平台互补者——U 盘型组织研究

吴正刚，卢 杰

（黑龙江大学 经济与工商管理学院，黑龙江 哈尔滨 150080）

一、引言

环境是组织赖以生存和发展的基础，以信息化、全球化为特征的知识经济时代已经来临。当今社会，环境不确定性与复杂性日益增加，去全球化、逆全球化愈演愈烈，民粹主义有所抬头，发达国家科技霸凌事件日趋严重；企业核心能力与链接能力并重，信息不对称问题未得到完全解决，重资产困境亟须改善；产业从模块化向平台化过渡，企业逐渐融入平台生态系统参与竞争。平台提供了相对稳定不变的基础性环境，互补品生产者可以按照一定的界面接入规则、技术兼容标准连接到平台，进而平台、互补品不断组合产生大量多样化产品或服务。面对百年未有之大变局，企业组织必须具有较强的适应能力和连接能力，顺应时代变革与创新要求。当前，“互联网+”“共享经济”飞速发展，成本压力、效率压力、竞争压力迫使企业组织加速变革，平台生态系统竞争取代了产品竞争、企业竞争和供应链竞争，去中心化、去中介化的分布式共享方式带来了组织竞争力。2020 年爆发的新冠肺炎疫情给企业带来了前所未有的风险与挑战，信息技术与管理实践进一步融合，企业工作方式、管理模式发生了巨大的改变。那些具有出色的核心能力、已经融入平台生态系统且与不同平台进行松散连接的企业顽强生存下来，转“危”为“机”，脱颖而出。这类组织像U盘一样，凭借边界模糊化、运营敏捷化、与外部组织弱连接等特点，快速融入平台生态系统中，并占据有利的生态位，体现出强大的生命力和适应力。

二、国内外研究现状

（一）国外研究现状

近年来，组织变革的研究重点是组织边界和技术环境对组织的影响。在组织边界研究方面，无边界组织的提出者认为，应力求取消公司内部的横向和纵向边界，打破公司与客户、供应商之间的外部边界障碍，提出在动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化[1]；Ashkenas等（1995）[2]指出无边界组织像一个有机体存在各种“隔膜”，使之具有外形和界定，但并不妨碍信息、资源、构想及能量快捷便利地穿越企业边界。探究技术、环境等因素对组织边界产生的影响也是学者关注的重点。从技术的角度看，复杂的技术、组织边界会影响组织结构[3]；从环境的角度看，组织越是能与变化的环境适配，它就越能获得更多的环境力量支持[4]。还有学者从组织边界选择的角度出发，探究组织边界选择对公司能力重建的影响以及组织可能在多大程度上作出次优经济选择[5]。

信息技术的发展和设计方法的演进催生了平台型组织，促进了平台生态系统的发展，主导了当代产业结构的变化。在平台型组织研究方面，众多学者分析了平台型组织的特征与优势，提出平台型企业是企业未来发展的主要方向。Gawer（2014）[6]指出平台型企业具有需求互补、网络效应、独特供给等特征，具有能够发挥连接多边主体发展过程中核心竞争优势的独特价值。目前，以平台业务模式为主导的企业在体量和规模上都呈现显著增长，由此成为数据资源的主要交互场景之一[7]。平台生态系统研究也是当今的研究热点。已有研究认为，平台生态系统的核心特征是互补性，参与者与平台企业的互补程度越高，越能获得高绩效[8]。Jacobides 等（2018）[9]将互补性归纳为交易互补和创新互补：交易互补是指两种产品或服务缺少一样则无法运转，会产生价值损失；创新互补则是两种产品或服务一起能够创造出比各自更大的价值。也有学者研究了平台生态系统的运作逻辑，Baldwin 和Woodard（2009）[10]指出任何平台系统都由互补商、平台核心组件（包括实体和虚拟）和接口组成，其中互补商会随时间推移表现出多样性和多变性，平台核心组件会保持稳定，而接口则是一套可以使互补商与核心组件在同一系统中发挥作用的设计规则。

（二）国内研究现状

在组织边界方面，众多学者分析了企业无边界化发展的因素，企业无边界化发展的平台因素包括信息技术、虚拟空间、虚拟运作与核心能力[11]；企业跨越组织边界的影响因素包括IT 边界跨越能力[12]与提升组织环境适应性而进行无边界化变革[13]等；还有学者提出无边界价值观的概念，并认为无边界价值观管理能够促进无边界化组织的实现[14]。

在平台型组织与平台生态系统研究方面，许多学者强调了建立平台型组织的重要性和趋势性，并且指出平台生态系统的构建演化与企业成员的生态位问题是未来的研究热点[15]。平台型组织作为集聚资源的模块化系统，在互联网时代已逐渐成为企业重要的组织设计模式，并被当作是一种企业层面的成长和竞争战略[16]。韩沐野（2017）[17]以海尔的平台化变革为例探索构建平台型组织的具体路径，提出引进市场机制、转变企业角色、释放价值创造和构建生态模式是传统科层制组织向平台型组织转型的路径。此外，平台生态系统与传统组织相比，将数字平台生态系统视为“元组织”的价值创造逻辑具有更大的潜力[18]。平台生态系统下的价值共创更关注平台与互补企业，互补企业之间共生依赖、互补创新的协同关系[19]。从平台生态系统参与者的角度来看，参与者对平台企业的互补分为两个维度：一是参与者对平台企业所领导的生态系统内其他参与者的互补；二是参与者对平台企业功能的互补，与平台企业产生“1+1>2”的价值创造效果[20]。

我国学者率先把“U 盘”特性引入到组织研究领域。罗振宇提出“U 盘化生存”的概念，指出当今时代的职场人士应该像U 盘一样“自带信息、不装系统、随时插拔、自由协作”。“U 盘化生存”强调个人作为一个节点，自身拥有独特价值，不再依附于固定组织生存，能够充分发挥个人优势，适应多变性、高流动性的职场，实现人生价值。董薇和秦启文（2018）[21]提出应从学校、职场等与青年职业成长密切相关的教育主体视角出发，帮助青年人提升“U盘化生存”能力。个人“U 盘化”、组织“乐高化”被一些企业管理者反复提及。

（三）研究述评

以上研究表明，环境、技术、组织边界对组织结构产生影响，组织结构朝着扁平化、柔性化、无界化、网络化方向发展；平台型组织和平台生态系统在产业竞争中具有优势，并逐渐取代模块化成为产业结构的本质特征；互补者作为平台生态系统的重要组成部分，像U 盘一样，具有良好的松散链接能力和即插即用特性。目前学术界对平台生态系统中互补者角色的研究不足，对平台生态系统与产品、产业结构的关系也鲜有研究。在U 盘型组织研究方面，国外尚未涉及，国内学者基于从业人员视角探讨提高自身实力来适应多变的职场环境，现有研究针对中小企业组织结构转型的探索，也尚未提及“U 盘型组织”。因此，本文结合组织创新领域的最新研究成果，提出“U 盘型组织”的概念，界定其基本内涵，构造出U 盘型组织结构范式，为中小企业组织转型提供新方向。

三、U 盘型组织的概念、特征

（一）U 盘型组织的基本内涵

随着全球化、信息化的迅速发展，企业经营环境发生重大变化，不确定性加剧，企业间竞争方式进一步复杂化，逐渐演变为生态系统间的竞争。平台生态系统是一个复杂系统，由众多子系统相互作用所组成[22]。平台企业以自身为中心建立商业生态系统并占据领导生态位[23]，而生态参与者是能动主体，与平台企业存在竞合互动[24]。平台生态系统中的不同规则，能够在很大程度上影响和决定生态系统中不同利益主体的相对地位、交互关系以及可持续发展能力；平台客户结构、需求和品味的多样性也决定了规则设计的复杂性与重要性[25]。在此背景下，平台生态系统中的互补者在管理实践中逐渐形成，凭借核心能力、链接能力按照接口标准敏捷地嵌入到平台生态系统中，创造出独特价值，这类组织即U盘型组织，如图1 所示。

图1 U 盘型组织的形成背景

平台生态系统由平台拥有者（平台型组织）、平台互补者（U 盘型组织）、最终用户等构成。U 盘型组织作为平台生态系统中的互补者，是指在现代产业分工细化的背景下，基于核心能力和链接能力，通过开放组织边界，按照接口（界面）规则敏捷地对接平台型组织，进而深度嵌入到平台生态系统中，通过协作完成最终产品或服务的组织形态。U 盘型组织与平台型组织、平台用户是一种共生、互补关系，共同构成了平台生态系统，如图2 所示。

图2 平台生态系统中的U 盘型组织

无论是U 盘化生存还是U 盘型组织，都是基于U 盘技术的特性提出的，表1 从应用领域和特征方面阐述了U 盘、U 盘型个人、U 盘型组织之间的差异与对应关系。

表1 U 盘型组织的相关概念特征比较

（二）U 盘型组织的主要特征

U 盘型组织具有六个方面的特征：一是规模小型化、柔性化。组织规模可以根据任务情况灵活调整；文化具有包容性，适应能力强；通过接口规则链接到平台生态系统中，内部采用团队式管理模式。二是组织能力归核化。U 盘型组织作为平台生态系统中的互补者，将有限的资源用于核心能力的提升和应用，进而形成竞争优势，并通过与平台型组织友好链接创造价值。三是组织边界模糊化。U 盘型组织的外部边界模糊化，透过组织边界与平台型组织链接，完成组织间资源的交换与共享；U 盘型组织的内部边界模糊化，借助IT 工具、流程管理，打破组织内部垂直边界与水平边界。四是组织接口标准化与柔性化的统一。U 盘型组织具有较强的可塑性，一般掌握多种接口规则，具有较强的链接能力，能够快速与平台型组织建立弱连接组建平台生态系统，应对外部环境变化；退出壁垒低，遭遇风险也能顺利退出，降低经营风险。五是生态位分化的高度适应性。U 盘型组织在平台生态系统中占据独特位置，鲜与最终用户接触，只是提供专业化的研发、设计、生产、营销、客户服务等业务；“即插即用”的特性提升了组织间合作的灵活性，体现了应用价值。六是合作方式多样化。伴随着纵向一体化企业的垂直分离和核心能力的不断强化，U 盘型组织在平台生态系统中可以融入供应链、产业链、服务链、创新链等，建立合作关系。

四、U 盘型组织的建立条件与接口规则

（一）建立U 盘型组织的条件

U 盘型组织的形成需要符合如下四项条件：

第一，具有独特的市场价值，并通过不断创新来提升核心能力。核心能力体现在技术核心能力和管理核心能力两个方面。U 盘型组织不但在核心技术等方面具有优势，而且具有先进管理理念、管理方法和声誉，可以有效控制成本、品质和绩效。由此，U 盘型组织具有符合市场需求的独特价值，并且专注于这一价值的提升，为平台生态系统带来生机与活力。

第二，具有开放、包容的组织文化。U 盘型组织要与平台生态系统中的其他成员协作，难免产生文化与管理冲突。若组织文化是传统的、封闭的，则会给组织间合作带来阻力，甚至会导致合作失败。因此，U 盘型组织应具有文化的开放性与包容性，能够与其他组织维持良好合作关系。

第三，是一个敏捷型组织。组织敏捷性是企业及时高效探索市场中的创新机遇并快速通过获得、聚集和重构必要资源来抓住机会的能力[26]。U 盘型组织强调灵活应变能力、环境适应能力与创新能力，注重组织间资源传递效率，可以随时与平台型组织对接创造价值或抽离出来避免风险。也有特殊情况，如一些平台型组织出于竞争和排他性目的，设计或采用非标准化的接口规则，客观上给U 盘型组织的链接制造了难度，松散连接的特性变差。但具有敏捷性的U 盘型组织在对接时可以快速做出改变，保证合作顺利进行。

第四，具有快速与平台生态系统建立弱连接的能力。弱连接可在群体间建立纽带联系，维持不同群体成员间的联系，可提供信息传递通道，使信息传播更快更广，并在信息扩散方面占主导地位[27]。U 盘型组织由于自身定位的差异性，通常避开了与其他组织的强连接以及由此导致的能力固化、合作固化等问题，而广泛采用弱连接方式，与不同平台合作伙伴建立广阔业务联系。相反，强连接关系则会使组织在连接关系被强行断开时受到巨大损失。如欧菲光公司与苹果公司在2016 年建立了强连接关系，为其供应摄像头模组，2019 年苹果公司贡献占比22.51%。而在2021 年，该公司被苹果公司移出供应商名单，短短几日，股票就从10.15 元下降到8.32 元，损失巨大。

（二）U 盘型组织的接口规则

U 盘型组织作为产业分工不断细化的产物，在平台生态系统中扮演了互补者角色。U 盘型组织的核心能力是技术、管理、接口三项技能的有机融合。链接能力决定了U 盘型组织的关系网络大小、商业信息搜索能力、弱连接的质量和水平。U 盘型组织通过使用不同接口规则，可以有针对性地解决产业发展中的一些痛点问题，与不同类型平台对接形成四种典型的平台生态系统，如表2 所示。

表2 产业痛点及U 盘型组织的形成

1.模块化规则。U 盘型组织有助于解决复杂产品的设计与制造问题。模块化是一种解决复杂问题的方法[28]，能够将复杂产品拆分为若干模块，各模块之间相互独立。模块化规则有助于降低产品开发设计复杂性、缩短产品开发周期、有效支持企业间协同创新[29]、支持组织间异质性功能的自适应协同演化、降低组织模块应对多种外部协同关系的转换成本[30]等。U 盘型组织作为模块供应者，通常完成其中一个或几个模块的设计、制造。通过模块化规则，U盘型组织以产品模块的形式与产品集成平台关联，实现资源的交换与共享。

模块化规则适用于传统产业及中小型企业，具有标准化、兼容性、便利性等特征。模块供应商作为复杂产品平台中的互补者，是典型的U 盘型组织，与模块集成商（集成平台）对接，模块集成商与模块供应商形成了多对多的映射关系，使能力与价值发挥到最大化，制造、集成出更多的最终产品。如大众汽车的MQ 平台和MBQ 平台，就广泛采用了模块化规则与模块供应商对接；计算机产业是模块化最彻底的产业，几乎所有零部件都可被拆分为模块，由全球范围的不同模块供应商设计和生产。

2.双边市场规则。U 盘型组织有助于解决供需双方信息不对称问题。由于在市场经济活动中各交易主体所掌握或能够获取的信息存在差异，会产生信息不对称现象[31]。双边市场规则连接了供需双方，形成双边或多边市场，解决了供需双方之间信息不对称问题，U 盘型组织作为供方通过平台与需求方对接，发起并实现商业交易。平台型企业是近十几年来发展最快的组织类型和商业模式，是指通过利用实体或虚拟平台，将两个或更多参与者连接起来而产生价值的企业，从而成为将一群客户与另一群客户联系起来的撮合者[32]。U 盘型组织可以利用平台型企业独特的商业模式，与企业平台对接，再通过平台与其他组织对接，实现企业价值。

阿里巴巴、京东、美团、Uber、Airbnb 等企业是成功的平台型企业。例如京东作为平台型企业通过双边市场规则对接了多个U 盘型组织。京东商城属于自营式B2C（Business to Customer）电商，以标准化要求对其经营产品进行采购、管理、运输等，平台供应商作为U 盘型组织以两种方式与京东合作，其一是为京东提供低价供货渠道，由京东进行商品的存储、运输与售卖；其二是利用京东平台销售和配送产品，京东抽取一定的管理费。价低质优、完善的物流配送系统和周全的服务成为京东的核心竞争力。顾客可以通过平台查找、购买自己想要的产品，供应商也通过平台与顾客建立联系，从而成功售卖商品。

3.业务外包规则。U 盘型组织有助于解决重资产及沉没成本问题。在全球化冲击下，企业成本压力加大，若采用重资产运营模式，固定资产投资大、折旧快，增加了融资压力与财务风险，轻资产运营模式就成为理想选择。因此，现代企业以核心能力为基础，布局核心产品，而将其他业务外包给U 盘型组织，利用外部资源降低成本，提高效率，提升品质，轻资产公司、代工企业、劳务公司应运而生。发包企业作为一个具有某项技术专长的运营平台，通过外包接口规则与各类承包任务的U 盘型组织对接，委托这些专业公司处理会计、法律、质量检验、设计、生产等业务。发包方和承包方形成了多对多的映射关系，通过接口规则实现灵活对接。

浙江森马服饰公司是一家以虚拟经营为特色的企业。它作为一家轻资产型的发包企业，依据业务外包规则对接多个U 盘型组织。在生产制造方面，将生产制造环节外包给代工企业，进行订单化生产；在法律事务方面，与金诚同达、通商等律师事务所合作；在会计、审计方面，由立信会计师事务所出具报告。森马服饰集中资源做产品研发、品牌宣传，通过与供应商、律师事务所、会计师事务所等U 盘型组织对接，合理配置资源，实现企业快速发展。同时，作为服务承包商的U 盘型组织也能够对接其他多家发包企业，以此促进自身发展。如立信会计师事务所，该事务所使用专业会计软件及技术为卧龙地产、三环集团、东方精工等公司提供高品质专业化服务，成为具有强竞争力的U 盘型组织。

4.信息化规则。U 盘型组织有助于解决平台接口标准不统一的问题。由于各平台由多个不同的技术主体研制完成，导致各平台之间兼容性差，使得U 盘型组织需要付出昂贵的链接成本和精力来达到技术适配。而在信息化规则下，统一的接口协议可以节省成本、提高效率。信息化规则下的U 盘型组织，以信息连接和交互为主，即通过区块链技术、云计算技术或者SOA（面向服务架构，Service Oriented Architecture）组件模型等信息技术接口规则嵌入到平台生态系统中。信息化规则下的U 盘型组织发展最为迅速，并处于不断演化之中。其一，依托于区块链技术，将组织视为链上的不同节点，在组织间建立合约后，U 盘型组织可以链接上链，为合约组织提供服务，当合约结束后，U 盘型组织可以下链并寻找到另外一个有需要的组织，再建立合约、链接上链，实现良性循环。区块链技术去中心化的特征使组织间在合作时不依赖第三方机构的参与，且任何一个节点的脱节都不会影响整个系统的运行，保证组织间合作的稳定性。其二，依托于云计算、SOA 等信息化技术，采用中立方式定义接口规则，独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言，使组织间可以以统一、通用的方式进行交互[33]。SOA 架构模型包含了服务提供者、服务请求者和服务代理者三种角色[34]。应用开发商作为服务提供者，一些轻资产型中小企业等即为服务请求者，平台型组织是服务代理者，充当服务提供者和服务请求者之间的“信使”。U 盘型组织根据自身核心竞争力将可提供的服务发布到服务代理者建立的平台上，服务请求者在平台上查找服务提供者的信息，当U 盘型组织能够提供的服务满足服务请求者的需求时，二者直接进行绑定，建立合约。其三，依托于软件即服务SaaS（Software-as-a-Service）平台，应用软件开发商（供应商）将软件统一部署在平台服务器上，客户可以根据实际需求，通过SaaS 平台向软件供应商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向软件供应商支付费用，并通过互联网获得SaaS 平台供应商提供的服务。软件开发商（供应商）作为U 盘型组织为SaaS 平台建立了丰富的生态系统。

苹果公司是第一家市值超过万亿美元的高科技公司，成功建立了信息化规则下的平台生态系统，链接了大量的U 盘型组织，形成了公司独特的竞争力。苹果生态圈（Apple's Eco-system）由公司电子产品、软件系统和服务相结合产生，并形成一个闭环。生态圈按照信息接口规则建立，圈内协作程度高。APP 开发商作为U 盘型组织，通过苹果公司的认证认可之后，加入苹果生态圈，借助平台的力量拓展应用。

五、中小企业的U 盘化转型

当前市场环境和经济结构的不断变化给中小企业的发展带来了新的机遇与挑战，企业只有不断进行转型升级，才能从根本上提升自己的核心竞争力，才能更好地适应平台生态系统，在生态系统中赢得一席之地。中小企业进行U 盘化转型需要从三个层面逐步进行。首先，制定平台互补者角色战略，进驻多个平台生态系统，充分发挥企业核心能力，定制开发产品与服务。其次，构建基于接口规则的组织，有针对性地选择使用一种接口规则与不同平台对接，创建无边界化、柔性化组织。最后，实现组织的敏捷运营，保证组织在生产运营过程、组织过程以及人力资源方面的敏捷性。最终使组织顺利实现U 盘化转型。

（一）制定平台互补者角色战略

中小企业在平台生态系统中扮演互补者角色，因此，U 盘化转型的第一步是要做好自身的战略定位。作为平台互补者，要整合考量互补性和依赖度，在提升差异化互补能力的同时，也要考虑降低对特定平台企业的依赖。中小企业可以采用解耦战略降低对某个平台的过度依赖性，采用多栖定制战略进驻多个平台生态系统，并且根据特定平台生态的特征，进行产品和服务的定制开发[20]。首先，与多个平台生态系统采用弱连接方式进行对接，克服强连接带来的关系惯性，充分发挥平台生态系统跨边界数据流动的特性，增强组织感知、塑造和抓住机会的动态能力，建立敏捷性组织，具有实时响应和动态反馈能力，能够快速识别、分析变化并做出调整以适应环境。其次，中小企业需要培育与提高核心能力，构建与整合企业多种竞争优势，围绕核心能力制定企业战略，收缩并借助外部资源处理非核心业务，突出发展核心业务，加大对核心业务的研究力度与投入，提升企业的差异化能力，有针对性地进行产品与服务的开发。最后，战略转型要分层次进行，通过目标分解将企业总体战略转化为贯穿企业管理全过程的实际行动；公司层战略也会约束业务层、职能层战略的变化；战略制定要充分考虑业务范围、资源配置、竞争优势、协调性变化等，做到全面、系统、动态，从而保证中小企业U 盘化转型的顺利实现。

（二）构建基于接口规则的组织

作为平台生态系统互补者的中小企业需要打破组织惯性和组织边界，颠覆现有利益分配格局，重构业务流程和组织体系。组织架构应立足战略定位、聚焦核心能力、满足外部接口规则，与平台实现快速连接。由于不同企业具备不同核心能力且与不同类型平台之间的联系纽带不同，中小企业需要根据自身的发展方向以及客户群体，选择使用一种接口规则与同一类型的不同平台进行对接，避免接口规则不断变化所造成的资源浪费。同时，中小企业需要将原来封闭僵化的科层式组织架构转变为开放、柔性、网络化的无边界组织。调整组织内部横向边界、纵向边界以及组织外部边界，构建网络型组织架构。内部边界的模糊化使每个部门都成为网络上的一个节点，通过多边联系、互惠互利和交互式的分工合作来完成组织目标；外部边界的模糊化淡化了组织与其他利益相关者的分隔，通过平台或平台系统建立动态关系网络，实现信息、知识与资源的转移。

（三）实现组织的敏捷运营

U 盘化组织本质上是一个敏捷型组织，具备三个核心要素：生产运营过程的敏捷性；组织过程的敏捷性，组织非等级化，既支持个体又支持团队协作；人力资源的敏捷性，掌握高技能和快速响应变化的能力。在敏捷性生产运营过程方面，中小企业应具有高度柔性的生产设备，将产品设计与流程设计进行模块化处理，在开发与生产过程中充分利用数字化能力及时进行调整等。在敏捷性组织方面，中小企业需要将原有的刚性的、垂直的、权力指导的集中式管理转变为柔性的、双向的、关系渗透的团队管理模式，并建立与组织结构相适应的业绩核算标准，转变激励模式，激发员工创新积极性，减少监督成本与沟通成本；重视与企业兼容互补的技术开发活动，协同整合相关技术，适应外部接口规则，实现与不同平台的灵活对接。在敏捷性人力资源方面，组织成员需要转变传统的思维方式和认知模式，调整团队沟通方式和任务协作模式，高管人员要及时更新自我认知和管理水平，做好组织U 盘化转型的认知准备，引进管理人才，加快组织转型进程；为员工的主动性与创造性提供必要的支持，并通过教育与培训培养员工多方面的技能，提升员工接受新任务的应变能力，提高组织的灵活性。

六、结论

本文的主要结论如下：第一，基于核心能力和链接能力的U 盘型组织，是平台生态系统中的互补者，在新经济环境下具有强大的生命力，符合条件的企业应专注提高核心能力和链接能力，向U 盘型组织转化，进而快速融入到平台生态系统中；第二，U 盘型组织可以通过四种不同的接口规则与模块集成商、平台型企业、发包企业、服务代理商进行对接并最终构建不同平台生态系统，以期解决产业痛点问题；第三，中小企业需要从制定平台互补者角色战略、构建基于接口规则的组织、实现组织的敏捷运营三个层面出发，结合企业自身特征逐步实现U 盘化转型。

本文的研究也存在一些不足之处：第一，针对U盘型组织的接口规则，本文只是提出了目前调研整理的四项接口规则，其完备性还有待后续系统化地研究；第二，本文对于符合条件的中小企业的U 盘化转型研究尚需完善，未来研究可以以多个案例为基础，细化转型方案；第三，U 盘型组织的运营，包括决策、激励等方面尚未涉及。