汽车企业内控风险识别成因分析及有效防范——以华晨企业为例

□ 乌鲁木齐 史婧婕

在科技和经济同步的高速发展下，汽车逐渐成为社会上不可或缺“伴侣”，随着“互联网+汽车”模式的兴起，汽车行业本就十分激烈的竞争变得更加紧张，各个优秀行业也愈来愈重视对汽车市场的进军。汽车产业作为我国现阶段占主要地位的产业，其发展势必会阻挡外国汽车行业的渗透，汽车产业的进步所带来的一系列技术发展也会对我国的经济安全产生较为有利的影响。汽车在中国市场中具有重要作用，其对中国经济的促进作用占各大行业之首。

然而近年来我国汽车行业受多方面影响，发展逐渐缓慢，在2019年国家发布了《轻型汽车污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）》的要求后，全国21省市发文将要宣布提前实施国六排放标准，也加速了汽车产业的洗牌，同时2020年新冠疫情的爆发也让变革中的汽车行业雪上加霜。华晨集团在近年也受到多方面影响直走下坡路，最终在2020年走向了破产重组的道路，而华晨集团长期的经营管理不善是其长期下行的根本原因。本文希望通过对华晨集团的内部控制现状进行风险识别并分析成因，提出有效方案，提高集团的经营效率。也希望能够通过本文帮助汽车行业有效提高内控质量、降低内控风险，集团也能够在此基础上稳健发展、持续经营。

一、内部控制风险相关理论

1.内部控制。关于内部控制的概念，在理论界有多种解释，其中得到广泛认可的是COSO报告中对于内部控制的定义。内部控制是由董事会、管理人员和一般人员共同参与，提高企业的经营效果和效率，保证企业财务报告的可靠性，遵循相关法律、法规，为企业经营层面战略目标和业务层面目标的实现提供合理保证。

2.内控风险。影响企业内控组织工作效率和战略目标的达成，或导致内部控制体系失效的不确定性被称为内控风险。例如企业的管理方式和企业文化是否跟社会市场衔接、内部监管机构的工作效率是否有效等，大致可以总结成内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通监督五种要素。

3.风险识别。常规的风险识别应当同时注重内部因素和外部因素。内部因素包括组织结构是否适用、管理模式是否有效、员工晋升惩罚机制是否有效等治理因素，和资产运营、现金流量等财务因素。而外部因素主要是社会导向、产品市场等。将这些因素进行整理归纳，可大致分为企业治理、资金管理、主营业务三方面。

二、集团简介及内部现状分析

1.华晨集团简介。华晨集团是2002年经过中央批准，由辽宁省政府设立的国有独资企业。作为拥有500多项科技专利的大企业，华晨集团2011年就建成了南方、北方两大工厂销售基地，五个整车生产企业、四个发动机生产企业和多家零部件生产企业，并且拥有两个受到国家认定的博士后流动工作站、技术研发中心和实验室。2020年10月，华晨集团资产出现漏洞，其发行的私募债中有高达10亿元到期却仅支付了利息，本金无法兑现。集团的其中债权人在11月13日向法院提出了华晨集团破产重整的申请，自此，华晨集团正式走上了破产重整的漫长道路。我国相关部门自2018年起就一直在尽力帮忙改善集团的现金流，然而新冠疫情的影响使集团的债务危机更加严重，同时自主研发品牌的经营也走到了坡底，负债问题最终在疫情的导火索和多年的累积下暴发了。2020年的半年报中显示，华晨集团已经失去了融资能力，集团层面的资产负债率超过110%，负债总额高达523.76亿元。

2.集团内部控制现状。①内控现状及组织架构。华晨集团整体规模强大，资产构成和人员构成繁杂，目前华晨集团下属两家平行公司，华晨宝马公司有着高度独立的自主管理权；华晨集团的内部控制体系主要是由集团董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，董事会和经理层互相管理、互相牵制，董事会直接管理战略与投资委员会、审计与风险委员会、提名委员会、薪资与考核委员会，经理层则负责管理相关各个部门，同时集团设置了独立于董事会的党委，负责党委相关事宜和纪检监察相关工作，并和经理层共同管理集团的组织部。②内部控制现状分析。随着集团的不断发展和壮大，华晨集团的员工基数不断增加，原来使用的内部控制体系已经不再适用于集团现状，内控制度也有待完善。下面将通过内部控制的五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部控制监督，对华晨集团的内部控制现状进行分析。

a.控制环境。治理结构：华晨集团为了更进一步完善公司的法人治理结构，建立明确适用的企业制度，进一步明确集团的股东大会、董事会、经理层、纪委、党委的工作职责，根据《公司法》以及其他有关法律、法规和公司章程，制定了《董事会议事规则》及《总经理工作细则》。机构设置：华晨集团为国有独资公司，按照集团公司章程规定股东会为集团的权力机构，制定集团的总体战略目标和大体战略计划。而董事会作为集团的决策组织，主要负责分析研究集团的重大问题，制定公司规章制度，并向股东大会汇报情况。经理层负责集团的日常生产经营工作。监管体系：集团设立审计室，负责监督监管集团的内部控制体系和内部控制制度的执行情况，并分析识别集团内部控制体系中的风险漏洞，做出应对方案和手段，以规避和降低内控风险。

b.风险评估。华晨集团作为国有产业，跟私营企业相比，其对于市场变化的反应和敏感度较低，因此集团对于外部风险并没有建立完善健全的风险评估体系，对其经营活动中可能面临的风险所进行的评估效果非常有限，没有真正形成定量的风险评估体系。

c.控制活动。华晨集团的日常业务活动主要包括：财务管理、生产管理、合同管理、材料采购、销售管理、营业查收、产品研发、科技创新这八项，控制活动主要由以下五个方面实施控制措施：采购与付款业务控制、资金活动控制、销售业务内部控制、工程项目内部控制、固定资产业务内部控制。

d.信息与沟通。在如今这个大数据时代，信息是社会中不可或缺的要素，其在企业的经营管理中也同样重要。华晨集团设立了专门的信息部，负责对内、外部信息进行汇总整理，并将整合出来的信息传递到各个部门和子公司。

e.内部监督。华晨集团为了监督内部控制的有效性，专门设置了审计室和独立的纪检机构，每年定期对集团的内部控制、财务报表等事项进行检查。

三、华晨集团内部控制风险识别

1.企业治理方面风险识别。 组织架构内部控制所涉及的主要是董事会、监事会和经理层的合作和互相管理，通过对华晨集团组织架构现状的分析，可以发现华晨集团的内部控制管理并非完全有效，而其风险的主要来源是企业的审计部门和纪检部门。华晨集团的审计与风险委员会直属于董事会，纪检监察部直属于党委，虽然能在日常业务中起到作用，但其与董事会的直属关系，使得无法对董事会本身起到监督职能。集团的纪检监察部亦如是，其直属于党委，由于不具有独立性而在监管方面不能达到效用。由于没有独立的组织来监管董事会，导致由董事会直接管理的战略与投资委员会、审计与风险委员会、提名委员会、薪资与考核委员会都缺乏监管，导致集团投资运营、战略部署、资金方面的问题同时爆发。

2.资金管理方面风险识别。从2015年开始，华晨集团的损益额逐年上升，在2019年高达7413.211百万元，同时其营业额在2015年达到低谷后虽有好转，但仍在2017年开始快速下降，在2019年其营业额已经不足损益额的一半。2019年6月，华晨集团出售了其在二级市场的2亿股华晨中国股票，8月再次减持4亿股，合计金额约达42亿元港币。同时，华晨还以36亿欧元的价格转让华晨宝马25%的股份给宝马集团。面对逐渐走下坡路的趋势，华晨集团为摆了脱困境频频减持华晨中国股份，而如此大规模的减持股份本就充满风险。

3.主营业务方面风险识别。2015年至2019年，华晨中国净利润分别为34.95亿元、36.82亿元、43.76亿元、58.21亿元和67.63亿元，呈现逐年上升的趋势，其实，旗下的华晨宝马才是集团唯一的现金来源。专业人员只要稍加分析便会发现，近年来华晨集团研发的自主品牌一直发展不好，常年亏损，2015年-2019年分别亏损5.4亿元、6亿元、8.6亿元、4.2亿元和10.64亿元。2019年，华晨宝马获得了76亿的净利润，在减去这部分所得后，华晨中国仍然亏损近10亿元。即使是在疫情的影响下，华晨宝马还可以产生44亿元的净利，华晨中国在减除这些利润后，仍然亏损3.4亿元。

四、华晨集团内部控制风险的成因分析

1.企业治理方面风险成因。①企业风气建设不当。华晨集团在多年的经营发展下，形成了层级复杂、结构复杂的内部控制环境，企业内部风气不当导致员工有章不循，遇到具体问题多强调灵活性，因而集团工作执行得不到位。管理层并不能及时发现下属机构出现的问题，内部控制制度有关内容不够合理也很难被发现，长期问题的累积导致内部监管流于形式，失去了效用。②监管系统缺乏独立性。集团的审计机关和纪检机关缺乏独立性，无法对党委和董事会进行有效监管，而像董事会这样的高级管理层一旦发生问题，就一定是无法弥补的大问题。③审计部门职责不明确。根据《企业内部控制基本规范》，集团专门设置了股东大会、董事会、审计室，但是华晨集团设置审计室的的主要目的在于财务管理。审计室负责的是每年定期或不定期地对企业的财务报表和内部控制等事项进行监督，但实际上审计室检查的重点总是放在财务管理上，对集团每月的资产负债表、利润表、现金流量表等进行审计检查，然而没有落实对内控结构的设计和内控执行情况进行有效的监督和评价，没有对企业的内部控制起到有效的监督。因此产生了内部控制制度有效性降低的风险。缺少了监督管理，任何制度都形同虚设，导致企业各项计划的执行力度降低，缺乏有效性。

2.资金管理方面风险成因。财务报表相关内部控制措施不完善。华晨集团长期处于子强母弱的被动状态，其财务报表虽然粉饰的非常完美，但实际上是因为其报表与华晨宝马是合并的，财务方面过度依赖华晨宝马，自主业务常年亏损，由此可看出集团对于财务报表的内部控制没有做到位。国有企业特有的性质使得集团管理层在工作中考虑自身利益和工作调动升职的原因，而在工作中绞尽脑汁为企业获取利润，到年末进行报表合并时，若有利润为负或报表不美观的情况出现，管理人会受到自身利益的影响，授意将财务报表范围缩小或者进行不必要的美化，导致财务报表不能直观真实地体现企业的经营状况，财务报表就起不到作用，那依据报表做出的决策和风险规避都变成了纸上谈兵。

3.主营业务方面风险成因分析。近年来，新能源汽车、电动汽车等渐渐崭露头角，汽车行业的创新渐渐分出两条路，一条主要致力于打造新时代智能便利型汽车，价格相对低廉，受到广大刚步入社会的年轻人喜爱；另一批汽车企业则将重点放在打造高端大气的品牌汽车上，价格高昂，利润也很高，受到工资较高的社会人士青睐。而在这样发展迅速的年代，华晨集团不能创新，研发团队却一直在吃老本，既没有在智能科技技术上有所突破，也没有继续、提升原有品牌的高端特点，使得华晨集团的主打品牌处于较尴尬的地位，可见其市场调研团队的效用不高。

五、企业内部控制风险的防范措施

1.改善企业风气。华晨集团部门众多、人员繁杂，因此为了使其原有的内控体系发挥最大作用，必须从内部强化风气的建设，多多正面引导员工，普及法律法规，在新人培训时期开展文化教育课和时事政治课程，并定期抽查员工对企业规章制度的熟悉程度，使员工规范化，同时加深对社会实事的关注，从而减轻管理压力。

在华晨集团原有的奖惩基础上，加强惩罚力度，让所有人都重视内部监管的重要性。同时给予监管部门一定权力，以严格执行奖惩制度，使内部监管规则不再只是白纸黑字。

2.增设内部控制委员会。华晨集团的工作量本就由于部门众多而十分繁杂，在这种条件下，集团内部审计部门的监察管理很难做到全面，因此建议设立直属于董事会的内部控制委员会，同时还要保持委员会的独立性，会内人员的主要工作是监察集团的内部控制系统的完善性和企业运营的有效性，对被监管部门的内部控制工作进行指导和监督，并每月定期对发现的问题缺陷提出改进建议和处理意见，直接向董事会报告，确保内部控制的严格贯彻实施和经营活动的正常进行。设立内部控制委员会可以分担审计部门的内部监督检查责任，从而健全集团的内部控制体系，使内部控制管理和监督工作达到最大效用。

3.完善风险防控机制。企业应当完善风险防控机制，定期对集团的业务管理流程进行审核，将评估出的潜在风险形成风险数据库。集团应当通过实际情况调节风险评估的工作流程，加强对风险评估工作的监督，加强风险应急措施的设计与执行，在研究风险的应对方案时，加大风险识别的类型和范围，并根据各种风险作出对症下药的应对方案，同时对于应对计划仍无法避免的风险，因做好主动接受风险的心理准备，以及把风险造成的损失降到最低的方案，加强风险应对预案的运营管理，优化预案响应程序，并设置明确的方案启动前需满足的条件。

4.增设研发预期部门。华晨集团应当在科技研发相关部门增加设立发展预期小组，在设计研发前先收集了解现有市场的其他产品，了解大众心理，在研发时有效预测产品是否新颖，是否迎合普罗大众的眼光，并在产品推出一段时间后收集了解该产品在市场中的情况，分析其存在问题并报告给研发团队。应当保证每个研发产品都各自拥有各自的预期小组，使得小组只以当下产品为主，提升工作效率，降低研发产品的无效性。

5.独立监管部门。华晨集团应当设置一个专门监管董事会及高层管理者的监察机制，该机制必须独立于集团内部，不受董事会掣肘，定期对董事会和高层管理人员进行生活、资产等方面的审核，对掌权人也能起到监督作用。为防止监管部门滥用职权，给予集团员工监督此部门的权利，从而达到相互制衡。当开展股东大会或者协商公司重大变动时，此监管部门也需派出相关人员进行参与，以监督董事会作出最有利于公司的选择。