医院预算绩效管理存在的问题及对策

单艳 南通市第六人民医院

引言

预算管理主要是指医院的领导人员与全体工作人员共同参与，通过绩效沟通、绩效评价、预算结果应用、提高预算绩效目标等行为达到指定的预算绩效目标。在此过程中管理人员与工作人员的沟通尤为重要，只有有效的沟通才能达到完成指定目标与妥善实施目标任务的效果，而医院的领导人员希望通过预算管理提高医护人员的工作热情，进而促使医院预算绩效管理的有效性。

一、医院预算绩效管理中存在的问题

（一）预算绩效管理岗位职责不明确

医院在进行预算绩效管理时，医院各部门都只注重于各自部门的任务目标，进而整体目标没有很好地完成，主要原因是医院领导人员在分解目标任务时，没有从整体的角度出发，而是从每个部门的立场出发，进而没有达成预算绩效管理整体目标，各个部门只注重自己部门的任务完成情况，而没有注重整体目标完成度。另外医院员工对于本部门的权利和责任认识不清晰，盲目的完成领导分配的目标，因此，在完成任务目标时会出现混乱的现象，而产生这种问题主要是预算绩效管理岗位职责不明确，每个岗位的工作人员没有清晰的认识自身的工作任务以及岗位职责，进而导致预算绩效管理整体任务完成度差，预算绩效管理达不到有效性。

（二）预算绩效管理宣传力度小

我国部分医院在进行预算绩效管理工作时，对于预算绩效管理不够重视，认为预算绩效管理只针对医院的员工，只需要对医院员工进行预算绩效评价就完成了预算管理工作，没有明确认识到预算绩效管理对医院的重要性，在做绩效管理宣传工作时力度非常小，甚至完全不宣传预算绩效管理，导致医院员工与领导人员认为预算绩效管理可有可无，对医院整体的运营与发展没有任何作用，只是走形式的管理方式。由于对于预算绩效管理的不重视，医院并没有设立单独的预算绩效管理部门，导致预算绩效管理没有完整的体系，进而达不到预算绩效管理的整体效果，对于医院整体工作而言起不到任何作用，达不到理想的发展目标。

（三）预算绩效管理标准不客观

在医院预算绩效管理工作中，一些医院现行的预算绩效管理考核程序比较复杂，考核环节非常多，因繁杂冗余的指标难以提供可供量化参考，使得当前指标考核未能从医院实际情况出发寻找重点，导致在实际操作时出现很多问题。对于医院领导部门与医院工作人员采取相同的考核标准，实行统一化绩效考核制度，进而无法体现其岗位对于工作人员的能力要求，这种不客观的预算绩效管理标准对于医院预算绩效管理起不到任何作用，无法达到预算绩效管理的有效性，不利于医院预算绩效管理工作的长期发展。

（四）缺少反馈机构

反馈机构是医院预算绩效管理不可或缺的一部分，反馈机构的建立可以让医院工作人员了解自身的工作状态与工作能力，并认识到医院领导人员对自身的期望，进而提高对自身的工作要求及技能要求。而在医院实际的预算绩效管理中，很多医院都没有设立专门的反馈机构，认为预算绩效管理考核只需要走走形式，与医院的日常工作活动没有任何关系，只是为了完成考核而进行的考核，导致医院员工对于预算绩效考试不上心，完成预算绩效考试时只是敷衍了事，没有认真对待预算绩效考核，而面对绩效考核结果时医院方面也没有积极运用，进而预算绩效管理达不到有效性，对于医院的管理与发展起不到任何作用，进而无法达到完成医院管理与发展的整体目标。

（五）预算绩效内部考核不合理

考核安全运行与内部操作作为绝大多数医院在预算绩效内部考核中重点关注的两项内容，因缺乏科学的考核方式与明确的工作责任划分，一旦发生安全事故，则会被认定为工作人员的原因，而这在一定程度上影响公平性原则，降低医院员工的工作热情与积极性，削弱医院员工的忠诚度。人员多、人流量大、信息更新速度慢作为医院预算绩效管理考核的弊端，无疑加大整体管理操作难度。国家三级公立医院预算绩效考核项目有四百多项，涉及办公室、人事科、医务科、护理部、科教科、门诊部、财务科、信息科、设备科、控感科、服务中心、药剂科等多个职能部门。其中包含很多定性指标。但是医院平时的预算绩效内部考核，不可能考核这么多的指标，也不可能只考核定量指标而忽视定性指标。因此，预算绩效内部考核是否合理严重影响了医院的整体管理，对于医院的长期发展非常不利。

（六）预算绩效管理工作形式化

很多医院在进行预算绩效管理工作时，使用传统的成本收益模式，但是其中的成本又很难做到全成本核算，只看重收益，单纯的收入的增长，并不能反映科室整体的绩效水平。因为绩效不仅仅考核门诊人次增长率、住院人次增长率、门诊收入及住院收入增长率，还包括门诊患者满意度、住院患者满意度、医务人员满意度等定性目标。科室创收作为奖金的主要来源渠道，因绩效考核方法较为单一，一旦科室收益低于预期，则无法支付现金奖励，进而难以展现医院绩效管理的社会效应，分割绩效管理的整体化优势，因此，只有以单独绩效考核科室的方式，并对其进行定量及定性指标相结合的预算绩效考核，需要结合医院的实际情况，制定合理的绩效考核项目。有些医院预算绩效考核的结果没有引起重视，只走走形式，形成预算绩效管理工作形式化，即没有保证医院员工的合理利益，也无法保证医院的整体发展利益，预算绩效管理形式化对于医院整体管理工作造成严重影响。

二、医院预算绩效管理的应对策略

（一）明确预算绩效管理岗位职责

在医院预算绩效管理工作中，应该明确医院预算绩效管理岗位职责，以患者的切身利益为出发点，建立明确的目标任务，在完成目标任务时，应该要求每个部门签署目标责任书，每个医院部门都应该单独签署一份针对本部门的目标任务书，同时，对于任务目标达成率高的部门给予一定奖赏。这就要求预算绩效管理岗位职责清晰明确，如药剂科对抗菌药物使用强度、抗菌药物消耗量的把控，反馈；医务科对于患者并发症发生率、I类切口手术部位感染率等的把控，反馈；科教科对于住院医师首次参加医师资格考试通过率、住院医师规范化培训招收完成率等的把控、反馈；月度进行重点绩效目标考核，年度进行综合目标考核，根据综合目标考核得分，对科室进行奖惩。例如，在年终考核时组织医院各级部门集体开会，汇总所有部门的目标完成率，并与所有工作人员对现有情况进行讨论分析，表扬与奖励目标完成率较高的部门科室，并批评处罚目标完成率较低的部门。与此同时，医院应当将完善岗位分级体系作为重要工作，对医院各个部门、岗位的作用与职能予以明确界定，进而为医院内部机构的科学设置提供有利条件。明晰岗位需求是医院在进行岗位招聘时应优先考虑的因素，除此之外，还需对任务职能、要求标准等内容进行备注。另外，应正确认知绩效管理绩效职责，通过对工作人员的职业规划、个人修养、能力成绩等考核，为有序开展每项工作奠定扎实基础，以期在绩效管理工作中完成预设目标任务，从而促进医院长期稳定发展。

（二）注重预算绩效管理宣传工作

医院应遵循“以人为本”原则，为提高预算绩效管理运用效果、降低外界因素影响，需重视工作人员的综合素质与专业能力。为有序推进医院管理工作、提升整体工作质量则应当重视工作人员的综合能力，以专业人士开展相关工作，提高医院准入门槛，积极引进技术性人才，做好人才储备，实现整体人员素质的提升。高素质预算绩效管理人才的参与能够从本质上提高管理效果，其对医院长远发展有着较为积极的影响。另外，还应当通过培训树立员工终身学习意识，随着社会经济的快速发展，科学技术处于新态势下，在不断学习预算绩效管理知识的同时还应当掌握先进的科学技术，及时更新与优化当前预算绩效管理体系，以其实现预算绩效管理效果。不断扩大的规模、增加的业务量在医院蓬勃发展的同时也加大整体管理难度，而为有效调动工作人员的积极性，激发起工作热情，合理应用现有资源则应积极学习先进绩效管理理念，树立正确管理意识，并采用有效管理方法实现良好管理目标。在医院绩效管理工作中，医院应该注重预算绩效管理的宣传工作，首先，对医院员工大力宣传预算绩效管理与绩效考核对于工作的重要意义，帮助医院员工提高预算绩效管理的认知；其次，由科室负责人设立奖赏制度，鼓励医院员工大胆对考核过程与考核结构提出意见，对于医院员工提出的合理意见可以采纳并给予一定的奖励，对于提出的不能接纳的意见需要工作人员与员工进行沟通，促使医院员工认可自身的价值取向，树立工作信心。例如，每一个科室的负责人在医院绩效考核完成后，组织本科室人员开会，要求每一位参与预算绩效考核的工作人员提出自己对于本次考核的想法与建议，当科室负责人认为员工提出的建议具有合理性时，可以与工作人员进行探讨沟通，最后整理出一份可行性建议书交由医院领导人员，当医院领导人员采纳其建议后，对提出建议的员工给予一定的物质奖励，鼓励其他工作人员大胆提出自己的建议，只有医院的领导人员注重预算绩效管理的宣传，医院工作人员才能注重预算绩效考核并认真完成设立的任务目标，进而达到完成任务目标的效果，取得工作上的进步，促进医院的整体发展。

（三）合理分解预算绩效管理指标

医院在进行预算绩效管理时，应该合理分解预算绩效管理指标，简化预算绩效考核程序，从医院的实际情况出发，确定任务目标具有可执行性与可量性，在分解预算绩效管理指标时，首先，应该与医院的各部门负责人进行分析与探讨，确认各个部门所负责的管理指标与目标任务，并确认其任务目标的可执行度；其次，由各部门负责人向其部门工作人员下达目标任务；最后，由医院工作人员进行执行。另外，在医院得出绩效考核结果后，应该把考核结果应用于医院的日常管理活动中，引导医院全体工作人员不断改进自身的行为，充分发挥自身的主观能动性。例如，医院领导人员设立一个整体目标，再把整体目标按医院部门划分成多个小目标，然后各个部门针对目标任务进行完成，当任务目标完成后，对医院工作人员进行绩效考核，最后得出绩效考核结果。进而提高医院员工的工作能力与工作业绩，同时，提高医院的整体服务水平与整体运营效率，因此，合理分解预算绩效管理指标有利于充分发挥预算绩效管理的作用与目标达成，进而确保医院预算绩效管理的有效性。

（四）建立健全的反馈机构

在医院预算绩效管理工作中，应该建立健全的反馈机构，保证医院的绩效考核人员可以与被考核人员在整个考核过程中保持联系，进而及时反馈绩效考核结构，同时，考核人员需要与被考核人员及时沟通，指出被考核人员存在的不足以及改正建议，树立经常性反馈的理念，当然，不仅仅需要在预算绩效考核后提供反馈，还需要在日常活动中提供时时反馈，当考核人员发现错误时可以及时帮助其改正。例如，医院可以在建立反馈机构时，要求预算绩效人员保留被考核人员的联系方式，定时了解被考核人员的工作情况以及遇到的工作困难，当被考核人员提出工作问题时，帮助其解决问题，并鼓励工作人员积极面对工作中的困难，不要出现消极的工作态度，鼓励员工积极参与预算绩效反馈，即有助于医院员工工作能力的提升也能提醒医院管理者认识到管理中存在的不足，当医院管理者了解管理中的不足时，可以及时进行改正，促进医院更好的发展，保证医院预算绩效管理的有效性。

（五）预算绩效内部考核合理化

医院内部预算绩效考核必须遵循合理化的原则，在进行预算绩效考核之前，明确医院内部每个部门都工作责任与工作任务，由于医院每天的人员流动性很大，导致医院的信息兼容性较差，工作划分不明确，信息更新不及时更是常态，进而预算绩效内部的合理化改革势在必行。首先，以信息化带动医院的预算绩效管理，建立完善的信息系统，引进信息化人才。其次，注重系统内部的兼容性，整合医院的各种资源，保证这些资源存在同一个系统中，当出现责任事故时可以明确责任方，避免产生责任混乱划分的情况，保证医院每个员工的工作利益与工作权利，在进行内部绩效考试时，实现人性化与合理化考核，从整体的考核目标与被考核人的立场出发，合理的内部考核可以总结出具有参考性的考核结果，由于医院的内部工作比较复杂，科室部门相对也比较多，在预算绩效考试时考核内容要适时调整，不盲目遵循固定的考核标准，制定合理化与人性化的内部考核内容，当发现不合理的考核标准时，要及时向相关领导反映以便于及时修改考核标准，进而促使医院内部考核达到理想效果，保证医院预算绩效管理取得良好的管理成绩。医院预算绩效管理工作中绩效评价作为核心一环，当前，绝大多数医院因预算绩效管理未能落实相关工作而无法实现预期目标，使其具体应用中仍存在较多弊端。因此，相关工作人员要遵循科学性、合理性原则优化评价标准。在整体工作内容绩效评价体系制定的前期应当以国家级行业标准为参考，通过专业人士指导性建议分析优化绩效管理中的不合理之处。与此同时，为有效落实预算绩效评价体系，需积极与相关部门进行沟通，建立专门通道筛选、制定考核标准，在具体实施过程中调整与优化。绩效评价应依据医院当前预算绩效管理现状进行处置，在医院经营发展过程中员工作为主体，应当以其实际角度为出发点，在体系中融合员工职业生涯规划，采取科学化管理手段调动员工的工作热情与积极性，使员工能够在良好的工作氛围中提升主观能动性，在认可自身工作的同时保障预算绩效管理内部考核合理化要求的落实。

（六）积极落实绩效管理工作

员工工作质量、医院长远发展目标与预算绩效管理效果息息相关，三者统筹联合，正因如此，在预算绩效管理工作中更应对其予以高度重视，总结医院当前在运用预算绩效管理中存在的问题，采取科学有效的方法进行解决，完善预算绩效管理组织工作，强化预算绩效管理效果，使员工工作积极性得到真正调动，进而发挥预算绩效管理的实质性作用，为医院战略目标发展奠定扎实基础。为提升医院预算绩效管理的实效性，应当落实管理制度要求，对现有管理方法予以及时更新，监督与制约绩效管理职能部门，加大重点审核力度，使预算绩效管理工作能够确切落实。与此同时，医院依据自身实际情况融合未来战略发展目标，完善与健全预算绩效管理组织，为其长远发展夯实基础。首先，及时确定预算绩效管理目标，医院综合考虑自身实际情况，并以员工的实质需求为出发点，因时制宜，由医院高层领导发挥指导性作用，科学设计预算绩效管理目标，开展统一管理工作，并在合理目标的基础上充分考虑目标实施的可操作性与可执行性。其次，定期召开相关会议，正视预算绩效管理重点难点，共同讨论当前在预算绩效管理工作中遇到的问题，对其进行总结与分析，通过及时反馈，制定具体解决方案，以提高医院预算绩效管理水平。在医预算院绩效管理工作中，应该积极落实预算绩效管理工作，避免出现预算绩效管理形式化。首先，医院的领导人员加大对预算绩效管理工作的重要认识，注重预算绩效管理工作的多层次化落实，由于医院员工比较多，科室比较复杂，在落实绩效管理工作目标时，需要每一个科室都进行落实，不要全部落实到一起。当发现个别科室对于预算绩效管理工作不配合，没有认真对待预算绩效考核时，医院领导人员应该对该科室管理人员进行谈话沟通，帮助科室管理人员正确认识绩效考核对于本科室的重要性，明确绩效考核与每个员工的切身利益息息相关，并要求科室管理人员总结自身思想问题。其次，明确预算绩效管理是需要医院领导人员与员工共同完成的事情，只有领导人员注重预算绩效管理工作，医院员工才能重视绩效考试，当领导人员分配预算绩效管理工作时，医院全体员工才会认真完成领导人员安排的任务目标，例如，医院领导人员可以设立现金奖励机制，按能力不同分为多个层次的现金奖励，如主治医生绩效考核优秀可以得到现金奖励一千元，而护士获得绩效考核成绩优秀可以获得现金奖励五百元，以此类推，能力越大获得的现金奖励越高，进而调动医院员工参与绩效考核的积极性，促进医院员工的工作技能得到提高，保证医院预算绩效管理的可持续性与有效性。

结语

综上所论，医院只有不断加强与改善预算绩效管理才能保证医院管理的长远发展，在进行医院预算绩效管理改革与完善时，必须从自身管理角度出发，设计适合自身环境的预算绩效管理方案。如今单一的预算绩效管理方式已经无法满足我国现阶段的医院管理需求，进而可以从医院的管理角度出发融合多种预算绩效管理方式，取其长处避其短处，全面开展医院的预算绩效管理工作，进而提高医院的工作效率与管理水平，取得良好的预算绩效管理成绩。