集团企业财务共享服务中心构建

张宸瑞

（湖南农业大学商学院，长沙 410000）

引言

随着经济全球化的发展和现代信息技术的变革升级，我国的大型企业集团正在迅速发展。但是，规模的扩张和分支机构的不断增加不但带来企业集团的发展也带来了很多问题。财务共享服务中心（简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

从集团企业生产经营情况看，建立集团企业财务共享服务中心（FSSC）能在一定程度上为集团企业节约经营成本，如人工成本、管理费用等，也提高了整个集团财务工作的运作效率。此外，财务共享服务中心（FSSC）的积极作用还体现在提高企业财务管理和控制能力上。从财务共享服务成功的影响因素方面看，Richter,P.C.,Brühl,R.（2017）的研究表明，企业内部协调能力以及人员配置是关键的因素影响。Philipp Clemens Richter、Rolf Brühl（2020）访谈了164 位欧洲上市公司共享服务中心经理，实证表明，企业重塑能力和信息技术能力正向影响财务共享服务运营效率。尽管中国财政部早在2013 年就在《企业会计信息化工作规范》中指出，大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心，但目前我国对于财务共享服务模式的研究还是不够系统和深入。因此，本文立足于集团企业，探讨集团财务共享服务的内涵，并提出构建思路。

一、集团企业财务共享服务基本理论

（一）集团企业财务共享服务的含义

自Robed Gunn（1993）等学者提出“共享服务”概念以来，集团企业财务共享的理论研究与实践探索就从未停止。财务共享服务（Financial Shared Service）含义是：建立依托于网络技术，将分散在各业务单位重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，将业务流程的与财务运营集中到统一的信息系统，涵盖财务管理、人力资源管理、信息系统管理、内部控制、法律咨询等诸多服务的共享服务平台，通过规模效应来全面提升工作效率，节省冗余的企业运行成本，提升业务处理效率，改进服务质量，提升客户满意度，帮助企业获得最大的利益价值。

（二）集团企业财务共享服务的内容

集团企业财务共享服务是以不断发展的信息技术为基础，以财务业务流程处理为核心，将集团企业的共用职能集中起来，为企业各部门提供流程化、标准化的服务，以节约企业成本，提高工作效率。

集团企业财务共享服务系统一般包括银企互联系统、资金管理系统、网络报销系统、财务核算系统、影像管理系统、电子档案系统，如图1 所示。

图1 集团企业财务共享服务内容及其关系

二、集团企业财务共享服务中心的构建

（一）集团企业财务共享服务中心构建的目标

集团企业构建财务共享服务中心，是为了提升财务管理的专业化和规范化水平，同时深入推进各个业务环节与财务共享服务中心平台的统一综合应用，逐步实现财务会计流程和经营业务流程的有机融合，为公司各级管理者提供全方位的共享服务，并满足以下财务管理目标。

1.财务业务一体化

提升财务对业务工作的支持效果，使业务工作反作用于财务工作的升级，通过共享服务中心对集团企业业务进行重新细化，使得集团企业业务与共享信息平台紧密联系，以加强财务管理的作用，使各部门业务能够更加配合。以业财融合为手段，围绕组织环境建设、管理标准设计、财务流程再造和信息平台应用构建财务共享中心，使财务和业务工作构成一个新系统，基础财务业务统一由财务共享服务中心完成，财务处理成为业务活动整个过程中的一部分，从而解放从事繁杂基础业务工作的财务管理人员，使其更专注于经营管理和战略规划。业务活动的标准化规则也能反作用于财务工作更好发展，二者互相促进、彼此制约，发挥出最大效果。

2.成本控制一体化

传统财务管理中没有平衡好资金支付和成本控制两者的关系，因此经常出现预算超支的情况，使成本费用的控制受到限制，导致集团企业经营成本高出很多，限制了收益的提高。部分集团企业利用财务共享服务中心成功降低了成本，为企业带来了可观的收益。例如，中交二航局武汉财务共享服务中心建立后，总人工工资成本下降430 万元；中兴通讯建设共享服务中心后，管理费用降低了约371 万元。建立财务共享服务中心，可以把资金的财务管理和对成本费用的控制紧密连接在一起，把对成本费用的控制在资金支付前进行考虑，达到以资金支付来制约资金业务的目的；对各类费用的支付程序进行标准化和规范化，让资金的预算和支付的审批与成本费用的预算和开支费用的审批等建立起联系，进行实时控制监督，加强对成本的管控能力。

3.集团战略管理与业绩评价一体化

财务共享服务中心是对财务数据进行科学管理，对集团所属业务单元和职能部门采用统一的财务管理平台进行管理，使财务管理更加标准化，也使日常财务工作的运行更加便捷。根据公司集团协同发展的要求，财务共享服务中心采用标准化数据管理，可以实现财务数据的精确查询和提取；根据对业务精细化管理的要求，财务共享服务中心可以促进实时交换业务和准确对接数据；根据集团企业对人员和组织的绩效管理要求，财务共享服务中心在构建和完善绩效评价体系中提供数据支持，较为直观地捕捉业绩变化。财务共享服务中心根据集团公司内部预先指定统一施行的财务核算标准和流程，实时监控子公司财务信息和经营状况，及时准确把握绩效管理信息。建立财务共享服务中心后，集团企业相当于建立了一套财务预警系统，可以为企业财务管理、集团发展战略提供支持，强化财务管控能力，降低经营风险，促进公司更加稳健的发展。

（二）集团企业财务共享服务中心实施原则

1.集中建设与集中管理

以高质、高效、高要求作为集团企业构建财务共享中心的追求。集团企业应在股东大会上表决通过构建财务共享服务中心，并将构建设想与具体实施计划公布于年度报告。作为集团企业的一项战略举措，集团董事会应根据实施计划设立专门项目组，负责集中管理、集中调配。同时，应该按照重大项目办法来集中公司人员、资源、技术，制订好工期计划。集团企业项目组应将集中优化财务业务作为核心要义，在集中优化的对象选择中要掌握普遍性和特殊性相结合的原理。既包括日常的财务业务、财务数据和财务管理等，也包括各个层面的数据集中，如非财务信息的收集与整理。通过集中优化流程，制定统一标准和规则，实现全面的集中规范管理，以最终形成一个信息系统集成平台。

2.制度规则和业务流程统一

财务共享中心本身就是流程共享。集团企业组织规模庞大、层级烦琐，在建设财务共享服务中心的过程中，不能将目光仅仅局限于集团总部整体运营和数据集中，还应该注重自上而下、由总部到子公司再到项目部门的一整套财务管理系统的衔接，建立起统一的、具备集团组织特色的财务规章制度和业务流程，制定出一套标准化的财务信息集中体系。

3.全面共享数据信息

发挥财务共享中心的纽带作用。集团公司应全方位、多角度共享财务数据，在集团内部无缝集成业务和财务数据。数据信息的共享使集团企业实现了管理横向和管理纵向的数据覆盖，无论身处哪个层级或部门，只要具备获取财务数据相应的权限，就能够在遵守设定的标准流程和使用规范下，通过共享服务中心获取所需财务数据。数据信息的全面共享，消除了信息数据孤岛，充分发挥了财务数据的价值，提高了财务监管能力。

4.运营效率与经营绩效兼顾

集团企业财务共享服务中心的建立后，不仅能统一管理财务数据，而且使业务办公相对集中，缩减了冗杂的层级，促进了财务工作的高效开展。财务共享中心可以节约人力成本，在实施共享后人员得到精简，使同质化业务纳入共享平台，只需在下属公司保留财务经理负责财务管理工作，并配备一名负责票据和数据处理的运营人员。

（三）集团企业财务共享服务模式的设计

1.组织设计

集团企业财务共享服务中心实行模块化分组策略，各小组负责不同业务的核算、监督与分析处理。根据不同的业务，可将专业小组分为现金组（Cash group）、债务债权组（Group of debt and credit）、固定资产和存货组（Group of non-current asset and inventory）以及总账报表组（Group of general ledger and financial statement）等，如表1 所示。组内设置一名组长，组长接受集团中心董事的领导，负责协调各专业小组内部分工、随时反馈工作情况、对组员工作指导监督和评价。

表1 财务共享中心分组和职责

2.信息系统设计

集团企业财务共享服务中心充分利用网络技术、信息技术，协同业务流、资金流、物质流和信息流的基础数据，通过企业资源规划系统（ERP）、财务管理信息系统（FMIS）、办公自动化系统（OA）等子系统的协同，一方面为企业决策、控制与业绩评价提供信息支持，另一方面也提高了对外信息披露的及时性和相关性。以财务管理信息系统为例，为了满足集团企业及时掌握不同地理区域、不同时间的决策信息需求，FMIS 结构化设计一般包括（1）费用管控系统；（2）影像管理系统；（3）资金管理系统。

3.人力资源规划设计

财务共享服务系统的专业性、高效性以及业务和财务的协同性对非财务人员和财务人员的能力提出了新的要求。因此，财务共享服务模式设计还应该考虑配备能够熟练、规范、准确运用财务共享服务系统的人才。集团企业应培养全体员工的信息处理、技术支持、软件应用、数据采集等相关能力，按照内部控制程序手册要求掌握业务流程。对财务人员则要求掌握会计准则精神实质，根据公司战略和具体情况运用会计政策选择和会计估计，提高处理财务会计事项的专业水准。加强数字化思维的培养，引导企业财务人才对新系统的认同和适应。集团企业可通过内部培训或外部招聘储备具备优秀业务能力、满足新阶段财务管理工作的专业化人才。

三、结论

目前，现代信息技术与企业财务转型升级不断相互融合，大数据等信息技术在处理庞大繁杂的财务管理数据中扮演更加重要的角色，财务共享对于企业长期发展显得更为迫切和必要。建立集团企业财务共享中心要以财务业务一体化、成本控制一体化，信息共享和财务预警一体化为目标，坚持集中管理和集中建设、制度规则和业务流程统一等基本原则。集团企业财务共享服务中心服务模式设计方面要重点考虑按照共享服务功能划分合理分组，进行组织设计、重塑财务共享信息系统的功能结构、复合型人力资源培养规划等。这是集团企业财务共享服务实现将公司战略、业务流程、会计政策选择与大数据和网络技术充分融合，实现资源、信息共享，提高财务运营效率的关键。