企业合格供方管理及外包产品质量控制

乔波 刘少龙 南琼 张航涛 兵器工业卫生研究所

近些年，我国经济持续飞速发展，年均增长率稳中提升，创造了世界经济史的奇迹。习近平总书记在党的十九大报告中对我国的经济发展提出了新的要求，指出：“我国经济要由高速增长阶段转为高质量发展阶段。”当前，第三次工业革命正踏步而来，国际创新驱动带来的竞争更为激烈，我国的产业结构也需加速转型。长期以来，科技创新能力不足是制约我国产业发展的主要原因，企业缺乏核心技术，依托于国外的先进技术而发展。

如今，我国多数企业认识到科技创新能力的重要性，越来越注重培育和发展自身的核心能力，企业的生产分工也越来越细，专业化程度越来越高。一方面，企业要考察市场需求，根据需求生产出相应的产品或提供对应的服务，并及时地将其送到销售一线；另一方面，企业要持续加大投资发展自己的核心技术。通常情况下，企业很难单独完成从最初的原材料加工直至形成顾客最终使用的产品，往往通过多个企业分工协作来完成，越是复杂的产品，协作的企业就越多。这种核心资源由企业自己保留，把其他资源借助于外部资源整合，达到降本增效，提升自身竞争力的管理模式叫作外包[1]。

对企业来说，将部分产品或者产品的组成部件外包给供应商完成，可节约生产成本，企业自身也可将更多的资金和精力专注于核心业务，这将更有利于企业的生存发展[2]。然而，事物都具有两面性，外包也是一把双刃剑。企业与供方签订了生产外包合同，降低了企业发展的压力，但对最终产品增加了不确定性，比如外包产品的交货周期、产品质量、售后服务等因素，均会影响企业最终产品或服务的质量。

一、做好供方管理

（一）供方的重要性分类

由于产品组成中各种原材料或零部件的重要性不同，企业对不同供方的质量控制宽严程度也不同，需对供方分类管理。

按照对供方质量体系运行的要求分类可分为三类：Ⅰ类（具有质量管理体系）、Ⅱ类（具有检验系统或机构）、Ⅲ类（能够提供产品合格证明）。考虑零部件对产品质量影响的重要程度或者市场紧缺程度，可将产品分为A类（关键类）、B类（重要类）、C类（一般类），分别对应的供方类别为Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类。如图1所示，Ⅰ类供方所提供的产品对企业最终产品的质量有非常重要的影响，且仅有一家或极个别供方可供应；Ⅱ类供方所提供的产品对企业最终产品的质量有比较重要的影响，或合格供方数量不多；Ⅲ类供方提供的产品对企业生产的最终产品的质量有一般影响，且同级别的供方较多。A类采购产品需选择Ⅰ类供方，B类产品可选择Ⅰ类和Ⅱ类供方，C类产品可选择Ⅰ类、Ⅱ类和Ⅲ类供方。

（二）与供方关系的建立

企业与供方的关系存在两种典型的模式，即传统的竞争关系与互利共赢的合作关系，企业应明确自身的需求，寻找与供方的合适的关系定位。

对于第Ⅲ类供方，企业可与之建立传统的买卖关系，常见的有配套产品（标准件、原材料）、临时性采购产品（生产工具、工艺消耗品）等，表现为价格驱动；Ⅰ类供方，一般专业性强，有明显的技术优势企业可与之建立合作伙伴关系，谋求互利共赢，常见于产品的关键部件（发动机、核心处理器等）、技术性部件或者供方的发展规划与企业的发展规划有较强的战略互补，这种关系的建立，可使企业获得技术、资金方面的支持，或者参与新产品早期的开发、输入组织期望和需求，加强互信，共同提高市场竞争力；对于Ⅱ类供方，企业可综合考虑其价值、规模等因素，进行适当的关系变更。

（三）供方的选择与评定

合格的供方是外包产品质量保证的前提。选择合格供方前，需对供方的基本情况进行调查和审核，进而对供方进行评定，图2为一般情况下的供方选定程序。

供方的选择方法很多，企业可根据自身情况选择合适的方法。目前常用的方法有：招标、直接判断、协商选择等。

1.招标

招标分为公开招标和定向招标，适用于采购量大、供方竞争激烈的情形。企业提出招标条件、供方进行竞标，再由企业评议后决标，选出对本单位最有利的供方签订外包合同或协议。采用招标法，企业能在广泛的范围内选择适当的供方，但是招标法不适用于紧急订购的需要，或者企业对投标方了解不够，造成不能按时到货。

2.直接判断

凭借自身感官感受、经验，或者别人的意见或经验分享，做出供方的选择。这种直观的判断不能用于关重件产品的外包采购，适用于非主要材料或者级别比较低的零部件产品（标准件）。

3.协商选择

企业与若干个供方就一些合作的关键问题进行探讨，从而确定出适当的供方。协商法在产品的质量、交货周期、售后等方面比较有保障。当采购时间紧迫、竞争程度小的时候，协商法比招标更加合适。

合格供方的评定原则

（1）提供的产品能够满足相关技术标准和文件要求；

（2）具有相应的质量保障能力；

（3）供货稳定、交付及时、价格合理；

（4）信誉、售后服务、技术支持良好，对采购过程中存在的问题反应迅速、处理问题能力强。

一般来说，企业的采购部门负责供方的评定工作，可以从批合格率（质量）、产品失效率（使用）、能否按时交货（交付）、履行售后服务的程度（售后）四个方面综合评定，以每项满分10分为例，按最终总得分分类，如表1，经评定，满足要求的供方，纳入合格供方名录；不满足要求的，让其限期整改后进行复评或者重新选择供方。

表1 综合评价及结论

4.供方动态管理

为了便于对供方实施动态管理，规范对外包方的选择、评价和控制，企业可建立外包管理制度，确保外包过程的有效运行，使外包过程的结果满足企业生产的需求。

外包管理制度中要对产品的加工、制造过程提出控制要求，制度中要规定监视外包方合同履约率、产品质量合格率的频次，及时剔除不合格的供方，纳入新的合格供方，施行动态管理，奖优汰劣。

合格供方名录是企业选择供方和采购的依据。一般情况下，供方名录的建立和变更要经过设计、工艺、质检等部门以及主管质量领导的审核或者会签，对于顾客指出要求控制的采购产品，应邀请顾客参与供方的评价和选择。供方名录由采购部门负责保存，并向有关部门传递。企业需定期组织相关部门对供方进行复评。

根据供方的选择和评定结果，将供方分为ABCD四级。A级供方属于优秀级，企业应肯定其业绩。A级里面的Ⅰ、Ⅱ类供方，企业可从优化流程业务、数据共享等方面寻求与之进一步的合作机会；对于Ⅲ类供方，可通过增加订单比例，及时付款等措施鼓励其保持或继续改进业绩能力；B级供方属于良好级，可较好地满足企业期望要求，是有必要保持合作的重要资源，企业应及时付款、优享合同、加强沟通；C类属于合格级供方，这类供方基本可以满足企业的需求，提供的产品也可在其他多数供方那里获取，企业可对这类供方提出期望，促使其向良好级供方转变；D类属于不合格供方，不能达到企业的要求，一旦被划为D类供方，企业可与其终止合同，从供方名录中剔除。

对供方实施动态管理，是企业肯定优秀供方、鞭策合格供方、淘汰不合格供方的举措，是企业优化供方队伍、提高最终产品质量的有效手段。

二、外包产品的质量控制

质量控制的目的在于企业实现自身的质量目标。质量控制的主要内容包括质量要求的制定、实物质量与质量要求的比对、质量问题的定性与处理、质量问题原因分析、纠正与整改措施的制定、举一反三和持续改进等一系列过程的结合，对外包产品的质量控制可有效降低重复性、浪费性的生产活动。

（一）签订质量协议企业

质量协议是企业对供方进行质量控制的关键文件，是实施质量预防的有效手段[3]。质量协议可写入技术要求中，也可单独签订。在产品的零部件外包前，需识别出部件的关键质量特性，关键质量特性如果达不到预期要求或者出现故障，就会导致最终产品功能失效或者对人身财产安全造成危害。技术人员对产品关键质量控制点编制后写入技术要求文件中传递给外包供方。通过质量协议，企业可对供方的活动进行约束，规定供方在产品质量上的职责和义务，明确质量要求。质量协议的内容可包含质量体系要求、检验验收程序、不合格品处理、产品的放行条件、责任划分、争议处理以及其他对供方的要求等内容。

（二）加强外包产品生产过程控制

外包产品的质量管理，可以从以下几个方面为抓手：

1.供方要严格按照企业提供的图样、技术文件进行生产、自检，并保留相关记录；

2.企业对某些原材料的材质，或者元器件的性能有明确要求时，供方要按照企业的要求进行采购，特殊情况下的代用应及时告诉企业并征得同意；

3.出现不合格品，审理结论为超差使用，或者让步接收时，要征得企业的同意；

4.外包产品是按照验收规范检验合格的产品，在交付企业时要附上质量证明文件；

5.关键过程要编制关键过程明细表，设置过程参数和关键重要特性的质量控制点。对批量生产的关键件进行首件生产后，进行自检或专检，供方须提供关键过程的相关记录；

对生产过程要素进行控制，确保外包产品生产过程受控。影响过程能力的要素有：人、机、料、法、环、测几个方面。在外包方开展生产活动时，要配备具有相应资质的人员，一些岗位比如电工、焊工，还有部分特殊工种，需要在指定的机构培训考核，持证上岗，同时还要加强质量意识的培训，明确岗位的质量职责；生产设备要满足过程的需求，比如设备规模、设备精度等；控制生产所需的原材料及必要的辅助材料，有质量证明文件且符合使用要求；在适当的阶段进行测量和监视，目的在于判断输出的结果是否满足输入的要求，外包方可通过邀请企业进行现场工艺纪律检查、作业环境和过程参数抽查等方式；生产过程要具备适宜的环境，比如对温湿度、防静电的要求在危化行业或特殊材料行业，适宜的环境对最终产品特性的形成具有极其重要的影响。

对外包产品的一些特殊过程的确认，比如铸造、焊接、橡胶硫化粘接、电极化等过程，企业无法做到有效或者经济的实施产品的检验，这就需要企业与外包方提前商议，按照双方约定的确认准则进行确认，保持相关记录。

（三）尽早介入质量检验

尽早介入质量检验是基于质量检验的预防功能这一思想。现代质量检验的职能不单是事后把关，还同时有预防的作用。批生产前，对每个班组或状态发生变化后加工完成的第一件产品进行检验，使问题早暴露、早发现、早整改，提前摸清产品质量，确定不产生质量问题的前提下进行批生产，防止出现系统的不符合或成批的不合格品。

（四）总结经验纳入组织的知识

知识是组织为支持其质量管理体系过程以及确保产品和服务符合性所需的资源，可从经验中获取，对外包产品的质量控制过程中出现的不合格进行原因分析和总结，通过记载和沟通，在一定范围内分享和传承，避免由于员工更替或更换供方而丢失。这些源于一线的实践经验可避免同样的质量问题重复出现，极大程度上提升了工作效率。

三、结语

优秀的供方是企业健康发展的保障，企业在持续提升核心竞争力的同时，要充分利用好供方的资源，不断加强合格供方管理，客观的看待外包的作用，合格供方管理的目的在于获得性价比高、质量可控的外包产品。企业与外包方要达成质量共识，共同维护双方利益，保质保量按时交付产品，才能实现合作共赢。