选对人 培养人 留住人——互联网时代出版社人才管理

张晓兰 广东经济出版社

作为文化创意传播和出版的企业，人才，是出版社的灵魂，是推动出版社发展的首要动力，因此，每个出版社都非常重视人才的管理和培养。但是，如何加强人才队伍的建设，选对人、培养人、留住人，仍然存在很多现实的困难和问题。

一、面临的困难和问题

1.高端人才缺乏。随着科学技术和人工智能的迅猛发展，许多传统行业的人才成长越来越跟不上时代发展的步伐，现有的人才市场难以满足互联网时代的人才需求。一方面，一些过去培养的、成熟的专业“人才”适应不了互联网时代企业对复合型人才的要求；另一方面，传统高校培养的毕业生，在校所学知识的更新速度慢，也难适应互联网时代给企业带来的颠覆性变化。近年来，出版行业出现了不少“百万年薪”聘请职业经理人的事例，但是最后能招到真正合适的人才少之又少。

2.人才结构不均衡。在大多数传统出版企业，业务人员尤其是编辑人员存在年龄梯度不合理，青黄不接现象。经验丰富、拥有高级职称老编辑越来越少，而大批的年轻人又难以快速成长起来，中坚力量缺乏。同时，编辑人员也存在知识结构不均衡，文科类的编辑多，理工类编辑相对较少；文字编辑多，策划能力、创新能力不够，综合性的复合型人才更缺。在数字化出版时代，具有数字化思维、互联网思维的编辑更少。

3.人才流动越来越大。招聘人才不容易，留住人才更不容易。编辑本身就是一个成长性比较慢的行业，培养一个成熟编辑需要几年的时间，出版行业的待遇整体偏低，尤其是对于正在成长中的编辑，付出和回报往往不成正比，大多数年轻人没有耐心等待。

在互联网环境下，市场上充满了各种信息、机会和诱惑，导致许多人心态浮躁，眼高手低，频繁跳槽，人才流动性大，大大增加了传统企业的人力成本。人才的高流动率，不但加大了企业的运营成本，给企业造成经济损失，而且还会对企业文化、员工心态带来不利的影响[1]。

二、出版社人才管理的几点建议

互联网时代，人才的重要性不言而喻。出版单位的人才队伍建设，除了招聘合适的人才，还要注意打造人才梯队，想办法培养人才、留住人才，激发人才的内生驱动，提升他们创造力和创新能力，从而更好地为出版社服务。

1.打造人才梯队。出版社应重视人才的梯队建设，注重引进和培养不同年龄、不同层次的人才，把校园招聘和社会招聘相结合，以免出现人才断层的现象。在互联网时代，还要注重吸纳具有新媒体经验、有数字化思维能力的人才。同时，人力资源管理者也应不断提升自身识别潜在人才的判断力和洞察力，在人才引进和招聘的过程中“选对人”。在选人时，除了要看拟聘用人才的专业能力外，还要了解其是否认同企业的价值观，是否有正能量的人生观，是否具有敢于担当的精神等等。

2.培养人才。出版社编辑人员的成长，是一个日益积累的过程，编辑开发选题、驾驭选题的能力，组织作者队伍的能力、收集信息的能力、审阅稿件的能力，在课堂上是学不来的，必须在工作实践中逐步提高。

出版社一方面要鼓励新编辑主动向资深编辑学习，由资深编辑言传身教，以提高新编辑的业务水平；另一方面，应建立一套系统有序的编辑培训体系，包括岗前培训、在岗培训等阶段，通过培训、业务锻炼、以老带新“传帮带”等多种方式对新员工进行培养。同时，积极为编辑提供学习、交流的机会，包括请外单位的专家进行专题讲座，也包括把编辑送出去参加行业内的培训、与同行业其他单位的交流、组织编辑参加各类书展及相关图书活动，拓宽他们的视野[2]。

加强编辑的职业道德修养，培养编辑的人际交往能力也是很重要的一个方面。现在很多“90后”的年轻人，是网络时代成长起来的，都比较自我，不太愿意主动与人交流，但是编辑工作需要面对、处理各方面的关系：与作者的关系、与读者的关系，与排版公司、印刷厂的沟通，与社内各部门，如印制部、财务部、发行部门的沟通，与专家学者、政府部门、社会团体的沟通等等，必须培养他们独立处理人际关系的能力。

3.留住人才。年轻人是出版社发展的未来，“90后”的年轻一代现在已逐渐成为企业的重要组成部分，也是未来发展的基石。但是，“90后”的价值观、择业观与他们的前辈们已有很大的不同。他们大多数家庭的经济条件较好，不用为基本的生活保障发愁，他们有自己独立的价值观，他们有活力、有判断力，他们更注重工作、生活本身的意义。因此，“90后”往往也是企业离职率最高的群体，甚至可能“一言不合就辞职”。

传统的出版社要想留住这一代的年轻人，就必须用新观念、新价值来培养和激励他们，不仅仅要强调外在的物质激励，更要注重精神激励，培养他们对企业的归属感、认同感，激发他们的工作热情和责任感，使他们产生内生驱动，从“要我工作”转变为“我要工作”。

（1）增强年轻编辑的归属感和认同感。虽然大部分年轻人选择出版行业之初，是对出版充满了崇敬和期待的，但是，很难说对这个职业有种强烈的非此不可的执着信念，由于理想与现实的差距，他们没有足够的耐心等待成长，可能会选择离开。所以，要想留住人才，首先要做好企业文化，增强年轻编辑的归属感和认同感。增强企业凝聚力和向心力，营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，形成团结、和谐、互助的人际关系，增加编辑对企业价值观的认同、对编辑事业的依赖。

（2）增强年轻编辑的职业成就感。编辑的成长过程比较漫长，但是每一步的成长，都需要有一定的鼓励和肯定。这就需要出版社在人才培养和管理的过程中，设立鼓励机制，增强编辑的成就感。

（3）在用人制度、薪酬体系、考核机制等方面，要激发年轻人的积极性、提高他们的工作激情。传统企业要想吸引年轻人，让他们忠诚于企业，必须进行体制机制改革，改变传统的选人用人制度，使他们心甘情愿地为实现企业的使命和愿景作出贡献。

在绩效机制改革方面，出版社要形成动态的评估机制，建立公平的竞争环境、科学合理的激励机制，拓宽员工的晋升通道，根据员工的优势和特点，挖掘个人潜能，建立管理型和业务型“双通道”，帮助编辑实现自身的价值。

4.激发员工的内生动力。要想激发员工的创造力和创新能力，最重要的是激发员工的内生动力。内生动力的意思是，你现在做这件事，不是因为领导让你做，不是为了完成任务，而是你自己真正想做、有兴趣做这件事。只有自己发自内心，真正想做了，才能把它做好。

内生动力，是我们产品、我们的企业价值实现的保证，也是我们员工自身价值体现。具体到图书出版领域，无论是社会效益还是经济效益，不是书出版出来就算达到了，而是要让真正需要的人买到它、看到它，才能实现选题的价值，从而体现编辑的价值、出版社的价值。我们的书出版后，如果不能拿到市场上去卖，而是躺在仓库里面变成库存，不但实现不了它的价值，还是一种资源和编辑劳动的浪费[3]。

（1）项目式管理+充分授权。出版单位可以采取去中心化、打破部门边界、实现跨部门合作，实行项目式管理的方式，以及充分授权来激发员工的内生动力。所谓的充分授权，一方面是项目经理拥有自组团队的权利；另一方面是利润分配的权利。出版社可以将项目的利润按照一定的提成总比例给到项目小组，然后让项目经理在团队内部自行分配，以此来激发项目小组的积极性，产生“内生动力”。

如果项目经理组不了团队，说明这个项目的吸引力不够，有没有必要做下去就值得思考了。相信只要项目足够好，利润分配有吸引力，一定有人愿意做。这也是市场化的表现。

（2）柔性化管理。当然，想让我们的员工产生“内生动力”，也需要企业管理者的推动和制度保障。在数字化时代，员工管理不仅仅是绩效考核那么简单，而是需要柔性化管理。企业管理者应该通过营造更加健康的工作氛围，鼓励更加轻松的工作形式，探索更加有效的沟通方法，采取更加灵活的协作架构，让员工有足够的自由和权限，从而激发他们的内生动力、更好地发挥他们的创造力[4]。

同时，要激发员工的创新和动力，管理者最忌讳的就是管得太死、朝令夕改。管得太死、统得太死，是计划经济的产物，而不是市场经济的特点。领导管得太多、朝令夕改，只会抑制员工的积极性，也不利于激发员工的创新。

5.炸开人才金字塔。华为在人才的管理中，提出一个“炸开人才金字塔”的概念。在工业时代，人才金字塔结构显而易见，有秩序、有层级、分工明确、效率高。但是，在数字化时代，这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新，而且由于金字塔塔尖细小，容不下更多人才。

“炸开人才金字塔”，意思是把人才金字塔的顶部炸开，无限扩大人才的外延，使内生的领军人物辈出，外延的天才思想云集。尽可能地为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新，这也是企业持续发展的创造力之源[5]。炸开人才金字塔，也可以使我们越来越多的年轻人，有更多机会参与到项目中，发挥自己的优势。例如，年轻人没有固有的思维模式，更了解新一代年轻读者的需求，更利于创新等等。

三、结语

互联网、大数据、云计算、人工智能，大大改变了人们的生活习惯、工作方式、思维模式，但是却改变不了人类的本性，改变不了人对美好事物的追求、趋利避害的本能，以及人类最本真的感情。也许，在不久的将来，数字技术、人工智能可能会代替很多人类的工作，但是却很难替代人的情感、欲望，因为人类的思想比机器复杂得多。因此，人类驾驭人的难度要比驾驭机器也难得多。也正因为如此，对人的管理工作变得更加重要。只有管理好人才队伍，才能更好地实现企业的价值。