新形势下国有企业研究院提升科技创新创效水平的思考及建议

朱圣珍 聂 凡 冒亚明 吴百春

（中国石油集团安全环保技术研究院有限公司）

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，在我国经济社会发展、科学技术进步等方面肩负着重要使命和责任。国有企业研究院是企业科技创新的主体，是国家科技实力的重要组成部分，在推动社会生产力进步和加快建设创新型国家中，应发挥好突击队与排头兵作用。国有企业研究院如何提升科技创新活力与成果转化能力，支撑企业科技自立自强与效益扩大，是值得深入思考的问题。

1 企业科技创新与创效

1.1 创新是国家发展的战略支撑

当今世界正经历百年未有之大变局，企业面临前所未有的挑战。地缘政治不确定性加剧，世界各国科技博弈日益凸显，以科技创新为核心的全球战略竞争格局已然拉开序幕，科技创新成为新形势下突破困局、实现超越的必然途径。随着数字化技术与传统行业的深度融合，新一轮科技革命和产业变革也正在向纵深演进，科技创新成为重塑企业竞争力消长和市场竞争格局的关键变量，创新机遇孕育在大变局中。

“十四五”规划和2021年的政府工作报告均提出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心位置，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，尤其提到要提升企业技术创新能力，加大企业创新激励力度，强化企业创新主体地位。为发挥国有企业在关键领域和重点行业创新中的主力军作用，“十四五”规划提出，要健全鼓励国有企业研发的考核制度，落实国有企业投资研发责任，推动将企业研发经费投入作为国有企业及其负责人业绩考核的强制性内容，确保中央国有工业企业研发支出年增长率明显超过全国平均水平。

1.2 创新与创效的理想关系

创新理论最初由经济学家约瑟夫·熊彼特提出，创新包括产品创新、技术创新、市场创新、资源创新和管理创新[1]。任向癸等认为，在寻求投资到获得回报的过程中，创新是手段，创效是目的；创新服务于创效，创效依附于创新；创新可提升创效影响力，创效有利于创新推进[2]。李黔川认为，创新与创效是相互依存、相互支撑、相互渗透的关系，创新是手段和路径，创效是目的和结果；创新要实现创效，创效要体现创新[3]。

创新是企业高质量发展之本，创效是企业生产经营的重要目标，“创新拉动创效、创效反哺创新”是二者的理想关系。历史经验证明，创新并不必然导致创效，创效需要创新链、资金链、政策链共同促成；资金难砸出创新，需要通畅的支持政策，在资金、平台与人才推动下产生[4-5]。建立并保持良好的创新创效关系，关键是要形成并不断完善激励机制与管理模式，充分激发和调动创新创效活力。

2 国内外企业研究院演化与发展

2.1 国外企业研究院的演化

国际上，大型企业大多通过研究院完成核心技术积累与战略性技术产品开发。美国作为科技强国代表，形成了如GE研究发展中心、IBM研究中心、杜邦中央研究部等行业顶尖研究院。通过研究院运营，推动企业技术与产品创新，提升企业核心竞争力，并以此构筑行业竞争壁垒，因而有人把企业研究院比作企业保持核心竞争力的“护城河”[6-7]。

20世纪90年代前，国外大型企业基于市场垄断地位、企业规模、巨额利润等优势，研究院采取发散式研发模式，研发人员自由创造。由于研发投资与销售收入形成较好的良性循环，创新形成“产生—转换—扩散”闭环式创效机制，为原创性成果的高质量产出创造了良好生态[5]。但是，在多元化经济及价值链多行业融合背景下，以研发人员意志为主的发散式研发模式易导致公司对研究成果难以达成共识，研发人员的创新也难以获得商业化投入转化成企业效益，企业支撑无回报的“公益性”研发不可持续。受政府反垄断政策、市场多元化发展、经济行情波动等影响，研发投资与销售收入的良性循环被市场竞争所打破，发散式研究模式被收紧。20世纪90年代后，贝尔实验室、杜邦中央研究部等大型研究院遭到拆分、人才流失等重创。以苹果、谷歌为代表的新兴创新集团异军突起，这些企业更加注重研发对创新创效的有利作用。

国外企业研究院的市场意识十分敏锐，研究工作具有明显的商品转化导向。例如，贝尔实验室研究工作主要分为基础研究、系统工程和应用开发三方面，按照基础研究与技术创新并重的发展运行思路，投入10%的研发费用于基础研究，支撑成型技术升级和新产品开发[5]。埃克森美孚公司研发体系中，最顶层为战略研究中心，主要承担基础性和前瞻性的科学研究；针对关键业务，设置专门技术研究公司，主要负责将前沿科学转化为实体技术；末端在各业务公司中设立研发机构，主要负责技术的商业化开发、推广应用和技术服务[8-9]。多层次的研究划分使得研究团队定位更加清晰，平台建设、人力及资源配置、管理对策更加精准，多部门间的协作带动了“科学—技术—工程—商品”的流畅转化。

2.2 国内企业研究院的发展

20世纪50年代，为解决新中国成立初期石油、化工、钢铁等工业基础薄弱、亟待发展的燃眉之急，一批以大型企业为代表的企业研究院相继成立。20世纪90年代，随着国外资本逐步介入，跨国公司开始在国内设立研究机构[10]。近年来，在国家相关政策的鼓励和支持下，国内企业研究院不断壮大。至“十三五”末，我国企业研究院已达7万家，企业研发人员超过410万人，成为国家技术创新体系的重要组成部分[11]。为了面向战略性新兴产业和行业发展需求，支撑基础应用研究及共性关键技术攻关突破，2006年国家科技部启动了企业国家重点实验室的建设，与国家、高校研究院的国家重点实验室相互补充。至2021年，全国批准建设了179家企业国家重点实验室，约占国家重点实验室总数量的1/3，其中国有企业137个，基本涵盖了国民经济的主要领域[12]。

相较于国家研究院和高校研究院，企业研究院致力于解决所在行业业务开发与发展过程中的技术与工程问题，创新成果集中体现在专利产权与技术产品（图1），并通过专利转让、许可或服务等方式将创新成果转化为效益。蒋玉石等分析认为，中国本土企业研究院的作用与传统研究机构相比，存在三方面显著差异：一是能够对集团内创新资源与活动进行统一，减少研发重复投入；二是兼具企业子公司关键技术研发任务，技术服务性质更明显；三是兼顾集团战略参谋与储备，助力集团保持并提升市场竞争力，研发成果商业化需求更突出[10]。国有企业研究院不仅要服务自身企业发展，很大程度上还肩负着社会责任与使命，科技创新与转化不完全局限于所属企业，也会根据自身发展需求和目标，主动参与国家科技创新活动，带动国内行业更好地融入全球创新和产业分工体系中。

图1 国内典型研究院定位及主要成果形式

自20世纪90年代以来，民营企业不断壮大，近20年间涌现出如华为技术有限公司、万华化学集团股份有限公司等一批优秀的技术型民营企业，它们在体制机制、人才吸引、成果孵化、市场培育等方面做了诸多尝试与改革，带动了企业研究院在创新创效上的良性发展[13-14]。国有企业具有资源平台及抗风险能力优势，可以集中力量做大创新[15]，近年来高铁技术、特高压输电技术、陆相油气勘探开发技术等均是大型国企优势创新的结晶。

3 企业研究院科技创新创效中存在的不足

“十三五”以来，国有企业研发投入大幅增加，取得了一批重大科技创新成果。但对标国际一流企业，研发投入强度仍有待提高，关键核心技术“卡脖子”问题较为突出。我们清楚地认识到，国企研究院一定程度上仍受传统企业管理模式的影响，科技创新、成果创效还存在政策与机制等方面的制约，在机制灵活性、人才吸引力、科技成果商业转化度等方面还存在一些问题[16-17]。

3.1 体制机制存在束缚，创新效果缺乏客观评价

体制机制在一定程度上会影响创新创效的活力与效率。这方面，民营企业相较于国有企业优势明显，其管理相对灵活、员工激励充分、市场竞争意识强，能够及时对机制体制中的不畅进行调整，因而更容易促进创新活力，加快成果转化[18]。国有企业的组织管理体系相对严格，在改革决策、成果转化、人才引进、经费支出等方面，一些企业仍存在程序复杂、要求过细、执行时间长、跨部门交流合作不畅等问题，科研人员事务性负担重，且在执行过程中，一些政策与措施易受管理者的主观影响。研究人员话语权不足、责任与权利不匹配，难以给科技创新营造一个自由自主、开放活跃的环境。

此外，一些创新评价指标不够客观，多存在偏重科技创新数量而淡化质量、偏重科技创新表观而淡化内涵、偏重科技创新结果而淡化过程、缺少遵循技术发展规律的滚动研究支持保障等矛盾。这往往导致领导者“唯结果”的评价倾向，实施者“赶任务”的工作态度。研究人员坐不住如基础研究等需要长周期攻关的“冷板凳”，不利于研究院挑战精神的形成，也不利于重大自主创新成果的产出。

3.2 人才队伍结构待完善，创新创效缺乏活力

当前，企业研究院人才配置与队伍建设面临的问题可主要归结为：青年人才如何培育、高端人才如何引进、队伍专业结构如何优化。青年人是企业持续发展的基础和条件，青年人才的培育也是企业保持创新创效能力的关键。近20年来，我国经济社会取得跨越式发展，各类信息资源获取更为便捷，青年人成长过程中吸纳知识的广度和深度大幅提升，对新鲜事物的接受与适应更快，有利于创新产生。社会发展一定程度上也影响着青年人的人生观与价值取向。多数国有企业管理模式及人才激励机制相对固定，对青年人心理与职业诉求缺乏针对性的价值引领，影响了青年人创新创效的主观能动性。

高层次人才往往是一个创新团队的核心，发挥高端人才的引领作用有利于在关键基础研究和技术攻关中凝聚团队力量，推动实现技术突破，同时也可实现“以师带徒”，助力青年人锻炼成才，推进人才队伍建设。但高层次人才引进一直是国有企业研究院的难题。当前，各地对于高层次人才的引进在政策、财政、配套等方面加大投入力度，“抢人”竞争日益激烈，企业研究院需要在惠利政策、平台搭建、资金支撑、措施保障等方面释放更大的吸引力。

3.3 科技创新与产业发展协同不够，科技成果转化效率有待提升

科技成果转化是创新实现创效的重要环节，涉及多个业务系统、多环产业链条、多个部门组织，主要方式有作价投资、成果转让、成果许可、自行实施、合作实施[19]。由于多种因素制约，多数国有企业研究院的科研成果转化存在着从立项到工业应用转化周期较长、推广模式较单一、市场适应性不强等问题。一方面，现有国有企业研究院多以系统内的技术研发与服务为主体任务，市场意识不强，科技成果转化与商业化产品的孵化路径长、投入大、见效慢。另一方面，传统型生产企业多将安全、平稳、长周期运行放在首位，在采纳新产品或技术时比较谨慎，尤其对于大型设备或复杂技术，从实验室到市场，一路需经历实验、试验、放大、磨合、示范、规模化应用，科技成果难以即时见效。

4 提升国有企业研究院科技创新创效水平的建议

针对制约国有企业研究院科技创新成果培育与创效面临的制约与问题，需要从管理模式、激励机制、资金保障、平台搭建、人才引进等方面深化改革，充分激发创新活力。

4.1 思想做实，思路做活

国有企业研究院首先要坚持党的全面领导、加强党的建设。回首百年历程，中国共产党领导下的科技创新取得了举世瞩目的成就，在理论与实践探索中，形成了将党的领导贯穿科技创新事业的始终、坚持科技创新为经济社会发展服务、发挥集中力量办大事的制度优势等宝贵历史经验[20]。作为国家科技创新的重要组成部分，国有企业研究院应坚定思想，牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，深刻把握国家与公司当前重大需求与未来重大战略，切实增强科技创新的责任感与紧迫感，勇担国家使命，当好科技自立自强的排头兵。要从党和国家工作大局着眼，从老一辈科技工作者的艰苦奋斗事迹中汲取创新奋进力量，加强科技工作者，尤其是青年科技工作者的理想与信念建设，坚定中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信，引导形成“做有用的科学、做实用的技术”的观念，弘扬实干创新精神，自觉践行科技报国之志。

管理者应以激发员工创新活力为导向，将进度管理、质量管理、成本管理和效率管理做精而不做繁，为科技创新创效做好服务。同时将先进的信息技术融入创新创效管理过程，推进科技创新信息化管理；按照不同阶段，制定“业务决策”与“技术评审”分离的流程节点把控机制；按照项目类型与成果产出特点，分类设置评价要素、成果形式等多维评价指标，既鼓励“求真”，也不排斥“证伪”，科学引导科技创新活动。

4.2 战略做实，战术做活

在激烈的科技竞争中，需要充分谋划，以“支撑当前，引领未来”为导向，做实研究院科技创新创效战略部署。要结合自身“家底”与内外部条件，把握研究院技术与服务攻关定位。应按照“问题导向、目标导向、市场导向”，深入分析生产与市场、当前与未来的技术需求，并随时跟进，剖析技术与工程问题。要依据“战略需求、技术需求、行业需求”，深挖科学与基础问题，加强科技创新、成果创效的顶层设计和系统性布局，集中谋划“是否做、能否做、如何做”，遵循技术发展规律，精准施策，设立阶段任务与目标，为研发任务的设立布好局、开好路。

在战略实施过程中，要做活战术，理清创新与创效的辩证关系。在基础研究、应用研究、市场推广中，分类、分阶段培育，分时段落实，在重点产业瓶颈和关键核心技术研发上加快攻关。可根据目标导向与解决问题的不同，设置基础研究与前沿储备技术、关键技术攻关与试验、技术集成与示范、技术产业化与推广等多层次项目模式，探索多元化的创新方法与途径，建立各层次项目间的承接与递进通道，推动创新突破。

4.3 资金做实，经费做活

研发投入是科技创新活动的基础和核心，充足的资金是保持和提高研究实力和持续创新能力的保障。国有企业研究院需用好国家、地方支持政策，准确把握财政专项资金对科研的投入导向，在服务本集团科研工作基础上，拓宽市场研发服务经费渠道，探索市场化投融资模式，夯实科研工作硬实力。以创新引领创效，以创效反哺创新，构建充满活力的创新创效生态体系，打好做实资金的“组合拳”。

在经费使用合法合规的大原则下，应在科技创新工作中优化经费使用、物资采购等管理流程，在经费管理上落实“放管服”，推动科研管理职能转变。在经费使用过程中，探索设置基金池，简化预算条目与内容，加强使用后的结算审计。按阶段任务成果完成情况进行经费拨付，推动经费花在刀刃上、用在实在处，提高资金使用效益。

4.4 平台做实，人员做活

“为人才搭好舞台，为成果搭好展台”是国有企业研究院保持创新能力、做好成果创效的重要抓手。应充分营造有利于吸引、培养创新人才的环境，利用好并深入扩大重点实验室、院士工作站、博士后工作站、战略联合体等资源，组建多维一体的“聚资、聚才，成事、成人”创新成果孵化平台。打破企业限制、部门限制、学历限制和年龄限制，基于问题与目标导向组建创新团队，为企业创新注入新动能。要强化市场化运营理念，努力开展成果对外推介及市场营销。可建设专业化的市场营销队伍，补齐成果转化最后“一百米”，积极谋求创效契机，推动创新成果落地与效益转化。

人是企业创新创效的主体。管理上应充分考虑职业发展，做活成才途径，按照技术发展体系架构，设立不同的职业发展序列，以实现创新创效突破为重点，改变以项目负责人为主的人才评价机制，畅通晋升途径，打破晋升“天花板”，做到人员能进能出、岗位能上能下、绩效能高能低，全方位调动研究人员积极性。组织结构上，统筹内部资源，建立管理部门、研发部门、服务部门、市场部门整体联动机制，完善跨部门人员流动与协作机制，形成研究院创新创效的合力[21]。

4.5 成果做实，转化做活

科技成果是国有企业研究院的“硬实力”，成果培育应贯穿战略布局、项目管理、项目实施、推广应用全过程。企业研究院成果多源于研发项目，在平衡投入与产出风险上，探索建立“前松后严”的科研管理体系，对战略前沿技术，可简化项目审批程序，建立阶段式跟踪纠错与容错机制，鼓励前期研究人员大胆探索和攻关研究；对后期应用性研究，实施完全项目制，严格规范技术集成与示范环节的科研管理，确保科技投入取得实效。

对基础研究、应用攻关、产业培育等不同性质的成果，不能拿一套模式去框定创效价值。应根据项目类型、成果性质，制定不同的创新创效目标路径，实现差异化的创新成果要求与管理。针对成果产出者，包括项目长与项目成员、专家与青年人才等，逐步完善不同层级的激励机制与措施，营造“多干多得、干好多得”的工作氛围。同时，企业应紧跟国家科技创新改革要求，用足用好相关激励机制，丰富激励手段，实施创新成果转化效益分享，充分利用奖励在创新创效上的引导、放大和激励作用，激发全员创新创效的热情。

5 结束语

世界正值百年未有之大变局，风险与挑战并存，危机与机遇同在。面对当前诸多问题，科技自立自强已成为国家与企业的共识。企业不管规模多大，在市场竞争中要化危为机必须攻坚克难，通过科技创新突破困局、实现超越。国有企业研究院作为企业科技创新的主要贡献者，应充分发挥“支撑当前，引领未来”的关键作用，积极做好战略规划，完善创新体系建设，合理配置科技资源，加强人才队伍建设，深化体制机制改革，提升科技创新创效水平。