基于5P法则的外部用工全过程管理体系

张宇炎

（中国石化工程建设有限公司，北京 100101）

改革开放以来，随着市场经济的迅速发展，外部用工作为一种非典型的雇佣形式，逐渐成为企业解决临时性用工需求的重要手段之一。外部用工主要包括劳务派遣用工、短期阶段性用工、业务承揽人员、外包人员等。近年来，国家和地方政府相继出台了《中华人民共和国劳动合同法》（2012年修正）、《劳务派遣暂行规定》，逐步规范着外部用工市场。对国有企业而言，如何在政策允许范围内，进一步优化外部用工用管模式具有重要意义。

1 外部用工管理现状及瓶颈

当前，工程建设企业生产经营任务愈加繁重，项目阶段性用人需求波动性较强。和正式员工相比，外部用工用管模式更为灵活，机动性强，能及时弥补项目用工需要。如何加强外部用工管理，激发外部员工的干事创业热情，成为人力资源工作的重要内容之一。受历史因素影响，企业对外部用工的管理存在部分瓶颈和短板。一是外部用工未被纳入全过程管理体系，人员招聘针对性不强。二是外部用工管理流程不够清晰。三是外部用工对企业的归属感不强，较正式员工，他们离职率更高，不利于工作的连续和稳定。四是外部用工管理的风险防控力度不够。五是外部用工的潜能未得到有效挖掘。既有的薪酬激励手段较为单一，薪酬结构中的固定工资占比过高，薪酬激励效果不强。

为进一步盘活人力资源，赋能外部用工，持续健全人力资源管理机制，需要对外部用工管理体系进行优化完善。

2 5P法则的源起、内涵

近年来，国内外学术界相继提出了需要层次理论、可比价值理论、双因素理论，对如何为员工赋能进行了深入研究。据哈佛大学研究显示：“如果企业未能采取有效的赋能手段，员工的潜能只能发挥出20%~30%，而一旦采取了科学有效的赋能机制，员工剩余70%~80%的潜能将得到充分激发。”对于现代企业而言，激发员工的潜能，是人力资源管理的关键。目前，部分企业已开始探索利用股权激励留住人才，以建立数学模型等方式探索绩效工资的最优方案。目前，赋能理念已被广泛应用于企业人力资源管理中，阿里巴巴、微软、华为等国内外知名企业围绕为员工赋能，提出了多种解决思路。

为实现“为外部用工赋能”的目标，本文提出了基于5P法则的全过程管理体系和实施思路。在《现代企业人力资源管理导论》“5P”模式基础上，对相关概念的内涵进行了延伸。本文所讲的5P是外部用工管理中的五大关键要素，分别是P1——招聘（Process of Hiring），P2——岗位+职位（Position），P3——人才培养（Produce Talents），P4——绩效考核（Performance Evaluation），P5——薪酬（Pay-Off）。5P法则是将招聘、岗位+职位、人才培养、绩效考核、薪酬进行有机结合，实现全过程管理，最大限度激发员工活力，提高员工工作效率，助力企业降本增效，实现持续快速发展。

3 全过程管理体系框架和实施路径

经过探索实践，本文认为综合运用人力资源的五大关键要素，能最大程度地实现对外部用工潜能的挖掘，调动外部用工的工作积极性，助力公司发展。为实现上述目标，通过全过程管理优化，将这五大关键要素进行有机结合，促使外部用工加强思考，主动提升工作技能，最终实现激励骨干、奖励多干、激发用工活力的目标，使外部用工自我价值和公司价值实现共同增值。

3.1 以赋能为目标，搭建全过程管理体系框架

经过分析验证，搭建的全过程管理框架为：以招聘识别人才（P1）—确定岗位+初定职位（P2）—人才培养（P3）—以考核评价实现激励约束（P4）—以业绩贡献定薪酬（P5），实现动态全过程管理。体系的实施周期为一年，起点为人才招聘，终点为薪酬分配。对表现优异的外部用工晋升职位，提高薪酬待遇。反向调整表现不佳的外部用工职位，降低待遇水平，直至解聘。基于5P法则的全过程管理体系根据外部用工的表现予以及时、有效、精准激励和约束，引导外部用工进入向上、向好发展的快车道，使外部用工的个人发展与企业的发展同步提升。具体方案如图1所示。

图1 外部用工优化设计方案：5P法则的应用

3.2 基于5P法则设计工作流程

第一，严控外部用工招聘入口关（P1）——改进质量。

通常，企业对外部用工招聘缺乏系统规划，与公司的项目周期性用人需求、劳动定员水平联系不足，具有一定偶然性。

为实现精准招聘，可通过分析外部用工队伍现状，将各专业的人员现状与合理配比区间进行对照分析，厘清现有员工队伍的分布及岗位余缺，摸清各部室、各专业之间的人力负荷情况。根据公司现有项目所处阶段，对项目的高峰期、收尾期的需求人数进行预估，提前采取应对措施，有的放矢地组织招聘。

第二，强化外部用工人岗相宜（P2）——减少错配。

一般情况下，外部用工职业通道较短，晋升路径狭隘，发展通道之间相互独立，不能贯通，大部分人员达到发展通道顶板后，缺乏进一步发展空间，工作积极性受影响，工作潜力难以得到充分发挥，出现人才资源的浪费甚至流失现象。

为解决这一问题，可以岗位管理为基础，不断完善构建多通道岗位序列体系，设计符合人才持续发展的职业通道，将外部用工纳入并匹配相应任职资格条件；根据外部用工实际情况，合理匹配外部用工岗位，使外部用工所从事的岗位与所学专业相关，实现人岗相宜。

在确定外部用工的职位时，应综合考虑劳动力市场价位水平和外部用工的个人情况，原则上按专业技术职务、学历和工作经历、年限，确定技术职位。职位的层级体系分为专家职位层级和一般职位层级。专家职位层级根据外部用工的专业技术能力水平，以竞聘的形式开展专业技术职位的选聘。一般职位层级可根据外部用工的学历、职称、工作年限、工作表现等细化标准进行套靠，分为高级主管、主管、主办、助理员、技术员等。有两种实施路径。

一是当外部用工在入职前已取得相应的专业技术职位时，可将其纳入技术职位体系管理，按其专业技术职务、取得专业技术职务的时间、取得专业技术职务后的工作业绩，结合人才标准确定技术职位。

二是当外部用工无专业技术职位时，根据其学历和工作经历年限初定职位，作为职位晋升的起点。

第三，畅通外部用工培养路径（P3）——拓展空间。

为提升外部用工的工作技能，可为不同岗位和职级的员工规划成长发展路径，设计有针对性的培训课程，外部用工也被纳入公司的培训体系中。此外，还可针对外部用工的岗位特点开展岗前培训、QHSE培训、境外公共安全培训、岗位培训及岗位练兵等有针对性的培训课程，帮助外部用工迅速适应国内外的工作环境，符合上岗条件。

第三，健全外部用工使用评价监督机制（P4）——实现激励。

为强化考核约束效果，通过月度、年度考核对外部用工进行约束评价。一是通过奖金分配实现月度考核。各部室负责人根据外部用工的业绩表现分配奖金，实现以岗位付薪，以业绩付薪。二是将外部用工按“一把尺子”与正式员工在同一时间、按照同样标准、纳入一个范围合并考核。各档级的绩效考核人数指标比例通过制订年度绩效考核方案来确定。

第四，优化外部用工薪酬绩效分配（P5）——破除平均。

以往，在公司从事相同或相近岗位的外部用工中，薪酬模式未统一，部分采用浮动工资制，部分采用协议工作制，存在干多干少一个样等情况。

为解决这一问题，本文以“破除平均”原则优化了外部用工薪酬体系。以贡献大小进行薪酬分配，适度拉开差距，深入挖掘外部用工潜能，实现破除平均的分配目标，具体方法如下。

一是依据职位层级确定基本薪酬。在明确外部用工的岗位和职位层级后，在外部用工职位层级和基本薪酬体系之间建立起联动关系。基本薪酬体系根据档次、等级码表建立，各职位的基本薪酬从所在等级的1档开始计算。当外部用工调整岗位、职位时，依据“就近套靠”的原则，结合相同、相近岗位的基本薪酬水平、工龄等因素综合确定新职位的基本薪酬标准。

二是依据贡献大小进行薪酬分配。各部室在奖金总额下达后，根据员工表现和工作贡献度进行分配。以业务承揽人员为例，每月由人力资源部将业务承揽人员的奖金额度，打包发给用人部室负责人，由其根据工作表现进行分配。在分配过程中，即使一类岗员工奖金额度高于二类岗、三类岗员工，如果员工工作表现不佳，则当月奖金兑现额将低于低级别岗位员工。

通过扎实推进分配体系的优化完善，打破了传统国企“大锅饭”思维定式，破除了平均主义的思维定式，激励外部用工多做贡献。

3.3 细化责任分工，明确外部用工归属

为明确员工管理归属，公司领导班子负责决策，审议外部用工管理方案；人力资源部负责制订外部用工管理体系的工作方案，负责外部用工的招聘、岗位、职位、人才培养、收入分配及约束机制建设；各部室执行管理方案，负责外部用工的日常管理与绩效考核，根据绩效考核结果发放薪酬/报酬；财务部负责发放外部用工的各项收入及资金管理工作。

为固化工作流程，形成规范指引，2019年以来，中国石化工程建设有限公司逐步建立起了体系性的制度规范，形成制度框架，相继出台了《劳务派遣工管理规定》《其他劳动用工管理规定》《人力资源岗位服务外包及服务人员管理规定》等多项规定，并配套制定了各部室、各岗位的责任分工表及工作流程图十余项。通过上述措施，进一步明确了各项工作的责任分工和工作程序，为外部用工管理提供了清晰的规划指引。

在细化责任分工后，外部用工被纳入部室管理，明确了负责人和职责分工，外部用工的归属感得到了极大提升。

3.4 以信息化手段，规避管理风险

通常，企业对外部用工管理的信息化水平不高，在日常管理中，有关人员多采用线下传递表格等形式完成日常工作。系统之间信息未能实现联动，更新不及时、统计数据不精确。为此，全过程管理体系在实践中通过构建人力资源信息系统，实现对人员信息的集成化管理，及时运用大数据进行分析、监控，及时消除风险隐患。

一是以集成化消除“信息孤岛”。将外部用工的人员信息、岗位、职位、收入、考核等信息系统纳入一体化管理，实现信息实时更新，消除“信息孤岛”。各系统中外部用工的基本信息全部来自人力资源信息库，随着人力资源信息库的调整同步更新，确保数据的一致性和准确性。

二是以系统约束明确管理流程。通过系统程序设置任务模块、区分人员类别、时间节点提醒、权限分配等方式，对各管理部门的职责进行了明确划分。在信息化的保障下，实现用流程管事、用系统约束，使基于5P法则的全过程管理体系实现动态、闭环运行，真正做到一项工作不按流程去做，就无法执行下去。

三是以动态监控优化分配机制。通过开发分析模块，对外部用工薪酬收入分配结果进行动态监控，将人员类别和费用列支渠道分别归口统计，按月对劳务派遣用工等外部用工的收入进行监控，追踪过高或过低异常情况，及时采取措施，引导外部用工树立“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的收入理念，使收入分配向激励骨干、奖励多干的方向迈进，充分发挥薪酬分配的正向激励作用。

4 5P法则全过程赋能管理的效果分析

为验证全过程管理体系的实施效果①本文采用了SPSS统计分析工具。SPSS是用于统计学分析运算、数据挖掘、预测分析和决策支持任务的软件产品，是世界上最早的统计分析软件，它和SAS、BMDP并称为国际上最有影响的三大统计软件。，本文在外部用工的职称、参与的项目数量、年收入（2019年）之间建立了回归分析模型，得出了两项结论。

4.1 外部用工职称层级与工作能力正相关

本文将外部用工的职称（X）定为自变量，将外部用工参与的项目数量（Y）定为因变量。当外部用工职称为正高级时，X1和X2分别为1和0；当外部用工职称为副高级时，X1和X2分别为0和1；当外部用工职称为中级及以下时，X1和X2都为0。证明在实施5P法则后，外部用工职称层级越高，所能承担的项目数量越多，工作负荷越高，工作能力越强。线性方程式如下：

式中：Y代表外部用工参与的项目数量；X1代表是否正高级职称；X2代表是否副高级职称（1=是，0=否）。

经过检验，该线性关系显著，显著性检验值小于0.05，样本员工的职称和参与的项目数量呈现正相关关系，检验结果如图2所示。

图2 SPSS检验结果（1）

当外部用工职称为副高级及以上时，可承担的项目数量和工作负荷正相关，即外部用工职称层级越高，工作能力越强。这意味着，通过激发外部用工的主观能动性，促使其不断提高职称层级，提升工作能力，可有效降低人工成本，提高劳动生产率和人工成本利润率，合理控制外部用工规模。

本文在副高级职称外部用工和其所能承担的项目数量、中级职称外部用工和其所能承担的项目数量之间分别建立了线性关系，具体情况如图3和图4所示。

图3 副高级职称与项目数量之间的关系

图4 中级职称与项目数量之间的关系

由图3和图4可知，当外部用工职称达到副高级及以上时，所能承担的项目数量会明显增多。这充分证明通过激发外部用工的潜能，鼓励外部用工不断学习、提高自身能力，可有效提高其所能承担的工作负荷和工作技能，企业对外部用工的使用效率可以得到充分提高。

4.2 外部用工的年收入与工作能力正相关

本文将外部用工的年收入（X）定为自变量，将外部用工参与的项目数量（Y）定为因变量，建立回归分析模型，证明样本用工承担的项目数量越多，个人年收入越高。线性方程如下：

式中：Y代表外部用工参与的项目数量；X代表外部用工的年收入。

经过显著性检验，该线性关系显著，显著性检验值小于0.05，样本员工的年收入和参与的项目数量呈现正相关关系，检验结果如图5所示。

图5 SPSS检验结果（2）

通过上述方程可证明，自5P法则实施以来，外部用工的年收入随着所能承担的工作数量的增加而不断提高，两者呈现正相关的线性关系，具体情况如图6所示。

图6 个人年收入与所承担项目数量的关系

5 经验及启示

基于5P法则的全过程管理体系从源头入手，严把入口关，将合适的人才吸纳进适合的岗位。通过搭建人才成长通道，将外部用工纳入人才发展体系，使“人人渴望成才、人人皆可成才、人人尽展其才”成为现实。在此基础上，全过程管理体系将职位任职标准和要求细化，在科学测算后，与薪酬体系建立起合理有效的联系。为充分发挥考核的“指挥棒”作用，引入积分管理理念，精准评价，考核兑现，让积分突出者“名利双收”。

基于5P法则的全过程管理体系对中国石化及能源行业所属企业均有一定借鉴意义。其实施后，能实现人力资本的有序流动，优化资源配置，提升外部用工素质，促进行业进步，实现全行业的互惠共赢。