中小企业培训管理工作中存在的问题与对策

□ 海口 杨 倩

随着企业之间的竞争越来越激烈，通过有效的培训管理工作，切实提升员工的岗位胜任能力，打造一支高素质员工团队，增强企业竞争力，成为企业发展进程中的迫切诉求。企业对员工的培养是一个持续赋能的过程，要帮助员工从知识、技能、态度三个维度提升综合素养，以满足公司未来战略发展的需要。但是很多中小企业缺乏战略性人才培养思维，人力资源管理还处于极为低级的层次，培训工作很多是流于形式缺乏针对性，没有形成系统的人才培育管理体系，没有从企业未来发展的角度出发建设人才梯队，从而制约企业的发展与业绩增长。

一、企业在培训管理工作中存在的问题

1.对培训工作的重要性缺乏正确认知。华为大学在定义内部企业大学时将其定位为员工能力提升的使能器，承担企业“发动机”的角色，这为企业内部人才培育工作框定了非常明晰的职责。然而很多中小企业在人才培养方面没有清晰的定位，对培训工作的重要性缺乏正确的认知。

几十年来，中国很多企业特别是中小企业的发展主要是依靠外部市场需求的驱动，很多企业管理人员的管理思维还处于比较局限的状态，人才培育更多是处于喊口号的状态。在企业培训也极具内卷的时代，很多企业为了培训而培训，特别是近两年由于疫情原因，线上培训异军突起，线上学习签到、读书打卡等各式花样的学习方式让员工应接不暇，疲于应对，员工培训学习变成有学而无习；更有甚者，有些中小企业管理者认为，现在的员工普遍浮躁，员工流失率高，培训花费大量的人力、财力、心力换来的也是员工的离开，竹篮打水一场空，索性就不培训。而且企业对员工的培训工作很多是基于当前技能不足开展的。同时，对人才的培养存在急功近利的心态，希望投入能够立即产生回报，对培训工作没有从战略层面进行考量，缺乏对公司未来发展所需要的人才进行提前布局。

2.培训工作缺乏系统性建设。培训应当是一套有系统、有流程、有标准、有落地的管理体系。然而，很多中小企业的培训是由人力资源部门为了完成年度指标而设立的，这是因为在中国很多中小企业的人力资源部门将自己定为为二线职能部门，以自我而不是内部员工真正的需求为中心，为了个人业绩或者年度培训任务而培训，没有基于企业员工成长的真正需求以及经营痛点开展培训，没有进行有效的培训需求调查，没有进行人才盘点梳理组织目标与员工胜任能力的差距，培训的课程设置主要侧重于员工技能成长，而对员工思维方式、品德心性以及实际工作中解决问题的思维方式重视程度不够，整体培训工作缺乏服务意识以及体系建设。

与此同时，人事部门把培训参与率或者理论考试通关率作为部门年度 KPI 指标，为了达成目标会制定各种制度考核员工，变相强迫员工参与培训，没有针对性的培训本身就是在浪费员工的时间，通过各种考核制度强制要求员工参加培训并不代表员工真正能够参与其中，反而让企业培训学习变成人力资源部门追求业绩达成的数字游戏，培训成果的落地更是无从谈起。

3.培训采用“大水漫灌”的形式。由于很多中小企业对培训缺乏体系设计，培训工作更多是着眼于当下的业务需求，甚至错把培训当成解决当下企业经营面临的疑难杂症的灵丹妙药，希望通过一场培训就能改善现状；同时，还有很多中小企业管理者期望员工都能够成长为全面型人才，因此培训采用“大水漫灌”的形式，广撒网，漫无针对性地组织全员参与培训，没有进行培训层级划分，没有聚焦受训对象，甚至培训内容亦没有分级，所以培训的效果也会大打折扣。

4.培训师资力量的不足。中小企业由于受自身发展以及能力的限制，在培训的资源投入上是非常有限的，培训多以内部讲师授课为主，但由于讲师的能力限制以及人力资源部门培训开发能力的不足，加之选择讲师的随意性，对讲师也没有相应评价与考核，导致很多培训都是空泛的理论，与工作实际结合不紧密，讲师照本宣科的教授也让已经成年的员工感受度以及接受度不高。

以上种种都是目前国内中小企业培训工作中普遍存在的问题，从培训的起心动念到具体落地实施都存在不足，从而导致培训工作更多是流于形式，没有真正起到育人、激发员工内在潜能的作用，发挥培训真正的作用和效力。

二、企业在培训管理工作中存在问题的思考对策

1.企业应当树立正确的培育观。

真正的培训工作应该对上承接公司战略，对下聚焦人员的能力层级，人才就是战略，因为企业的战略落地、业务运营都离不开人才的支持，企业应当将培训工作放在战略高度，而不是平时不重视、走过场，或者是只重视业务而忽略了人才培育，等到需要人才的关键时刻发现无人可用，因为人才的缺失制约企业的发展。培训工作也不是人力资源一个部门的事情，公司高层应当重视培训并提供资源支持，各业务部门深度参与，确保培训工作服务公司战略，培训内容能够真正促进职工成长。

再者，培训应该是一个长期性和持续性的工作，中小企业管理者一定要摒弃急功近利的心态。IBM 公司的“长板凳计划”要求管理者必须确定并培养自己岗位未来 1～2 年和3～5 年的接班人；希尔顿集体在中国业务还没有全面拓展前，就制订并且启动了“电梯计划”，用长达 20年的时间来做人才培养。由此可见全球顶尖的企业都在把人才培养放在战略高度，甚至在业务还没有开展前，就已经开始布局进行人才培养以及人才梯队建设，虽然中小企业无论在体量规模还是资金实力方面都无法媲美国际化企业，但是这种思维高度完全可以借鉴，持续培养和建立自己企业内部的人才培训系统。

2.企业应当建立起一套科学的培训管理体系。培训工作不是简简单单地对员工进行知识讲授，从培训开始前的培训需求调研到培训计划制定、实施、评估，每一个环节都至关重要，要将培训作为一个系统工程，规范性地开展培训，帮助企业实现基业常青。首先，培训体系建设需要做好的就是培训需求调查，培训需求调查要结合公司的未来战略以及当前通过人才盘点确认到的人员岗位胜任能力，同时要重视员工的职业生涯设计和成长规划，让培训工作更加具有针对性。其次，企业要明确员工培训的目标。培训目标为培训计划的制定提供了明确的指引，企业要对全体员工开展分层级的培训，不同层级的员工也应当设立不同的目标，培训目标要具体明确可量化，不同的培训目标要设立不同课程配置。一般来讲，针对入职 1～3 年的新员工重在提升岗位胜任能力；3 年以上的老员工重在拓展岗位技能的深度；中层以上管理人员重点培养价值观以及管理能力；高层管理人员应当接受扩展宏观视野的课程学习，让培训工作匹配战略、匹配岗位、匹配职级，提高培训的有效性。其次，科学合理的培训计划是达成培训目标的具体执行方案，依照明确的培训目的，培训计划应当涵盖培训时间、培训地点、培训形式、教学方法、受训对象、培训讲师、培训评价方式、培训预算等内容，同时也要融合企业内外部环境变化、国家的法律法规、企业的现实状况，人力资源部门必须根据受训对象的具体分类制定差异化的培训计划，建立符合公司经营实际需求以及满足职工个人成长需要的培训知识体系，强化学以致用，使培训内容能够真正促进职工成长，确保培训计划能够有效开展。另外，对培训效果的评价也至关重要。培训效果首先要对课程的质量进行评价，这是最普遍也是在最基本的评价方式，评价内容可以包括课程的质量、课件的质量、讲师的授课风格、学习的体验度等等，评价的方法也比较直观，可以采用现场面谈观察法、问卷调研法。再其次，要对学员的能力成长进行评价，很多中小企业一提到培训效果评价就会联想到考试通关，但其实这样的认知相对比较局限，理论性的知识通过考试检阅无可厚非，但是学员能否将学习到的知识融会到日常工作中提升个人业绩才是评价的重点，因此行为评估以及结果评估在培训效果评价中非常重要。行为层面的评价可以通过主管评价、业务往来伙伴评价的方法开展；结果评估主要是通过一些业绩指标来衡量培训带给学员的成长以及公司业绩的增加。培训效果评价方式的选择要结合培训项目类型的要求，还要操作简单、便于实施。

3.培训资源的配置要合理规划。企业的资源和人员的精力都是有限的，即便是阿里巴巴、通用电气这样的大型公司，也是将资源用在极少数重点培养的人员身上。所以中小企业其更为有限的培训资源必须要合理规划，使配置效率达到最优。

根据二八原则，企业可以将培训资源的 80%聚焦于为企业创造最大价值的20%高绩效人员身上，锁定战略性岗位、锁定高绩效人才，精准地开展培训。与此同时，针对基层员工培训主要以内部培训为主；中层人员以内部培训结合外部培训的形式开展学习，既要夯实内功也要接触工作领域的前沿信息；高层人员一定要以外部培训为主，通过外部实战商学院、企业考察、研修班、高级技术研讨等途径掌握外部的宏观环境、行业动态，提升战略管理能力。

4.企业内部师资力量的打造。企业一定要打造自己的内部师资力量，这不仅是基于成本的考量，更是由于内部的讲师较为了解企业的情况，通过经验的分享使得培训更具有针对性。而中高层管理人员可以直接内定为公司的内部讲师，因为作为管理者，他们本身就肩负着培育员工的重任。

内部讲师团队建设也是一项系统工程。内训师在授课前要统一进行培训，掌握授课的技巧以及培训过程中的注意事项。讲师准备的课件一定要集中研讨，避免内容的随意性造成教学的不严谨或者与培训目标产生偏差。授课后要有对讲师的评价，帮助讲师发现不足，评价的结果也要作为讲师获得激励的依据。而激励对内训师团队的打造至关重要，特别是精神上的激励，公司可以通过对讲师进行评级、评选优秀讲师或者制作讲师荣誉墙等多种形式，激发讲师的荣誉感和使命感，从而更加努力投身于企业培训管理工作中。

三、结束语

总之，培训是企业锻造软实力与核心竞争力的重要手段，中小企业管理者一定要对培训工作树立正确的认识，将培训工作升维至企业战略层面，建立系统的培训管理体系，合理配置培训资源，根据不同的受训对象制定差异化的培训计划， 同时要重视内部师资力量的打造，让培训工作更贴合企业实际需求，实现企业的人才辈出，业绩持续增长。