬比例，并设计了细化的岗位薪酬定级表，实现“按岗定薪”，限定固定薪酬比例，将体现业绩贡献的浮动薪酬作为工资主要部分。

改革后的岗位薪酬体系，一方面对原有的单一行政职务晋升通道做了有效补充，技术序列晋升到更高层级职务员工的固定部分薪酬可以赶上甚至超过其直属行政领导，激励员工立足本职岗位建功立业；另一方面，对原有的固定薪酬模式做了有效补充，针对不同性质的岗位分类施策，精准激励。设置不同的固定薪酬和浮动薪酬比例，如管理岗位实行年薪制、市场营销岗位实行高浮动薪酬制、专业技术岗位实行高固定薪酬制，提高薪酬激励的科学性，最终实现岗位、人员、薪酬的合理配置，在稳定人才、激励人才方面充分发挥作用。

2.创新人才选聘选拔模式，打破传统框架、识别优秀青年人才

为落实全面深化改革要求，加大市场化选人用人改革力度,积极探索建立市场化的选人用人机制,笔者所调研企业以特定岗位为试点，创新人才选聘模式。对所属公司负责人岗位，面向内外部开展公开招聘工作，积极推进职业经理人制度。通过公开选拔，一方面从外部市场吸收新鲜血液，引进不同的管理理念与经营思路，另一方面激发内部员工的激情与活力，进一步鼓舞干部职工改革发展和干事创业的精神。对新设机构的负责人岗位，积极贯彻国资委三年改革行动计划和三项制度改革要求，推动落实干部“能上能下”机制，探索“揭榜”竞聘上岗模式，明确岗位职责、薪酬待遇、考核目标退出机制。给想干事、能干事的干部，尤其是青年骨干提供平台、创造机会，对竞岗者进行择优录用，力求做到“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。揭榜上岗模式激发了干部干事创业的动力和活力，揭榜目标超过了预定目标。

在专业技术人才选拔方面，开通了青年人才专业技术资格评审绿色通道，对于特别优秀的青年人才，打破职称评审的固有资历要求，破格评审。近3 年，通过绿色通道成功评聘高级职务的青年人才均在各自领域取得了优异的成绩，给青年人才提供了更多的机会与激励。

3.畅通人员市场化退出机制，打通“能下、能出、能减”的通道

推行经营层和经理层成员任期制和契约化制度，加强考核力度和考核结果的应用，针对在同一岗位任职年限较长、业绩表现一般、责任指标完成不好的领导人员，实施调岗或降级，退出领导序列，真抓实干，实现领导干部“能下”，为敢担当、善作为的优秀人才“腾位子”。推行员工市场化退出机制，转变员工“铁饭碗”的思想、打破员工的“躺平”意识，将员工绩效考核做扎实、做到位，以能否识别优秀和不合格员工为标准开展岗位考核工作，对不胜任岗位工作的员工，及时采取调整岗位、协商解除或到期不续签的措施，对符合单位单方解除合同情形的及时解除合同，第一时间止损，营造积极上进的团队氛围。推行“薪随岗变”“绩效奖金差异化”机制，对绩效表现不佳的员工，打通薪酬“能减”的通道。通过以上举措，逐渐扩大收入分配差距，优化绩效增量分配，向一线“苦脏累险”岗位倾斜。近几年来，企业员工市场化退出率接近3%，企业人均效能和文化氛围得到改善。

三、国企青年人才队伍建设建议

某机构2021 年人才调研报告统计了不同年龄段的人在求职、就职过程中最重视的三大因素，如图2 所示。对于当代青年员工而言，企业发展的“硬实力”和企业文化的“软实力”都是影响其职业选择和职业发展的关键因素。为了提高人才留存率，企业不能只考虑物质福利，还必须为员工打造面面俱到的精神体验。

图2 不同年龄段的人在求职、就职过程中最重视的三大因素

1.创新人才管理理念，营造尊才重才的文化氛围

建立科学的人才管理机制，将传统的行政管理理念逐渐转化为专业管理，贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针，牢固树立人力资源是企业第一资源的观念，激发各类人才的创造活力和创业热情。一是要加强雇主品牌建设，正确树立和宣传国有科技型企业的形象、文化、使命和价值，主动吸引和招募有志于投身国家科技事业的青年人才与企业共赢共成长；二是要建立以人为本的人才管理理念，正确认识和重视员工的现实需求，充分发挥党团组织在青年员工关心关怀方面的作用，努力为员工解决生活方面的后顾之忧，使员工工作与生活达到良好的平衡；三是要营造积极健康的工作环境和文化，弱化上下级及行政从属关系，杜绝形式主义和官僚主义，强调合作协同与互助共赢，保持长期透明的沟通、减少内耗，确保管理层和领导者对企业的文化、愿景和价值观以身作则。

2.优化管理模式与激励机制，激发人才的主观能动性

要充分结合企业的战略目标、业务特点、人员结构等，不断优化管理模式与激励机制。一是充分认识组织内部人员的能力、知识、经验条件，尤其要善于发现能力突出、想干事的青年人才，采用项目制、课题制等组织形式，将业务任务科学有效地分解到一定单元，赋予项目负责人一定的管理权限，并落实“责权利”对等，激发人才的主观能动性；二是要优化薪酬激励机制，科学评估岗位价值、员工能力、业绩贡献等因素，构建符合企业战略、价值导向、行业特点的绩效考核和薪酬激励体系，落实薪酬“能增能减”机制，进一步强化薪酬的激励作用，向骨干员工、绩优员工倾斜，确保优秀员工薪酬的绝对增长；三是创新薪酬兑现模式，对于企业长期需要或具有重大发展潜力的员工，探索实施“期酬”模式、年薪制或专项奖励分期兑现等方式，进一步加强员工与企业的紧密联系，强化员工的“主人翁”意识。

3.用好考核“指挥棒”，构建正确的用人导向

绩效考核是企业运行发展的重要一环，既是对既往运行效果的鉴定评价，又是未来改进发展方向的重要指引。员工绩效考核在人才队伍建设、人才环境营造中有着至关重要的作用。一是要构建合理、量化的绩效评估方法，针对企业的发展定位、业务特点、机构职能分类，构建分层分类的绩效评估方法，作为检验工作实效的基础输入；二是要制定科学客观的考核评价体系，综合考量员工的工作表现、工作过程、业绩成果等显性贡献和知识储备、学术带动、管理效能、团队引领等隐性贡献，真正将人才的价值和对企业的贡献考核出来并展示出去，树立正确的标杆和导向；三是要营造公平健康的考核文化，将考核体系真正落实到位，弱化直属领导的主观考核，不做“老好人”、拒绝“大锅饭”，从严设计规则、扎实跟踪过程、及时沟通反馈，并重视结果应用，真正做到“能者上、优者奖、平者让、庸者下、劣者汰”。

4.加强培养、提供平台，助力员工成长与发展

要重视当代青年员工求知欲强、注重自我价值实现的特点，加强培养、提供平台，助力员工成长与发展。一是要搭建多路径职业发展通道并坚决落实，坚持战略定力，着力打破论资历、论职称的制度藩篱，勇于将年轻有为、工作热情饱满的青年人才放在关键重要岗位；二是加强多维度、全方位的人才培养，将内部“师带徒”培训、外部交流学习、脱产进修、产学研合作等多种渠道并举，满足青年员工的求知欲和进步渴望，构建学习型组织，营造良好的学习氛围；三是通过设置专项计划、专项奖励、专业平台的方式，给予青年员工发挥作用、展示才华、解决问题的机会和广阔的发展前景，不断发现人才、培养人才、储备人才，形成良性循环，打造富有活力的人才队伍。

国企改革是个漫长、艰难的探索过程，十九大以来深化国有企业改革被提到了更重要的位置，建立现代企业制度刻不容缓。习近平总书记提出要充分发挥国有企业各类人才的积极性、主动性、创造性，对国有企业人力资源改革提出了新要求。国有科技型企业是国家科技创新体系中的重要一环，企业要高度重视人才工作，以战略的眼光审视人才培养、储备与发展问题，从人才的“选、用、育、留”各个环节发力，多措并举加强国有企业人才队伍建设，最大限度地激发人员的工作积极性与活力。▲