基于阿米巴模式下的企业成本管理探讨①——以燕赵驿行公司为例

孙洁仪，马德家

（1.河北经贸大学会计学院，河北 石家庄 050061；2.河北高速集团燕赵驿行有限公司，河北 石家庄 050031）

引言

在当前国际贸易战和疫情防控的多重影响之下，企业之间的竞争愈发激烈，现有的经营管理模式已然不能很好地面对挑战，大多企业经营效率下降、抗风险能力降低，企业竞争力也不可与同日而语。因此，完善经营管理模式对企业而言是十分迫切的。而阿米巴经营通过划小核算单位来培养员工的“主人翁”意识，以期以最小的成本获得最大的收益，实现成本的全面把控。并且，阿米巴经营理念十分契合燕赵驿行公司的改革方向，引入阿米巴经营模式将对提升公司转企改制后的成本管理水平大有裨益。

一、企业成本管理中引入阿米巴的必要性

（一）阿米巴模式在成本管理中的运用

阿米巴经营模式将企业划分为一个个小型组织进行独立核算，自负盈亏，实现自主经营。这种新型管理模式能够使员工成为经营发展中的主角，提高员工工作的积极性和对企业的认同感，主动参与企业经营，依靠全体员工的智慧实现全面成本管理。在阿米巴经营管理模式之下，传统的核算方式得到了改进，由之前财务部门统一核算管理，分散到各个巴自主核算管理，然后上交报表，再由财务部门汇总处理，更有利于对每个环节进行成本管理。另外，阿米巴模式中的成本管理运用与我国管理会计中的目标成本法理念相似，为阿米巴模式在我国本土化落地奠定了理论基础。

（二）驿行公司与阿米巴模式的适用性

河北高速集团燕赵驿行有限公司（以下简称驿行公司）的前身是河北省高速公路管理局服务管理中心，在2019 年完成了由事业单位到省属国有重点骨干企业的改制升级，经营范围主要包括：高速公路服务区建设、管理、经营、租赁；物业管理、会议服务等。具体而言，驿行公司各服务区主要的收入来源分为三部分，即餐饮、超市和加油站。

转企改制后，各种房屋、土地折旧均归入服务区核算，成本费用剧增，但却少了每年的财政补贴，财务状况不容乐观。另外，在国际贸易战和疫情防控等多重因素影响下，业务增长与拓展受限，且服务业的准入门槛较低，不存在技术壁垒，业务形态较为单一、简单，创新升级难度大，但可替代性高，人人都可进入市场，也就意味着竞争更加激烈。于是建立一套适合本企业的成本管理机制来压缩成本费用，成为企业在如此激烈的竞争中生存发展的必然选择。另外，驿行公司经营上百对服务区，业务同质性高，模式可复制性强。阿米巴经营模式借助阿米巴经营会计，划小核算单位，将成本细分，力图做到每个经营环节都涉及到成本管理，全方位的降低成本。因此，驿行公司从成本管理体系入手进行改革，结合公司自身所处的发展阶段和现状，尝试引入阿米巴经营会计来完善成本管理机制，可以达到降本增效之目的。

二、驿行公司成本管理现状

转企以来，驿行公司一直积极研究国内外先进的管理模式，并不断选择试点单位进行探索，但无奈于受事业单位长期以来“一个机构，两块牌子”的影响，公司的公益成本和经营成本一直没有明确区分。除此之外，还存在员工对于企业认可度差、管理观念落后、管理人员能力不足、管理方法陈旧、监督执行力度不够等问题。

（一）员工思想意识转换不到位

部分员工的思想意识还停留在事业单位的“等靠要”阶段，企业模式未转换到位，导致工作积极性偏低，各级管理层也缺乏改善意识。另外，公司的企业文化缺乏有效宣传，员工对企业认可度低。虽然公司后期构建了文化理念，甚至在每部门都放置了“品牌书”供员工翻阅，但落地机制还是不够完善，员工少有人去主动翻看“品牌书”，日常工作行为更是没有体现企业文化的要求。员工与上级之间缺乏沟通，即便沟通也往往流于形式。公司编制内人员与临时职工工作性质与工作量相差较小但待遇差别较大，导致部分员工怨声载道，有些岗位人员流失频繁，员工缺乏归属感和安全感。未满足员工自身的需求，员工自然不会对企业产生认同感，也就更不会为成本节约做出贡献。基层员工处于无成本意识状态，上层下达了什么工作任务，基层员工按照要求惯例完成即可，根本不会考虑成本管控的问题，因为在潜意识里，他们认为这是管理层才需要关心的事，然而中层管理者对于成本管控的意识也并不强烈。

（二）企业成本管理模式落后

转企改制下，驿行公司原有双重管理体制下的历史遗留问题顽固，即使近两年来积极探索国内外先进的管理模式，但现有的模式并不能直接套用于本企业，仍需改革创新来实现本土化。在组织体系方面，职能部门和业务部门定位不清晰，没有合理划分利润中心与费用中心；层级较多，经营效率低，成本较高。在核算方面不够细化，基础数据薄弱，成本核算不清，不能对业务部门进行有效支持；即便划小单元进行经营核算，也只是为了核算而核算，缺乏系统性、准确性，缺少对于公益费用与经营费用的区分，缺少投入与产出的核算。在计划方面，计划制定缺乏相应的科学性和合理性，沟通不足，计划与实际达成差异过大，计划和预算对经营活动缺乏指导性；经营计划目前只注重制定经营计划与目标，缺乏相应的资源匹配和行动措施，也并没有落实到基层，对于成本管控作用甚微。更重要的是，部分领导缺乏竞争意识和大局观，对于成本管控更不甚了解，对于企业成本管理现状缺乏改善意识和有效的改善方法。

（三）绩效核算未与激励挂钩

绩效评价体系不完整，缺乏对部门整体业绩及岗位的评价与考核，而成本若不与绩效考评、激励机制挂钩，也就不能调动员工对于成本管控的积极性。目前企业考核的目标、配套资源和评价机制配合不到位，上下级对于目标的认识也不一致。更重要的是，当前的绩效管理缺乏数据支撑，绩效指标没有与经营成果挂钩，无法通过激励机制驱动业绩提升。数据支持不到位，绩效结果的应用也出现了较大的偏差，这将导致员工因收入较低而流动过大，最终会影响服务质量，而服务质量是服务业的灵魂所在。管理人员对于改善现状的积极性也不高，只是凭空期望有个好的激励机制来促进公司降本增效。

三、阿米巴经营下加强企业成本管理的举措

（一）提升员工成本意识

大部分基层员工都缺乏成本管控意识，但无论何种成本控制方法，最后都需要基层人员去落地实施，因此，培养员工的成本控制意识对于企业成本管理而言有着至关重要的作用。公司可在企业文化中植入阿米巴经营哲学，使员工意识到自己也是企业的“管理者”，实现全体员工共同参与的经营。把自己当成企业的经营者，员工自然会对成本管控更加上心。驿行公司的一级价值观便是“想到做到”，员工从“主动想，主动做”到“想得到，做得到”，在日常工作中以一个积极的心态去思考，进而采取行动，这是知行合一的实践，也是驿行公司转型后面临降本增效挑战必须要树立的核心价值观。另外，员工成本意识淡薄还有一个原因，就是服务区工作人员综合素质偏低，公司应注重对人才的培养，定期对全体员工开展阿米巴成本管理方面的培训学习，期间可通过比赛的形式对员工培训情况进行奖惩考核，调动员工对于成本管理的积极性，从而进一步提高员工的成本意识。

（二）发挥领导在改革中的作用

在服务区推行阿米巴模式有一定的难度，非财会、管理专业的员工大多从未了解过此经营模式，甚至有部分人认为，花费人力物力引进阿米巴并没有意义，不愿改变自己已经熟悉的工作方式。因此，在前期推广过程中需要领导的充分重视，下基层亲历亲为地推广阿米巴，让员工看到领导对于改良经营管理模式的决心，以实际行动感染基层员工，减少员工的抵触心理，增强他们对阿米巴模式的认同感。领导也要具备公平公正的素养，注重自我管理能力的提升。

需要注意的是，燕赵驿行各服务区经营部长都没到位，应尽早确定“经营部长”的人选。经营部长是阿米巴落地的核心员工，经营部长首先自身要对阿米巴经营模式足够了解，并且工作经验丰富，熟悉本服务区的经营状况，有较强的领导力和执行力，凝聚力强。

（三）应用阿米巴经营会计

经营会计是阿米巴成本管理的重要组成部分，与传统财务会计相比，更为简单直观，为内部管理人员经营决策服务。企业应用经营会计首先要处理好经营会计与财务会计的关系，二者虽然紧密相连，但是两个系统，各自完成自己的职能。

经营会计报表数据主要来自财务系统，要求财务按照三级巴的报表构建要求进行相应的辅助账核算。服务区单独核算各自的收入、费用，而收入、费用又要以业态核算，具体参照超市、加油站等报表。需要注意的是，经营会计的主要服务对象是经营者，不要用财务会计标准衡量经营会计，也不需要把财务报表与经营报表精细核对。财务会计所设计的辅助账明细科目是为经营会计数据获取提供服务的，并且前期经营会计建设阶段是需要财务会计大力支持和操作的，进入过渡期及以后由各个巴长来完成。

1.应用经营会计报表

经营会计报表是反映一段时期内企业经营成果的核算表，是为管理者经营决策使用的。企业战略决定组织结构，通过组织划分，以“小公司”的方式独立核算并编制经营会计报表。经营会计报表导航战略方向，最终以“经营计划”为基础，根据实时的经营会计报表进行比对检视，一切让数据说话。每天/周/月/年进行TS-PDCA 循环改善，通过付出不亚于任何人的努力，实现卓越业绩目标，利用表1 可以直观地评价和激励各个“小公司”，从而实现成为“自约束、自组织、自驱动、自经营、自激励、自进化”的无为而治卓越企业。

2.定期开展经营分析会

收集、记录数据只是手段而不是目的，更重要的是需要关注数据背后的意义。因此，定期开展经营分析会对于提升成本管理效率十分重要。驿行公司的经营分析会分为四部分，分别是经营成果、经营分析、经营改善和经营计划。首先从整体上说明上月度关键经营指标完成情况，如销售净额、边界利润、经营利润、盈亏平衡点等，让人先有宏观认识，进而思考微观层面。对比本月实际与本月计划的差异，从差异额和比率两方面分析具体原因；总结上月工作计划，本月的重点工作是什么，有哪些未完成工作，它们的目的、目标、执行结果分别是什么。第二步进行经营分析，对第一步中发现的差异具体分析，原因层层递进，深度剖析，然后提出可行的解决对策。算出盈亏平衡点进行利润分析，可从司乘流量、服务区不同业态盈利能力、物耗、客户满意度等多方面进行对比研究。第三步讨论如何改善经营，由员工提交“精进课题表”，写明现状、改善计划、执行要点、成本预算、预期成果等内容，再根据重要程度和紧急程度的不同来进行排名，一一讨论解决。最后，从定性定量两方面为下月工作商定计划。

3.引入TCD 改善方案

TCD 是total、cost、down 的缩写，意思是全面成本下降的经营时代，通过PDCA循环改善培养人才。P 代表plan—计划，指

通过年、月经营计划进行日常经营管理，制作经营会计报表；D 代表do—执行，通过经营分析找出问题根源所在，提出改善方案；C 代表check—检查，方案通过后，对业绩进行评价，检查改善效果；A 代表action—处理，按员工贡献分配奖金，进行绩效激励。TCD 通过PDCA 循环，内求肌肉结实，费用最小化，外求定位精准，销售额最大化，见表2。

表1 服务区汇总经营会计报表

表2TCD 课题改善提案表

4.完善绩效考评体系

建立科学的多元化考评指标体系，将财务指标与非财务指标相结合，以财务指标为主，衡量员工完成工作任务的质量；以非财务指标为辅，结合责任单位管理和发展的需要，灵活运用平衡计分卡的考核方式，充分发挥非财务指标的预测作用。建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配与激励。一方面，建立考核层次丰富的阿米巴绩效激励，根据各巴的实际情况提取各岗位的核心指标，并针对核心指标进行不断优化；另一方面，建立奖罚分明，富含精神和物质双层次的激励机制，用绩效系统及激励机制，拉动各巴长主动完成目标。在日常运作中，根据各巴的发展实际，不断优化和转变激励机制。

结论

燕赵驿行公司因自身业务特点原因，创新难度大，在竞争日趋激烈的市场环境下，最终将体现为成本管理方面的竞争。企业将经营权下放，引入阿米巴模式进行本土化落地实施，将其与成本管理结合起来，以经营会计为主导，使管理更加精细化，为公司培养成本管理人才，有助于驿行公司平稳度过转企改制的过渡期。

燕赵驿行应用阿米巴模式后，在20 个服务区分公司推行实施，对成本管理模式进行了改革创新，提升了企业成本管理效率，进一步实现了精细化管理，促进企业战略的实现。