世界一流企业和研究机构的科技治理与启示

孙文超 查永进 房平亮 于 璟

（中国石油集团工程技术研究院有限公司）

2021年中央经济工作会议决定实施科技体制改革三年行动方案，制定实施基础研究十年规划。国务院国资委在中央企业开展了“对标一流管理提升行动”。中国石油天然气集团有限公司（简称中国石油）正在持续推进公司治理体系和治理能力现代化，建设基业长青的世界一流企业。科技治理是公司治理的重要组成部分, 优化完善科技治理体系和体制机制，可以推动创新驱动型企业建设，提高企业核心竞争力，以实现高水平科技自立自强[1-6]。借鉴世界一流企业和研究机构的科技治理经验，有助于提升科技治理能力，提高企业的科技创新活力与发展动力。

1 国内外企业与研究机构科技治理案例

科技治理是治理理论在科学、技术和创新领域的延伸，以制度体系为基础，包含科技理念、体制机制、组织管理模式等诸多方面，旨在围绕资源配置提高科技创新能力，驱动生产力发展[1-4]。科技治理现代化是实现公司治理现代化的关键可持续力量。

1.1 斯仑贝谢公司

斯仑贝谢高度重视人才和技术在公司发展中的作用，奉行技术领先战略，坚持做精做专，细分专业市场，凭借雄厚科技实力占据市场主动，依靠科技创新创造最大价值[7]。斯伦贝谢在董事会中设立新能源与创新委员会，负责评估新业务和技术的可行性及研发投资计划等，并向董事会提供建议。公司构建了较成熟的三级科技治理体系[8]，形成了可以正反馈的闭环治理模式（图1）。

图1 斯伦贝谢公司科技创新治理体系

斯伦贝谢借鉴行业内外经验，通过“研究与工程转型”对科技创新体系进行重组完善[9-11]，变革了科技研发、产品制造、质量保障、产品技术支持等业务流程。斯伦贝谢拥有4级研发制造体系（REMS），即第一级基础研究中心（Research），负责数学、物理、化学原理和基础理论等研究，产生技术原型；第二级工程研究中心（Engineering），负责主体技术攻关方向决策，把经过评估的技术原型制成工程原型，经过现场试验后改进完善；第三级制造中心（Manufacture），负责把改进定型的产品批量生产，实现商业化；第四级支持中心（Support），负责就近及时提供技术和产品支持，尤其是新技术和新产品支持。斯伦贝谢产品技术的迭代升级周期基本为10年，当一个产品推向市场时，换代产品便进入实验室原型阶段。原产品用10年左右赚足利润，新一代产品则完成试验、改进、定型，进入推广阶段。

斯伦贝谢业务板块垂直管理与区域业务紧密结合，矩阵式组织架构可有效支撑公司研发。业务板块在纵向上提供专业化管理，区域业务在横向上提供产品、服务、销售等一揽子解决方案。2020年，公司进行业务重组，成立了新的数字与一体化业务板块，为数字化转型和智能化发展提供组织和机制保障[12]。

斯伦贝谢建立了科技需求分析体系和分类立项拨款机制，需求分析方式包括例会、专题调研、需求系统（Research Input）、油公司提出的技术需求等。公司成立了不同级别的团队，负责把握战略性技术的攻关方向。基础研究中心由总部或者板块拨款提供保障，科学家可以在大方向下自主立项；工程研究中心采取计划性拨款与自主申请立项相结合的方式；制造中心以板块或者专业公司的拨款为主；支持中心由地区公司和业务板块根据需要拨款。斯伦贝谢的知识管理系统和不同类型的对外合作研发也有各自的立项与拨款方式。

1.2 华为公司

华为公司自成立以来，坚持聚焦信息与通信领域主航道，长期在研发上大规模投入，引进“外脑”的组织管理经验并将其本土化，持续提升技术能力，建设创新价值链，其创新能力和成果受到全行业广泛认可。华为在全球建立了数十个国家构建能力中心，并在组织上将研究与开发分开[13]（图2）。

图2 华为公司研发结构

图2中，上面的小三角是华为的研究体系，负责将金钱变为知识，研究具有探索性、不确定性，不以商业成功为导向。虚线部分主要是与大学、研究机构的外部科学家的合作。科学家和研究员在华为被定位为“仰望星空”，是研究科技思想的群体，对新技术、新思想进行多路径的技术方向探索。以2012实验室为代表的基础研究群体，通过数学、工程路径，将前沿技术探索变成前瞻性引导，再与专家、工程师反映的客户需求相结合，形成开发目标。下面的大三角是华为的开发体系，负责将知识变成商品，再换回金钱。小三角允许犯错、冒险、失败；大三角要求以商业成功为中心，在成熟的流程体系上实现最大成功率。

总之，目前的研究虽然有一定的经验可以借鉴，但大多只是理论上的探讨，缺乏实际的操作性和针对性，对于教师核心素养的再发展并没有太多的深化研究及探讨。这也给我们一个广阔的空间进行研究。

在研发策略上，华为在追求理想主义的道路上不断孵化现实主义的产品与解决方案，再把孵化的产品和技术应用到各个领域，称之为“沿途下蛋”[14]。华为的研发模式被称为“先开一枪，让子弹飞一会儿，再打一炮”。一项技术允许多种方案、多种假设，平行立项。在成本低的时候多做探索，过程中逐步淘汰没有希望的方案，投入重金开发成功概率最高的项目。华为用研究项目的高覆盖率和高淘汰率来确保开发项目的高成功率。

华为实行差异化的研发决策机制和流程。对于基础理论研究，只划出大方向，不做流程要求，由科学家自主决策；对于技术创新和技术发明，专家参与决策，部分领域授权专家自主决策，采取“管两头、放中间”的方法，关注立项和结项；对于交付商业样机的技术，技术点可以灵活上下车。

1.3 北京生命科学研究所

北京生命科学研究所（简称北生所）奉行学术至上的管理理念，实施稳定的经费支持机制、学术自主的研究机制、匿名的国际同行评估机制、优胜劣汰的竞争机制，探索出一条与国际接轨且适合中国国情的新型体制机制[15]。北生所孵化了多家从事原研药品开发的生物科技公司，发挥了示范带头作用。

北生所实行理事会领导下的所长负责制。理事会由北京市政府和国家8个部委成员共同组成，是研究所的决策机构，负责对所长的任命与考评，把握研究所的发展方向，并为研究工作提供条件保障，但不干预研究所内部管理工作。所长实行国际公开招聘，理事会根据科学指导委员会的评估、推荐进行聘任。科学指导委员会是学术咨询机构，还负责评估本所的研究工作并提出建议（图3）。

图3 北京生命科学研究所治理架构

不同于传统科研院所体制，北生所与国际接轨，没有行政级别和事业编制，实行以科研为中心的管理体制，坚持按制度办事，行政不干预科研，管理者的任务是协调和为科研人员服务。北生所以实验室为基本单位，实验室主任按照国际公开招聘制度遴选，由所长推荐，报理事会批准后聘用。北生所按技术模块成立辅助中心，为研究人员提供技术服务，着力解决科研人员的后顾之忧。大型仪器设备统一购买，集中管理，共享共用。北生所选人用人不论资排辈，不唯职称、不唯论文、不唯出身，而是看重能力和潜力。一系列的体制机制创新是北生所成功的根本原因[16-17]。

2 科技治理典型案例主要特点

斯仑贝谢公司是全球油服行业的领头羊，华为公司是我国科技型企业的标杆，北生所是国家科技体制改革的试验田。世界一流企业和研究机构的科技治理做法不尽相同，但一些具有共性的特点值得关注、学习和借鉴。

2.1 坚守核心价值理念和文化引领

斯仑贝谢的核心价值观是人才、技术、利润。公司坚持人才优先，把最优秀的人才吸引过来、留下来，提供充分发展的机会，强调员工在挑战中成长。公司将客户需求和行业发展趋势作为科技创新的方向，强调对技术和质量的承诺是其竞争优势的基础。斯仑贝谢认为，创造利润是保障其未来成长，并使人才和技术处于一流水准的基石。

华为奉行长期价值主义理念，其成功源于核心价值理念的牵引和落地。公司坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判、自我纠偏的自我反省之路。“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为将企业文化融入员工的思想并变成行动，以核心价值理念引导制度和流程，约束员工的行为；以制度和流程固化核心价值理念，规范员工的行为；员工努力践行得到高度认同的核心价值理念，遵守制度和流程。

2.2 坚持开放创新，营造创新生态与氛围

斯伦贝谢强调以客户为中心的创新，将外部创新资源和内部研发能力结合。斯伦贝谢与大学、专业研究机构、油公司和其他行业企业的合作形式多样，主要包括：针对行业共性和跨行业的未来前沿理论与技术研究、与大学及专业研究机构建立创新联盟进行的基础研究、与油公司合作进行的技术和产品开发、与行业外的技术企业进行的跨行业合作研发等。斯仑贝谢加入基于开源的共享数据联盟（Open Subsurface Data Universe，OSDU），成员包括油服公司、油公司、学术界和标准组织等，并将其与DELFI勘探开发认知环境平台完全集成，借助市场力量整合石油行业数据平台，打造数据生态系统。

华为充分利用全球创新资源，吸纳世界范围专业人才，共同开展研究工作。公司持续构建开放、协同的产学研生态环境，推动高潜人才汇聚、交流和组织熵减。针对业界的瓶颈和挑战，华为提出创新2.0战略，其核心是基于愿景和假设及解决世界级难题的基础理论突破和基础技术发明，思想理念是“开放式创新、包容式发展”，把工业界的问题、学术界的思想、风险资本的信念整合起来，共同创新。华为在创新上允许失败，认为证伪也是一种成功，给创新以空间。华为肯定反对者的价值和作用，正如《老子》所言“反者，道之动”。反对的力量实际上是推动事物发展必不可少的动力，是创新不可缺少的力量。

北生所尊重科技创新规律，坚持“追求一流、杜绝重复”的导向，把“取得原创性成果”作为最高追求。北生所没有“科研绩效”概念，实验室主任无须每年汇报，营造了稳定、宽松、包容失败的科研环境。北生所积极探索新的科研范式，摒弃程式化、套路化的框架，创新科研活动组织方式[16-18]，实施科研经费包干制和年薪制，称之为“社会主义下的联产承包制”。

2.3 保障基础研究，实行科学的评价制度

斯伦贝谢优先保障基础研究经费，削减经费不会减基础研究经费。公司对四级研发制造体系采取分类目标管理，实行定量与定性相结合的考核方法。对基础研究中心的考核以定性为主，没有年度考核，主要考核一定时期（5年或10年）内产生的颠覆性、便利性科学原型或技术原型。工程研究中心是技术和产品发展驱动导向，强调技术产品的转化能力和投入产出比。制造中心是产品生产导向，强调产品质量和生产效率。支持中心是产品和技术支持导向，强调对新技术新产品支持的有效性和时效性。

华为极其重视基础研究，提倡“向上捅破天、向下扎到根”，将每年研发经费的20%～30%投入基础研究。对于不确定性技术，包括基础研究、技术发明与技术创新，公司鼓励创新，包容试错，“失败了照样发奖金、涨工资”；物质与非物质激励组合应用，负向激励（末位管理/零奖金）但不刚性实施；实事求是管理，中长期研究人员岗位与任职适当解耦；摒弃关键绩效指标（KPI）考核，采用目标与关键成果（OKR）管理，鼓励设立挑战目标，激发创造力。

北生所坚持“选好人才、稳定支持、自由探索、标准引领、文化激励”[16]，重视成果在本领域的影响力，以推动科学研究的实际贡献来评价研究成果。北生所对实验室主任的考评周期一般为5年，评价标准只有一条：国际一流水平。评审通过了可以继续留任，不通过则必须离开。科学的评价制度提升了科研人员的自我要求和成就感。

2.4 规范项目管理流程，组建跨部门团队

斯伦贝谢规范了科研立项、过程管控、财务管理和推广应用等各个流程，项目管理主要体现在工程研究中心。研发项目通常由项目经理负责组织协调沟通，技术总师负责决定技术指标、技术路线和研发人员。项目团队还会配置商务、销售、作业等部门的人员，必要时建立专家组和管理组，以打通产品技术研发、现场试验到推广应用的全过程。公司严控研发项目流程管理，通过在线信息系统进行过程特别是关键节点的管控。关键节点经过专家组论证后不可随意变更，项目被确认无法完成即告终止。公司对项目经理和工程师进行项目管理轮训，提高了项目运营管理水平。

华为认为项目管理是企业的战略执行力，建立了以项目为中心的组织级项目管理体系，实行获取分享激励机制，畅通业务的前后端，充分调动资源为项目所用。根据技术风险和难度、考核要求、对人才资源的要求等不同，华为将项目按不同类型进行分类管理。通过引入集成产品开发（IPD）模式，华为实现了从偶然成功到可复制的稳定高质量产品开发、从技术导向到技术导向与客户需求导向并重、从纯研发到跨部门团队协同开发的转变。2021年10月，华为参考“谷歌军团”模式，在煤矿、智能光伏等5个业务领域实行军团作战[19]，把科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家等集结成团队，打破现有组织边界，快速集结资源，做深做透细分领域。

2.5 重视人才培养与学习型组织建设

斯伦贝谢建立了员工职业生涯设计、成长、培训体系和人才流动机制，激发员工的全面成长和科技创新热情。公司非常重视数据和知识经验的积累与传承，建立了针对研发人员的知识管理和共享系统。各种技术交流会的材料可以在第一时间共享，并有针对技术问题的专业讨论群及求助系统，还建立了为现场工程师和作业人员提供知识经验的知识管理系统。

华为重视员工的能力培养和职业发展，在工作中给予员工多样成长机会，提供差异化的发展通道，形成了“价值创造—价值评价—价值分配”人力资本增值循环。建立线上学习平台，通过华为大学为全球员工提供实战实用的培训服务。华为认为最大的浪费就是知识和经验的浪费，十分重视在项目总结过程中进行知识和经验总结。华为建立了知识管理团队，开发了新一代企业级知识化服务平台，通过人工智能和知识图谱算法根据员工角色推送知识，实现知识找人。

3 启示

新形势下，在中国石油建设世界一流综合性国际能源公司的征程中，科技创新要发挥支撑与引领作用。目前，中国石油在科技创新成果转化与产业化、基础前瞻战略研究与原始创新、科研组织管理方式、激发科技人员创新动力活力和科技人才队伍建设等方面还存在不足和短板[20]，需要优化完善科技治理体系，提高科技治理能力[1]。世界一流企业和研究机构在这方面提供了有益的启示。

3.1 强化基础研究的源头作用

我国已经发展到了可以允许一部分人从事“无用”研究的阶段[21]。无用之用，方为大用。基础研究可以拓展认知边界和技术边界，是创新链的源头活水，而创新链是产业链发展的动力[20-22]。落实创新驱动发展战略，将科学、技术与工程融合打通，才能提升价值链。世界一流企业和研究机构在经费投入、人才资源、评价体系等方面持续发力，强化基础研究的源头作用，构建创新生态，加强理论创新、技术创新和发明及前瞻性探索研究，积极构筑面向未来的技术和研发能力。

3.2 研发植根于市场和用户需求

在市场经济条件下，科技创新的本质是经济行为，科研系统无法游离于市场之外[23]。企业作为创新主体，科研活动的组织、资源配置和战略策略应按照经济规律和科技规律开展[24]。世界一流企业和研究机构的科技创新由市场牵引，产学研相结合，立足于既满足当前用户需求，也满足未来用户需求，即科技发展的需求。创新链与产业链深度融合互动，科技、经济两张皮的问题得以破解[24]，成果转化的难题也迎刃而解。

3.3 探索新的科研组织模式和体系

数字化智能化时代，科技发展呈现学科交叉、跨界融合的趋势。科研范式正在发生深刻变革，旧的科研路径、科研模式和评价体系，包括从基础研究、应用研究到成果转化的线性模式等正在被颠覆[25]。科研范式变革带来了科研理念、行为和组织模式的转变[26-28]。世界一流企业和研究机构积极探索新的、灵活的科研组织模式和组织体系，对“不按常理出牌”的非线性模式采取包容态度，以管理和制度创新驱动科技创新，加强不同行业、不同学科之间，科学、技术与工程之间的协作，实行多兵种联合作战，提高了科技创新投入产出效率。

3.4 在开放中提升创新能力

自主创新并非闭门造车。数字技术的发展使得科技创新呈现多主体、网络化、开源式等特征，拓展了创新主体间合作的深度和广度[29-30]。开放式自主创新，需要掌握部分关键技术，与合作伙伴形成相互依赖、相互促进的关系，共同推动产品和技术进步。世界一流企业和研究机构借助外部资源开展开放式创新，并通过外部途径将创新成果推向市场。创新能力并非仅指科技创新能力，组织管理创新也可以结出技术果实，如华为制订的《华为基本法》《人力资源管理纲要2.0》等纲领性文件，引入先进的管理工具和方法并使其落地，发展成为全球领先的信息与通信（ICT）企业。

3.5 打造知识驱动型组织

数据是未经加工的数字和客观存在，信息是经过处理的数据，知识则是鉴别和使用信息的工具[31-32]，并将成为最核心的资源和生产因素。世界一流企业和研究机构积极建设新型知识管理系统，通过知识管理提供开放共享的知识环境和工具，为员工赋能，使员工与组织协同共生[33-34]。与人工智能相结合的知识管理系统，可以将知识的活水沿着流程的管道有效输送，实现知识体系和技术体系融合[35]，并为公司的运营管理提供智能辅助决策。例如，西门子公司建设公司的记忆库，数据、经验和教训等均可为决策提供支持。