试析银行财务共享服务模式应用策略

张丽萍

（吉林银行股份有限公司，吉林 长春 130000）

近些年来，我国银行产业发展非常迅速，主要是自改革开放之后我国经济环境持续稳定，国内金融产业稳步前行。在此背景下，无论股份制银行还是国有银行，都纷纷开始扩大规模、优化管理体制、引进数字银行技术，实现了数字化转型，但也给银行管理和服务带来很大的困扰，吉林银行也是如此。为了能够更好地提高银行内部管理水平、强化竞争能力，在吉林银行管理中采用财务共享管理模式十分必要。

一、财务共享服务模式概述

1.财务共享的内涵

共享服务主要指的是以电子信息技术为基础，以计算机技术、微电子技术为核心的信息共享模式。通过这种共享模式创建出财务共享服务机制，使得工作人员能够快速了解到相关财务信息，实现财务信息共享目的。财务共享服务的目的是将需要核算的会计信息集中到一起进行处理，在强化运营管理能力和水平的同时，缩减经营成本，提高工作效率。目前财务共享的主要应用范围包含了采购、资金管理、预算、研发等[1]。

2.财务共享服务概念

财务共享服务是财务共享的延伸，是以集中、融合模式为核心将其他部门发布的财务信息数据进行深入整合、综合分析之后，得出自己想要的信息的过程，是以集中管理为核心的现代化财务管理体系。刚开始，财务共享服务主要被应用在大型企业，在获取一定工作经验之后才在其他企业和机构逐渐推广和普及。在商业银行领域，通过建立财务共享服务中心能够实现各部门、各网点之间的信息共享，对银行资源进行科学分配，提高银行经营效率。从本质角度进行分析，财务共享是现代科学技术的体现，是信息技术发展到一定层次的必然结果。实现财务共享服务能够将银行各类财务产品和金融信息进行分类整合，也是对人员、组织、观念、流程、系统的优化，具体如图1所示。

图1 财务共享服务原理图

3.财务共享服务的组织定位

在开展财务共享服务的时候，由于其涉及内容多、范围广，因此容易受到各种因素的影响，但这些因素之间是相互促进、相互协调的模式，其在不断演化、不断创新的同时形成了整合性的财务共享服务体系。但是，财务共享服务中涉及内容众多、影响因素复杂，需要在具体操作中强化各因素之间的配合度，最终为财务共享服务提供必要保障[2]。

如图2所示，财务共享服务组织的定位是整个服务的基础，是明确财务共享服务目的而设定的，也是引导其他服务模式得以顺利开展的基础，也是实现最终目标的引导前提。财务共享组织定位包含了业务流程、信息系统、运营管理三部分，这三部分内容却又是层层递进的发展趋势，为此在具体应用的时候，需要综合考虑这些不同的因素，进而确保银行经营的高效、可行。

图2 财务共享服务框架示意图

二、吉林银行实施财务共享服务的可行性分析

2020年，吉林银行认真贯彻国家和省委省政府各项决策部署，克服新冠疫情反复和经济形势变化的影响，紧盯“三个5、一张牌”的战略目标，加快改革变革，调整经营机构，改进金融服务，强化风险管理，取得了较好经营成果，这也给财务共享服务的应用提供了方便。就吉林银行实施财务共享服务的可行性分析，主要包含以下方面。

1.财务共享服务应用可行性

（1）强化管理效果

众所周知，银行系统涉及的内容非常广泛，组织结构运转和管理工作复杂且效果较弱，组织结构的庞大和复杂不仅造成银行管理组织和工作效率的降低，还很大程度上增加了银行管理成本，增加财务管理负担，进而影响银行发展效益。而全面推行财务共享服务之后，使得银行财务管理能力得到很大的提升，其专业化、规模化特征更是从根本上转变了传统银行管理体制，缩减了银行成本投资。

（2）提高银行管理效率

拓宽业务范围、提高财务管理效率、强化财务管理职能、增加财务管理功能是当前银行转型的基础，也是吉林银行得以持续稳定发展的前提。从吉林银行现有的财务管理角度进行分析，目前财务管理系统仍然以传统管理模式为主，在发展中容易受到各种因素的制约。因此，构建财务共享服务模式十分必要，通过将各部门财务信息集中到一起进行综合处理，大大提高了财务管理工作效率，从而为银行财务管理工作升级提供助力[3]。

（3）提高财务报告的准确性

从市场经济的角度进行分析，银行是金融业发展中不可或缺的组成，是推动国民经济稳步发展的核心指导。目前，很多银行已经对经营管理模式做了创新和升级，不少银行更是采用股份制成功上市，此时银行财务报告的规范性、科学性和及时性就显得格外重要，成为社会各界关注的重点，更是保证银行持续稳定发展的前提。公开、透明和及时作为财务报告的主要指标，不仅为投资者提供了重要的参考依据，还给管理决策提供了信息基础。财务共享服务的应用让吉林银行财务管理模式实现了集中处理目标，大大增强了财务报告规范性、准确性。

2.必要性

从吉林银行的经营现状进行分析，已经具备了构建财务共享服务模式的基础，因此构建财务共享服务模式势在必行。首先，在金融制度改革不断深入的时代背景下，吉林银行要想顺应时代发展潮流就必须对内部管理进行优化和改进，实现集中化管理已成为其未来发展的必然趋势。其次，网络经济时代的到来促使全球各国金融行业开展网络化、综合化管理，也给商业银行的发展创造了必要条件。最后，目前国内外跨国企业、大型商业银行以及大型企业均纷纷构建财务共享服务中心，通过高效率、低风险、低成本的财务管理措施开展财务控制，提高自身竞争力的同时，给吉林银行财务共享模式的创建提供了良好的条件，银行通过对各行业财务信息进行创新，可以构建符合自身发展实际的财务共享模式[4]。

三、吉林银行财务共享服务模式的应用现状分析

由于共享理论在我国起步比较晚，在各行业应用中还存在着不完善的现象。吉林银行是于2007年挂牌成立的，虽然在十多年的发展历程中取得了一定的成绩，有在职员工9689人，在吉林省内9个市州和大连、沈阳拥有11家分行，384个营业网点，发起设立10家村镇银行、一家贷款公司，参股一汽汽车金融公司；但是在财务共享服务模式应用中仍然存在一定的问题，具体表现在以下方面。

1.技术不成熟

财务共享服务模式在当前应用中，需要一个能够安全、科学进行信息收集、处理和传递的综合服务平台。目前国内各行各业普遍选择了ERP系统，但是在具体应用的时候由于缺乏技术指导和规范机制，造成大多财务共享服务模式只停留在表面，只能进行简单的业务处理。吉林银行亦是如此，在深层次业务处理方面还存在很大的局限性。另外，在有些网点设置财务共享模式的时候，没有充分考虑财务共享的实际价值以及单位实际，造成在应用之中存在比较多的问题。

2.风险高

由于财务共享服务中心建立之初需要大量的投资，存在投资成本较大的现象，且需要很长一段时间才能够转亏为盈。在这期间，可能会受到社会以及市场的因素影响，引起银行财务和经营风险的发生。因此，在财务共享服务中心构建的时候，不少人都存在积极性不高，没有考虑财务共享服务中心构建是否与银行原来系统存在冲突，导致系统无法实现有机统一，从而影响了整个工作的效率。另外，由于吉林银行本身规模无法与大型商业银行相比，在进行财务共享建设考察的时候，没有及时发现财务共享服务中潜在的问题，造成制定的财务管理计划存在不符合实际的现象[5]。

3.产权结构创新问题

吉林银行是在原长春市商业银行基础上重组设立吉林银行股份有限公司，从其发展历史中分析，产权创新动力主要来自于金融领域的主观调控和社会经济的发展需求，但单位也存在代理链条过程的现象，造成主体创新动力较低。另外，尽管目前管理层对银行做了一系列改革，大大提高了管理机理结构，但是在实际中创新权利与工作人员承担的经营风险存在不匹配的现象。微观主体对风险应对所采取的防范行为还存在不合理的现象，造成风险消极防范意识越来越突出，风险集中现象日趋明显，进而限制了银行创新发展动力。

四、完善吉林银行财务共享服务模式的相关方法

1.明确管理定位

吉林银行在推行财务服务共享模式的同时，应该明确自身财务管理目标，针对不同阶段的银行财务管理模式的差异性进行科学定位，进而促进银行财务风险管理工作的稳步开展。从银行发展的角度进行分析，财务共享服务模式的应用能有效提升银行财务管理人员的风险识别和抵御能力，帮助管理人员科学控制银行成本投入，为银行价值管理转型和持续发展目标的实现提供助理。吉林银行在财务共享模式的应用中，应该明确服务定位，让财务共享服务成为财务管理工作开展的核心，进而充分发挥其应有的财务管控价值和风险抵抗能力。

2.深入调整业务流程

（1）调整线上审批流程

吉林银行现阶段还不能完全实现线上无纸化办公，部分工作依旧需要在线下进行审核查验，例如财务收支等，单项业务同时进行线上与线下处理的情况比较普遍，极大延缓了银行业务处理效率，还增加了单项业务的审核查验时间，财务信息沟通及时性受到了较大限制。对此，吉林银行可以对业务流程进行调整，完善线上审批流程，把部分审核查验活动放置在线下，在线下某个审核查验节点位置安排一名专职人员进行信息的整理，避免出现多人查验的情况，以便能够从根本上缩短银行单项业务的审核查验时间[6]。

（2）强化业务流程实施的效果

财务共享服务中心的工作模式与实际业务之间存在一定落差性，比较容易出现财务管理信息传递时效性差的情况。财务共享服务中心可根据实际情况，对现有财务报销业务的处理进行调整，例如可将线下报销业务转移到线上，在财务共享服务中心进行报销审批，并在线上对业务报销内容、凭证进行整理个、归纳、存档，以便在开展核算工作时能够快速选找到相关信息。

3.完善运营管理体系

（1）建立绩效考核体系

吉林银行应对现有财务共享服务中心的绩效体系进行改善，强化绩效考核的作用。从银行内部管理情况的角度将，财务共享服务中心是支撑吉林银行内部管理效率的基础，吉林银行应该提高对财务共享服务中心绩效考核的关注，用完善绩效考核的方式将财务共享服务中心的价值发挥到最大。除此之外，吉林银行在调整绩效考核内容的时候，还要明确相关财务人员的责任，将财务人员的工作效果纳入考核的范围之内，提高财务管理人员的参与积极性和主动性。首先，以平衡记分卡为基础，重新划定考核指标，尽可能提高绩效考核指标的涉及内容，根据岗位工作范围的不同设定有差异化的绩效考核指标。其次，增强考核指标的适用性，简单来讲就是考核指标设置的有效性，绩效考核指标应该能够对岗位工作效果作出全面的查验和考查，用绩效考核提高参与人员的工作状态，规范财务共享服务中心的发展规范性[7]。

（2）建立定期分支机构通报机制

现阶段吉林银行分行财务人员的审核查验积极性较弱，普遍对总行财务共享服务中心有着较强的依赖性。对此，吉林银行可根据实际情况，在财务共享服务中心建立通报机制，定期检查财务条线的保障工作，并将检查结果在财务共享服务中心里通报。值得注意的是，要降低财务审核人员对审核工作的理解偏差。吉林银行应加强对财务共享服务中心工作人员的培训，收集工作人员反馈的问题，通过整理制定具有针对性的培训计划与内容，针对具有较强形式化的审查问题制定统一的解决办法，让财务审核工作能够得以更加规范。除此之外，吉林银行还应加快相关制度的建设，为财务审核通报机制提供辅助，增强通报机制的影响效果[8]。

五、结语

虽然目前国内已经有不少银行应用了财务共享服务，并取得了一定的成功经验，但是由于银行管理模式、财务状况的不同，在应用中不能完全照搬，而需要结合自身工作实际寻找出一条适合自身发展的财务共享服务模式。只有这样，才能更大程度地发挥财务共享服务模式的应有功能，才能让财务共享服务模式与银行发展相匹配，才能帮助银行实现最终发展目标。