铁路车务系统基层站段结构性缺员的分析和对策研究

姚国岩

(中国铁路沈阳局集团本溪车务段，辽宁 本溪 117000)

1 车务系统结构性缺员的原因分析

结构性缺员与传统的企业缺员的含义和成因不同，主要体现为“人岗不匹配”，当一个企业的人员数量达到甚至超过了应有标准，但实际每个岗位的可用人才数量却不能满足岗位需求[1]，则会出现难以采取招聘或简单减员而解决的缺员现象。

铁路车务段系统基层站段在近10年的高铁跨越式建设期和铁路改制以及企业化进程中，为了保证铁路车务段系统基层人员的工作效率和稳定，车务系统在人力资源的管理上没有进行较大的改变。同时，为了保证人均收入的增长，车务系统一直在采取限制人员招聘，内部消化调剂岗位的方式来维持员工平均收入的增长和整体的稳定。由于内部人员能力不能满足内部岗位消化，技术革新带来的岗位任职要求的提升，导致其内部消化的员工难以满足生产一线要求，特别是关键性岗位的管理人员和作业人员数量和质量要求[2]。在新职不够用、内部消化不能满足任职岗位要求这一段时期内，结构性岗位缺员所造成的影响力将逐步增大，而造成车务系统基层站段结构性缺员的因素有很多，主要原因如下：

1.1 不合理的人才结构

传统的铁路车务系统基层站段的工作架构和运营策略按计划经济体制运行，且由于铁路在大宗货物（如煤炭、钢铁、矿石、石油、粮食等）的价格和时效竞争方面的优势，车务系统的工作特点是以人工熟练劳动为主，工作业务技术含量相对较低，专一性强，对员工的综合素质要求不高，特别是对学习能力、管理能力和沟通交流能力要求低，只要业务能力过关，情商足够，一名职工走上管理岗位的例子比比皆是。而专业性相对较强的岗位较少，层层选拔和部分铁路专业的人才供应能足够满足当时车务系统的基本要求，车务系统内部单一的人才结构是符合当时的人力资源管理需求的。而现阶段，车务段系统的作业要求更加复杂，系统多样化、作业信息化和设备现代化导致规章制度和操作设备更新极快。员工中年龄较大本应担负铁路中坚力量的部分干部已无法适应当前的工作节奏和要求，学习能力和适应能力的不足导致一些关键管理岗位以及技术应用岗位无人能用。特别是为了适应市场需求而新设立的岗位，只能选择一些缺乏基层工作经验的年轻员工，但长期从事单一工作使这些年轻员工无法发展成为综合性人才，导致综合能力要求强的岗位的空缺问题日益凸显。而且随着国家各项政策的变化，铁路这个大型国有企业在不断的转型过程中，要实现依法治企，不仅需要车务系统的专业技术人才，在营销、法务、财会等方面更需要经济管理型人才，但目前车务系统在人才市场竞争上并不具备明显的优势。

1.2 不完善的奖惩机制

绩效管理是人力资源管理的核心内容，直接关系到员工的工作积极性和心理预期，是关系企业发展和竞争力的立身之本。传统的铁路车务系统工资构成主要有岗位、绩效、安效和扣款的项目。岗位和安全效益基本固定，而区分同岗同级员工收入差距主要体现在绩效上，激励考核也体现在绩效上，但多年来，车务系统的绩效考核过于简单，只要不出现运输安全问题，员工的绩效考核均能达到合格标准，忙碌一天的员工和一批作业都没有的员工收入差距不超过工资收入的15%，这种相对简单的考核方式养成了员工“图省事”“当一天和尚撞一天钟”的不良工作作风，对努力工作奉献的员工奖励不高、激励不足造成一些需要深入学习、深入研究的岗位不受员工所喜，而对外招聘，又招收不到真正具有能力和技术的专业人才，导致结构性缺员的问题矛盾越发明显。

1.3 企业员工辞退的低概率

铁路车务系统与其他国有企业一样，人员组成分为正式员工和雇用（派遣）员工两种[3]。其中，正式员工占比较大。传统的铁路企业因为其社会属性和平稳管理的需要，即使一些员工因身体等原因无法胜任任何工作，车务系统也会给予一定的照顾，安排其到一些“闲散”岗位，从过去看这是企业“人情味”的表现，激发员工的感激之心。但在当前这种市场经济和技术型产业更新的大环境下，“人情味”并不能真正吸引有能力和有技术的职工，也不能激发职工工作的积极性，特别是在缺乏人力资源管理手段时，部分员工在长期安逸的重复性工作中会“躺平”，间接影响了整个车务系统员工的积极性，导致企业缺员问题更加严重。

2 某车务段的结构性缺员实例分析和对策

2.1 当前结构性缺员的现状

2.1.1 年龄结构老化

截至2021年10月底，某车务段一线在岗员工总数为1805 人，其中28 岁及以下员工77 人，占总数4.27%；29～35 岁员工274 人，占总数15.1%；36～50岁员工676 人，占工人总数37.45%；51～55 岁职工324人，占总数17.95%；56～60 岁员工454 人，占总数的25.15%，如图1所示。

图1 某车务段2021年10月底员工年龄结构

可见该段干部和职工队伍的整体年龄偏高，伴随着退休人员的增加，调车组和车站值班员等行车关键岗位缺员问题将越发明显。

2.1.2 健康情况较差

按照2021年现场人员实际使用情况，该车务段将职工身体状况分为三个等级。一是健康：可正常从事一线生产工作，身体条件允许在岗位间进行调剂。二是一般：身体患有一定程度慢性疾病，可正常上班，但无法从事重体力劳动。三是较差：身体患有重大疾病，无法正常上班，即使上班也只能从事后勤等辅助工作。据此，根据每两年一次全员身体状况调查显示，调查结果不容乐观。其中，身体状况健康的工人仅为579 人，占总数的32.07%，按该比例计算，每3 个人中只有一个可以随时调用到任何岗位的人员，岗位兼任性和抗突发人员不足风险极高。

2.1.3 员工总体数量符合要求，但区域性缺员问题明显

首先，车务段现场一线作业员工处于缺员状态，大部分是由于年龄、身体以及其他历史原因，造成非关键岗位人员冗余，且大部分年轻人集中在城市中，而一些靠近乡镇或村庄偏远车站面临着严重的人员不足现象，虽然采取一些措施，如兼职并岗，干部替岗工人，干部穿插值班，将身体条件较好的人员调整到繁重生产岗位，将不能胜任的调整至工作量较低的偏远站等措施，但由于整体人员素质原因，造成了关键岗位胜任困难，员工流动困难，特别是近几年随着人员不断退休，内部很难进行人员调剂。尤其是偏远地区的车站很快将面临缺员的状态。

2.1.4 技术型管理人员紧缺，货运专业营销和管理人员不足

近十年来，铁路车务系统使用的行车、调车的设备和技术在不断革新，往往脱离一线一年以上的员工就须对现有的技术管理重新学习，而且现代的管理方式逐渐向自动化、大数据、风险管控、人员专业心理和市场化营销等方向靠拢，一些员工固有的铁路运输思想一时难以改变、新的设备学习掌握能力缓慢，使铁路在培养、招聘和使用方面仍然缺少上述具有专业技能的管理和操作人员。

2.2 解决结构性缺员的对策研究

2.2.1 通过招聘、选拔与任用开源

借助当前该车务段在当地工资高、社会认同率高的机会，提前做好人才储备，通过招聘、选拔和提前培养等手段定向培养关键岗位人才，关键岗位带头人或负责人要倾向于老、中、轻搭配，对具有培养价值的专业人才需重点培养，勇于使用。

2.2.2 留住人才

留住人才意味着留住那些对车务系统的发展至关重要的关键性人才，对专业技术人才，管理学习能力优异的人才采取考核容错以及提拔任用优先考虑的双激励政策，也可以合理采用“特殊人才津贴”的经济奖励方式，让一批特殊人才（技术、管理和营销人才）享受特殊待遇，来留住人才。

2.2.3 优化绩效考核机制

废除简单的岗位完成任务奖励，要结合工作的重要性、繁重程度和岗位风险建立级差相对较大的绩效考核机制。且关键作业和技术管理岗位要同竞聘和选拔挂钩，拥有绝对的优先权。对于管理者和职工要有明显的硬性指标要求，在技术和安全岗位上贡献不大的岗位要和上述岗位至少保证30%以上的收入差，这样才能刺激这些关键岗位进行竞争，对不关键的岗位和管理部门要实行严厉的考核制度，发生错误该待岗的待岗，该终止劳动合同的终止劳动合同，否则考核工作流于形式。

2.2.4 利用经济杠杆开展职工和管理干部的兼职并岗

车务段应以实现提高劳动生产率为目标，制定人力资源挖潜提效奖励机制。

一是根据现行车务段管理和作业流程、各车站的业务特点及工作量，明确车站作业人员需求结构，制定出符合现场实际的人员需求优化方案。

二是以人员需求方案为基准并随时更新，对于可以兼职并岗的人员给予原工资10%以上的兼职岗位奖金，用于奖励一线职工实行兼职并岗，弥补一线人员需求缺口。

三是对车站自行优化作业流程、合理调整整体运输组织结构，有效提升劳动生产率的做法，根据效果的大小，给予车站一定奖励金额，且该奖励要长期有效执行直到兼职并岗结束。

2.2.5 模糊干部职工界限，帮助职工走上管理岗位

建立以车站负责人抓全面管理、专业干部主抓业务，关键岗位职工协助管理的管理体系。

一是明确岗位能力需求。车站负责人需要具备全面的管理能力，无论在技术业务、客货管理还是文件处理上都要满足当前车站的要求。其他管理者需要具备对车站整体业务进行把控的能力。车站关键岗位职工需具备丰富的知识储备和应急处置能力，为未来逐渐提升职工的管理能力做铺垫。

二是建立完善的“接班人”系统。将培养其他管理者和职工作为站长业绩的重要组成部分，如果站长或关键岗位职工培养不出接班人，那就一直待在原来的位置上，不能做提职或调动。以此鼓励管理人员发掘出一批有才能的人，并为他们提供指导和培训，使他们有能力承担更重要的职责。由于接班人的成长关系到站长自己的未来，所以一线的管理者会尽力培养他们的接班人，帮助职工成长。

三是建立区域人员流动系统。以现有的大站带小站为基础，由中心站重点配齐配强一线职工，将人员任用、财务等管理权力下放至中心站，由车务段监管，实现区域人员流通和选拔任用。

2.2.6 拓宽用人平台，积极寻找社会资源

一是通过派遣制度或临时聘用引进高技能或专业技术知识人才。通过劳务派遣的方式引进劳务工，对取得资质较为困难、操作水平要求较高的岗位（如高铁站的消防专业管理人员和安检人员）进行补充。

二是通过社会招聘的方式建立现代化培训队伍，目前的岗位技能和职业培训都是由车务系统自身建立，对比专业的培训机构无论在培训效果还是考核制度上都有明显的差距，大部分中间站管理者缺乏培训的经验，演练和培训形式化问题严重。选用专业的培训机构对员工进行定期培训和考核，并可以签订合同，但凡发生职工业务不会不懂造成的问题，可对培训机构进行追责，通过这种方式可以有效利用外聘人员丰富的培训经验实现车站作业人员的业务技能提高。

3 结语

大数据和智能化对车务系统的人员结构的冲击无疑是巨大的，基层站段将逐步由劳动力密集型管理方式向现代化智能管理模式迈进，车务系统基层站段人员将逐步由操作者向维护者和管理者方向转变，一些关键岗位的作业人员综合能力要求在不断提高，员工年轻化，技术优先，资源优先和营销能力优先的管理态势是未来车务系统的发展方向。基层站段管理者要通过摒弃思维定势和固有的管理模式来解决结构性缺员问题，才能维持铁路车务系统的发展活力。