目标成本管理在黄金地质钻探施工中的应用

肖本钰 山东黄金地质矿产勘查有限公司

成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节，是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径。当下，目标成本管理以其特有的运作流程和优势越来越受到企业的青睐。本文将以黄金地勘公司为实践案例，具体探讨目标成本管理在黄金地质钻探施工中的应用及效果。

一、黄金地勘公司现状及实施目标成本管理的意义

黄金地勘公司是一家综合性的地勘单位，涉及地质、物探、测量、钻探等多项业务，拥有在册员工322 人，其中钻探施工人员近150 人，组织9 台钻机在不同的勘查区进行钻探施工。施工过程中发生的机物料消耗、人工成本及各类管理费用等是公司的主要钻探成本，也是公司致力于实现降本增效的着力点。

黄金地勘公司一直将目标成本管理作为钻探成本管控的重要手段。通过严格落实目标成本管理所要求的成本测定、计划制定、监督执行、成本考核、成本分析等环节，实现了直接钻探成本考核全覆盖，并能准确分析各成本部分的节超情况，进而有的放矢、施策降本，最终有效控制了钻探成本费用。黄金地质钻探业作为高投入、高风险行业，实施目标成本管理尤为必要。

二、钻探目标成本的测定前提

钻探过程中，钻进难度会随钻孔孔深的加大而增加，机物料消耗水平也会加大。同样的，钻孔顶角的加大相比直孔（顶角为0°）要更有难度；水文孔的钻孔质量要求要比普通工程孔更为严格；不同型号钻机（目前主要为XY-6 型、XY-8 型、坑道钻三种型号的钻机）的钻进效率和消耗水平也不一样；在复杂地层及特殊情况下钻探会面临更多的不确定性。考虑到以上客观情况，同时为了实现目标成本管理的公平性，黄金地勘公司以千米内直孔、正常地层钻探时的机物料消耗，投入的人工及管理费用为基础，以近几年的成本数据为依据，在保证企业利润空间的前提下，按照“三个定额原则”测定工程单耗控制指标，即目标成本。而机台成本控制总额则为工程单耗控制指标与考核工作量的乘积。

（一）“三个定额”原则

根据钻机作业效率及人员配置，实行劳动定额管理；根据施工钻孔的类别、地层复杂程度及施工条件的差异等情况，实行机物料消耗及管理费用定额管理；根据施工投入钻机不同型号实行机台暂存物料定额管理，使机台材料合理储备。通过三方面的定额管理，确定工程单耗控制目标。

（二）考核工作量

考核工作量是相对实际有效工作量而言的。为了考核的公平性，黄金地勘公司“以钻孔系数（包括孔深系数、钻孔类别系数、特殊情况及复杂地层的难度系数）进行调节”的方式将不同深孔、钻孔类别、钻机型号、地层复杂程度的实际有效工作量，统一换算为同等施工条件下的工作量，即考核工作量。此外，增加作业量指标考核系数进行激励。

1.作业量指标考核系数

机台如当月实际施工的有效进尺完成或超额完成月初下达的计划作业量，则在当月实际有效进尺的基础上按超额完成率上调最高不超过0.05 的奖励系数计算考核工程量。反之，如未完成月初下达的计划工作量，则在当月实际有效进尺的基础上按未完成率下调最低不超过0.05 的系数计算考核工程量。

2.月度钻探计划完成率考核

为了提高钻探施工一线人员的目标意识和主观能动性，最大限度地保证钻探产量、拉低单位成本，黄金地勘公司对机台月度钻探计划完成率实行连带考核，即月度钻探计划完成率大于等于80%甚至超额完成月度钻探计划时，地区及艰苦系数工资、野外补贴均按100%发放；否则，按实际计划完成率发放。此外，当遇到客观情况时，会将因客观情况耽误的钻探工作量从月度计划中扣除，并按调整后的月度钻探计划进行考核。

（三）机台钻探绩效考核工资核算及分配方式

机台员工的钻探作业量实行计件考核，即依据单位工程绩效考核工资及考核工作量核算钻探绩效考核工资。

1.绩效考核工资总额核算方式

机台月度钻探绩效考核工资总额=单位工程绩效考核工资×机台月度考核工作量

2.绩效考核工资总额分配方式

机台月度绩效考核工资总额以机台员工的岗位分配系数（按岗位重要性、责任大小等因素进行设置）、月度出勤天数为权重进行精准分配。

三、成本考核方式及要求

为了使目标成本管理与工资紧密挂钩，发挥最大激励约束效能，黄金地勘公司实行月度成本考核。具体要求如下。

（一）机台月度目标成本控制总额

黄金地勘公司以机台效率（月度考核工作量）为考核依据实行月度目标成本总额控制，即：机台月度目标成本控制总额（元）=工程单耗控制指标（元/米）×机台当月考核工作量（米）。

（二）目标成本考核范围

目标成本考核范围包含：机台全员工资、动力费、周转性材料摊销费用、设备维修及保养费用、项目部管理费用摊销以及机台发生的其他一切材料消耗及费用（公司统一发放的奖金、劳保护品费用、单位负担的社会保险金及住房公积金、设备折旧费用不计于内），即“直接钻探成本”。

（三）成本考核相关要求

为了增加可操作性、降低考核复杂程度，需要在成本考核开始前与被考核对象“约法三章”，黄金地勘公司的做法如下。

机台各种周转性材料（各种管材、动力电缆）摊销费用，以固定测算单价按照钻探作业量考核进尺进行摊销，并计入钻探成本。管材、接手当月出现报废或缺失，按照原价计入钻探成本进行考核。

新组建机台，以及出现孔内施工事故时，机台当月无进尺或进尺很少，但集中出库材料较多，费用较大。出现这种情况，消耗的材料费用分3 个月摊销。

设备维修费用按照公司统一核定的《维修工时定额》进行核算，并同设备维修所发生的备件及材料按实际采购价计入维修费中。

严格控制各机台物资材料储备，对本地施工的不同型号钻机实行不同的备品、备件及消耗性材料暂存限额。每月月末，公司对各机台库存材料进行盘点，对超出限额部分按50%核算进入当月钻探成本进行考核。

成立经济责任制考核小组，每月召开经济责任制考核小组会议，对各机台、各项目的成本情况进行客观、公正的考核。

（四）成本考核方式

黄金地勘公司施行成本考核的总体思路是落实经济承包责任制，即：以机台为单位，包安全文明施工、包作业量、包作业直接单位成本，实行全面核算、严格考核、奖罚对等、当月兑现。具体来说，就是根据机台月度考核工作量确定机台月度成本控制总额，再扣除机物料消耗、工人工资、各类管理费用及库存差额罚款后看成本考核奖罚情况（奖罚均执行50%），正数为奖励，负数为罚款，零则为不奖不罚（详见表1）。

（五）成本考核奖罚额分配方式

按照责权对等及公平性原则，成本考核奖罚额的分配方式与绩效考核工资分配方式完全相同。

由表1 可知，员工分配到的绩效考核工资及成本奖罚额之和可能为正数、负数或零。当为正数时，绩效考核工资及成本考核奖罚额均计入工资表，当为零或负数时，则执行保底工资。

表1 机台成本考核明细表（以★号机台★月份为例）

（六）保底工资

由于不可抗因素和孔内施工事故造成机台无作业量或作业量很少时，或者绩效考核工资及成本奖罚额之和为负数时，机台执行保底工资。黄金地勘公司钻探工人的保底工资标准为：基础工资+岗位系数工资+（地区及艰苦系数工资+野外补贴）×计划完成率（≥80%时全额发放）+工龄工资+其他工资性补贴。

执行保底工资是保障员工基本生活水平的需要，同时也是公司人文关怀的一种体现。为了引导发生孔内施工事故的机台尽量在短期内恢复生产，黄金地勘公司的做法是：及时组织相关专业人员进行调查分析研究，尽快拿出生产恢复方案组织落实并认定事故性质，严肃考核责任事故责任人；在事故处理完成后，月度生产计划视情况重新调整，机台处理事故期间的保底工资及恢复生产后期间的工资分段核算并累计。

（七）其他成本管控措施

为了进一步激发施工人员的工作责任心和积极性、提高劳动生产率，黄金地勘公司在以上目标成本考核的基础上，又采取了以下辅助性成本管控措施，主要包括实行机台设备运转率考核和全面物资计划管理。

1.机台设备运转率考核

在正常生产月份，对机台设备运转率（设备运转率=设备实际运行时间/设备有效作业时间×100%）进行月度考核，要求月度设备运转率达到95%以上。当设备运转率低于目标值时，则对机台进行考核罚款。

2.全面物资计划管理

机台全面物资计划管理的具体要求是：机台每月只允许出现一次追加计划，特殊情况由公司特批追加。因计划工作做得不到位、不周全，影响生产正常进行，则对机台管理人员进行考核罚款。

四、成本考核分析评价

成本考核分析评价是目标成本管理不可或缺的重要一环，分析评价的质量直接决定目标成本管理的科学性、有效性，因此，在成本考核结束后应及时进行成本考核分析评价。黄金地勘公司在成本考核分析评价时，分月度、季度、年度对不同机台、不同施工项目进行逐层级分析评价，深刻分析查找成本增长的原因及对策，认真总结成本降低的经验做法并及时推广。在此基础上，不断完善目标成本管理制度，实现目标成本管理闭环操作。

五、实施目标成本管理取得的成效

黄金地勘公司自实施目标成本管理以来，有效控制了钻探成本，使机台的经济责任得到了进一步明确，并有效调动了机台全体员工的工作积极性，提高了劳动生产率，达到了降本增效的目的。

六、目标成本管理在实施过程中应注意的几个问题

目标成本管理想要得到顺利、有效的实施，需要注意以下几个问题。

第一，在实施前要充分征求员工意见，征求意见后要及时召开职工代表大会进行表决。实施后要加大政策讲解力度，确保员工正确理解公司目标成本管理理念，避免不必要的劳资纠纷。

第二，要加大对成本数据报账工作的监督检查力度，杜绝弄虚作假现象，确保成本考核数据真实准确。

第三，工程单耗控制指标是根据一段时间内特定矿区的成本数据测算的，当施工条件发生较大程度的变化时，需要重新进行工程单耗控制指标测算，确保考核的有效性。

第四，坚持具体问题具体分析、特殊情况特殊对待。对临时出现的特殊情况，要进行实地调查研究、多方讨论，并科学决策。

七、结语

目标成本管理作为当前比较科学的成本管理方式，得到了多数企业的采纳和实践。但随着经济结构转型升级和“三项制度改革”的深入，该理论仍需在实践中不断探索和完善，特别是在企业利润和员工收入的分配上，需要深入论证和慎重决策，从而使企业得到健康、可持续发展，进而创造更大的价值。