浅谈阿米巴管理模式在城镇燃气行业的应用

□ 甘肃嘉峪关 钟志伟

阿米巴本是单细胞原生动物的一种。而阿米巴经营是稻盛和夫先生在京瓷和KDDI所实现的一种极具特色的经营管理模式。它是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。

一、研究背景

稻盛和夫先生在推广阿米巴管理模式的理念时，一直将“销售最大化、费用最小化”作为其在随着组织不断扩张而必须遵循的宗旨。近年来，在市场竞争的日趋激烈情况下，国内各企业亦将这一原则作为提高行业内地位，高质量发展的重要手段。与此同时，亦有不少企业将引入阿米巴管理模式作为改善企业经营现状，提升市场竞争力的主要做法。

1.能源行业的市场环境要求城镇燃气行业不断提升经营能力。2020年以来，随着新冠疫情的影响，能源需求变化波动较大，市场有着较为强烈地起伏。同时，随着碳达峰、碳中和“双碳”目标的提出，能源企业的转型拐点加速到来。受突发事件和政策环境的影响，国内部分大型能源企业均在寻求高质量发展的道路，“一切成本皆可降”、“提质增效”、“树立市场理念”已经成为能源企业“十四五”期间的关键词。不同于以产品为核心的传统制造行业，一般城镇燃气行业由特许经营模式运行，在其特许经营区域内，缺乏有效的竞争性。同时，其所供应产品天然气作为传统化石能源产品，城镇燃气行业是具有特殊能源属性的民生行业。事实上，城镇燃气行业是能源行业重要的补链产业，其发展受能源行业影响较大，即使微观环境竞争性不强，但宏观上，也需要随能源行业的变化而变化，推行阿米巴管理模式，是其不断提升经营性的重要手段。

2.不断深化的安全管理要求城镇燃气行业提升安全管理能力。近年来，城镇燃气行业事故频发，特别是2021年，湖北十堰“613”重大燃气爆炸事故，给整个行业敲响了警钟，城镇燃气行业安全管理问题被提到了历史性的高度。城镇燃气行业是没有围墙的工厂，虽然生产工艺简单，但安全管理难度不亚于大型化工厂。在城镇燃气行业的安全管理工作中，每个岗位承担其自己的责任，尤为重要。

二、阿米巴管理模式的特点

1.理念的植入。阿米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴管理模式在应用中，最重要的核心并不在于阿米巴单元的划分及内部核算逻辑的构成，而是经营理念的渗入。正如稻盛和夫先生所说的旨在培养一种经营哲学。如果全体员工积极参与经营，在各自的岗位上发挥作用，尽到各自的责任，那么，员工已经不再是单纯的劳动者，而是具备了经营者意识、与经营者共同工作的伙伴。这样的话，因为履行了自己责任，他们就会品尝到工作的喜悦和成就感。互相之间都抱着为公司做贡献的目的投入工作，就能实际感受到人生的价值，就会主动地投身于工作。如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

2.内部组织划分。推行阿米巴经营模式首先要根据阿米巴划分组建方式及企业的战略要求，对整体组织结构进行优化或再造，包括整体组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。然而大部分企业都是基于原有的部门职能构建组织结构，自以为在既定的组织框架下推行阿米巴容易在旧有的框架下打转，造成阿米巴推行效果不佳。阿米巴的组建重中之重要解决目标和利益的一致性，为此需要打破行政边界规划角色构成，打破企业边界选择成员，不颠覆段到段的常规思维，无法建立自组织的阿米巴。

3.独立经营核算。金培成通过研究阿米巴得出结论：阿米巴以经营数字来表现各部门业绩，然后分析经营数据，进而安排经营活动，以达到阿米巴长对利润负责。阿米巴经营核算方式与传统的财务管理目标存在共性，他们的目标都是在追求收入最大化，费用最小化。但阿米巴核算也有自己独特的方面，阿米巴经营核算主要解决了：①内部交易收入的市场化核算，减少内部部门间的推诿扯皮；②成本费用精细化管理，按照“谁受益谁承担”的原则，将费用直接列入对应的项目，如果有公共的费用，则暂时归集，按照一定的原则分摊；③单位时间价值核算，实现按照单位工时核算创造的价值，增加员工积极性，一改以往干多干少没有差别的局面。

三、阿米巴管理模式在城镇燃气行业的具体应用

1.推行阿米巴管理的必要性。国内城镇行业发展历程约20余年，各个独立的城镇燃气项目投产时间较长，管道运行与维护成本也将进入增长期，且随着天然气行业成本监审管控的逐步完善，费用增大、收入减少的格局即将形成，提高销售、降低费用的需求刻不容缓。因此，城镇燃气企业在管理上从细处着手、从小处着手，在市场上寻求创新、寻求突破，既要有过紧日子的准备，也要有追求更大发展的决心。这正是阿米巴管理模式所能带来的。

2.打造适宜阿米巴管理模式的组织机构。以国内某大型燃气集团为例，固有的城镇燃气行业组织机构模式以原有的机关基层模式，主要设置“三部一室三中心”结构。为便于推行阿米巴管理模式，可以考虑突出业务的模式来重新构建组织机构，撤销机关与基层的概念，按照“前台”、“中台”、“后台”的架构，将现有机构优化为市场服务中心、生产辅助中心以及管理决策中心以及对外协调工作小组，并针对三个中心下设管道气业务、L-CNG业务、客户服务与非气、工程管理、生产管理与安全监督、天然气加工与储运、管道巡护与维修、运维服务、综合管理、财务管理等10个专业化阿米巴业务单元。

3.配套建立符合阿米巴管理思路的核算制度。①创建阿米巴间核算模式。将天然气门站视作公司所有生产经营的“心脏”，建立各阿米巴单元之间的核算逻辑。按照各个阿米巴均为独立运营公司的思路，采取虚拟部分收支的模式进行核算。其中，门站作为生产核心阿米巴，城镇燃气的采销收支均在此阿米巴进行核算，并向开展营销业务的阿米巴支付佣金、向开展管网巡护的阿米巴支付服务费；管道气阿米巴与客服阿米巴建立核算逻辑，并向其支付用户服务费用；工程管理正常进行独立核算。各个阿米巴要从固有的成本管理思路向收入、费用、利润多要素管理的思路进行转变，以核算模式建立经营意识。②严格要求费用周期。每个阿米巴的运营情况需要准确、及时的反映，以便于各阿米巴对经营进行调整。建立严格的财务制度，当月费用必须当月进行处理。③强化预算管理意识。实现全面预算管理，各阿米巴进行预算申报，在开展预算工作中，要严格根据工作开展计划来申报预算，尽量避免以经验主义核定预算费用。杜绝预算外费用发生，做到各项费用支出可控。建立资金收支台账。每个阿米巴单元须按照“日计、周报、月分析”的原则，建立资金收支台账。资金收支台账除记录日常的营收与费用发生情况外，需要记录自己阿米巴管辖员工在岗工时情况，并根据收支情况与总工时每月编制单位时间核算表。各阿米巴在资金收支台账编制过程中要注重财务核算的准确性，及时与财务数据进行比对，保持合理的记账准确范围。

4.打造能够推动阿米巴文化建设的管理队伍。建立例会及经济活动分析会制度。按照周跟踪、月分析的原则进一步完善例会及经济活动分析会制度。周例会上，各阿米巴如实汇报各自收支现状及重点工作，便于公司动态掌握各阿米巴运营动态。坚持月度经济活动分析制度 ，每月各个阿米巴单元开展经济活动分析，每季度由财务管理阿米巴做公司整体经济活动分析，保障在抓整体的同时，关注到每个经营细节。建立阿米巴长学习计划。利用读书计划的形式，动态培养各阿米巴长业务能力持续提升，特别针对财务管理知识等内容强化对阿米巴长的培训。标准化制定学习计划，各阿米巴长须制定自身学习计划并报综合管理业务条线备案，动态跟踪。

5.健全保障阿米巴管理模式有效运行的绩效考核办法。完善与阿米巴核算模式相宜的绩效考核办法。城镇燃气公司与其管理的各阿米巴之间签订业绩合同，并与奖金发放严格挂钩。业绩合同编制中必须按照阿米巴间的核算模式，设立相应经营指标，确保各阿米巴单元有正确的工作导向。业绩合同中须有80%的比例用于激励安全生产等基础工作，一方面确保各阿米巴单元不以降费为目的控制正常工作支出，另一方面持续有正面激励的导向保障安全管理基本盘工作的稳固。将各阿米巴长纳入管理层管理，并进行绩效评定，建立“能上能下”的流动机制。创建“人人都是经营者”的企业文化。以激励建设“人人都是经营者”的企业文化，针对日常工作中提出节能降耗、降本增效、扩销增量等点子、措施且切实可行的进行奖励。定期对比各阿米巴单元的单位时间核算表数据，评选阿米巴执行，并予以经济奖励，形成阿米巴之间良性竞争的机制，营造浓厚氛围。

6.实施效果。笔者对采取以上实施措施的城镇燃气行业企业进行调查发现，引入阿米巴经营后，并不能直接改善其经营绝对值，但通过一段时间的运行，长期从事城镇燃气行业的基础员工，逐渐培养出了经营意识。重新划分的阿米巴结构，使每个阿米巴都犹如集团公司下的各个独立企业，每个阿米巴负责人也有了独立经营企业的主人翁意识，他们不再随意增加人员和设施的配备。特别发现，通过阿米巴经营理念引入后，该公司在日常运营中有效降低了能耗、气损等成本费用，客服为增加效益，在日常工作中加大了非主营产品的销售力度。通过文化建设、绩效管理等手段让每个单元更加重视收支数据，从而实现每个环节具备自身造血能力的经营局面。