双循环格局下国内油气工程公司商业模式转型思考

李明双

2020年5月中共中央政治局常务委员会会议指出，要深化供给侧结构性改革，充分发挥我国超大规模市场优势和内需潜力，形成国内国际双循环相互促进的新发展格局[1]。这对我国经济结构、产业布局、资源配置、驱动要素将产生深远影响，成为企业构建新型商业模式的根本遵循。油气工程公司处于市场竞争前沿，近十年平均毛利润率从15%下滑到不足10%，既有商业模式难以为继。如何加快探索形成与双循环新发展格局相适应的商业模式，成为国内油气工程公司亟待破解的重要课题。

一、国内油气工程公司发展现状及商业模式分析

当今企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争[2]。商业模式描述了公司能为客户提供的价值，以及公司内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素[3]。好的商业模式通常具有三大特征：一是具有独特的价值主张，可向客户提供额外价值，或可使客户用更低的价格获得同样的利益，抑或用同样的价格获得更多收益；二是与众不同、难以模仿，通过确立并强化自身的独特性，提高行业的进入门槛，保证利润来源不受侵犯；三是可以获得稳定收益，做到量入为出、收支平衡。

国内油气工程公司是随着新中国油气产业自主发展并逐步壮大的生产性服务企业，形成了以五大国有控股油气工程公司为代表的油气工程产业格局，包括中国石油集团工程股份有限公司、中石化炼化工程（集团）股份有限公司、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司及国务院国有资产监督管理委员会直管的中国化学工程股份有限公司。五大油气工程公司承担国内绝大部分油气工程建设任务，中国也是世界为数不多具备提供油气工程设计、采购、施工全产业服务能力的国家。

国内油气工程公司现有商业模式主要为承包商模式，总体上以低价格、高效率、重规模为价值主张，以工程服务为基础（工程建设业务在营业收入中占比90%左右，专利授权、投融建管等业务占比较低）、以总承包业务为主体（总承包业务在营业收入中占比超70%）、以要素驱动为动力（发展主要依托人工成本等方面的低成本优势）、以规模速度为特征（收入增速高于利润增速）、以国内市场为主导（海外市场占比20%～30%）的商业模式。这种商业模式下，国内油气工程公司规模迅速壮大的同时，也面临大而不强、全而不优、专而不精等突出问题，增收不增利，“大而全、小而全”“爆雷”项目不时发生。

当前，推动国内油气工程公司商业模式转型的六大力量已经形成：一是伴随国内重化工业布局初步成形，绿色低碳转型步伐加快，油气工程投资增速放缓，依靠规模扩张的发展模式难以为继；二是由石油化工大国迈向石油化工强国成为主旋律，高附加值和高端新材料将替代油品和大宗材料成为投资重点，研发能力将成为油气工程公司核心竞争力，以炼油和大宗材料为主的业务模式难以为继；三是国内要素成本持续攀升，借助低成本要素赢得项目的竞争模式难以为继；四是国际油价大幅震荡，油气工程公司竞争异常激烈，固定总价总承包项目频现巨额亏损，以总承包业务为主的合同模式难以为继；五是国内主要建筑央企依托融资优势，跨界经营进入油气工程领域，传统以工程服务为主的经营模式难以为继；六是数字化转型深度重塑油气工程行业，以工程项目为王的传统运作模式难以为继。

二、新发展格局下油气工程公司的商业模式转型机遇

（一）需求侧管理引领消费结构升级

新发展格局旨在改变过去市场和资源“两头在外”的发展模式，借助我国超大规模经济体优势和需求结构变化的有利条件，着眼14亿人口、4亿多中等收入群体的巨大市场潜力[4]，增强消费对经济发展的基础性作用。加强需求侧管理有利于更好创造和释放国内需求，挖掘出支撑经济发展的强大动力，为推动油气工程公司重塑盈利模式、优化价值主张提供了历史性机遇。

（二）供给侧结构性改革推动产业结构升级

中国拥有世界上最完整的工业体系，但也面临着生产体系内部循环不畅等艰巨挑战。十九届五中全会提出，要以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，加快构建新发展格局。构建新发展格局，破除妨碍生产要素市场化配置的各种障碍是重要前提，需要推动经济循环流转和产业关联畅通，更好地发挥产业规模效应和集聚效应。供给侧结构性改革为油气工程公司优化产业结构和资源配置提供了历史性机遇。

（三）国内大循环带动创新驱动发展

加快科技自立自强是畅通国内大循环、塑造我国在国际大循环中主动地位的关键[4]。科技自立自强将成为高水平自立自强的重要支撑，创新驱动取代要素驱动成为中国经济发展的动力源泉。在这种背景下，国家提出了高水平科技自立自强、强化国家战略科技力量、发扬科学家精神、加强知识产权保护等一系列重要部署，明确了强化企业创新主体地位、成为创新创造生力军的发展要求。创新驱动发展为油气工程公司转变发展方式、重塑要素价值提供了历史性机遇。

（四）双循环促进全球资源优化配置

面对逆全球化思潮抬头、全球产业链供应链断供风险加大等严峻挑战，国家提出“以国内大循环吸引全球资源要素，充分利用国内国际两个市场两种资源，积极促进内需和外需、进口和出口、引进外资和对外投资协调发展”，借助“一带一路”倡议，发挥我国超大规模市场和强大供给能力的优势，为世界各国提供更加广阔的市场机会以及更高品质的产品和服务。双循环意味着“更大范围、更宽领域、更深层次对外开放”，为油气工程公司立足国内吸引全球资源、更好融入全球经济提供了历史性机遇。

三、油气工程公司商业模式转型范例

欧美油气工程公司2000年前后开始商业模式转型探索，形成“承包商+专利商”“承包商+投资商”“承包商+运维商”等模式，在总承包业务基础上，向市场空间更大、附加值更高、风险性更小的业务领域拓展。尽管这些商业模式转型尚未实现对传统工程业务的替代，但却显著改善了油气工程公司的竞争环境和盈利能力，贡献了远超营业收入占比的利润占比，并开启了第二增长曲线。

（一）“承包商+专利商”

掌握先进的工艺技术，是世界一流油气工程公司竞争优势的重要来源。近年来，越来越多世界一流油气工程公司在提供工程设计、采购、施工等传统工程建设服务的基础上，以方案提供者为定位，强化工艺技术研发，努力打造技术转让业务，形成以技术为先导、以设计为龙头、以工程总承包和工程项目管理为基础的商业模式，开启了“承包商+专利商”的转型探索。典型公司包括美国KBR、法国Technip Energies、意大利Maire Tecnimont等。

以美国KBR公司为例，作为全球能源与化工工程领军企业，针对工程业务竞争激烈、风险较大、利润微薄等情况，将技术转让业务打造成高附加值业务，降低对总承包业务的过度依赖。2016—2020年，相较于工程承包业务大起大落，该公司技术转让业务相对稳定，营业收入降幅仅为12.7%，毛利润率逆势增长43.8%，而工程承包业务同期营业收入下降35.1%；技术转让业务平均毛利润率30.1%，而工程承包业务平均毛利润率仅为6.1%（见表1）[5]。实践表明，“承包商+专利商”商业模式有助于形成创新驱动发展局面，提高企业盈利能力和抗风险能力，增强议价能力，在竞争中形成更好的战略态势。

表1 KBR技术转让业务和工程承包业务对比

（二）“承包商+投资商”

由于油气工程业务受国际油价波动影响过大，部分油气工程公司探索由油气工程承包商向业务涵盖投、融、建、管的“承包商+投资商”转型，借助工程业务强大现金流和沉淀现金，以及对工程项目投资回报率的把握，探索通过投融资业务获得稳定的收益来源，降低工程业务周期性波动对企业发展的影响。典型代表为加拿大兰万灵公司（SNC-LAVALIN）。近年，日本日挥公司（JGC）及中国化学工程股份有限公司也探索开展“承包商+投资商”模式，并形成了基础设施和特色化工产品两大投资方向。

兰万灵公司是加拿大最大的工程咨询设计公司，以油气工程业务起家，1999年探索在基础设施领域开展“政府和社会资本合作”项目，以高速公路、城市轻轨、医院、建筑物、发电等基础设施为主，借助其在工程设计、项目管理、运维等领域的经验，实现对工程成本和运营成本的精准预算和有效把控。该公司2018—2021年工程承包业务连续亏损，营业收入剧烈波动，而工程投资业务相对稳定，息税前利润率始终保持高位（见表2）[6]。

表2 兰万灵公司投融资业务和工程承包业务对比

（三）“承包商+运维商”

随着发达国家石油需求达峰，新建大型炼化项目随之减少，这些国家的油气工程公司将市场开发重点由新建项目工程承包转向在役装置运行维护。福陆（Fluor）、沃利（Worley）等欧美地区大型工程公司都将运维业务作为重要业务，引入物联网、人工智能等信息技术，为装置运行、维护、检修提供服务。与针对业主资本性支出（CAPEX）的新建和改扩建项目相比，运行维护项目主要针对经营性支出（OPEX）。这一业务具有稳定性强、受油气行业周期冲击小、与大数据、物联网、人工智能等新兴技术结合紧密等特点，有助于平抑油价对工程企业的影响。

Worley公司认为，过去20年石化行业经历投资高峰，仅在中东和亚洲地区就形成了价值万亿美元的装置设备，业主对于在役装置以最佳的效率和最大的盈利能力运转有迫切的需求，运维和检维修业务因此有非常好的市场前景。Worley运维和检维修业务的核心优势是引入了资产管理的理念和工具，借助大数据技术，在资产可靠性提升、资产信息管理系统、数据分析、一体化资本性支出和运营性支出计划、风险管理、资产管理培训、资产生命周期费控和建模等方面，可以有效帮助业主降低高达40%的总拥有成本（total cost of ownership，由购买成本、操作成本和维护成本三部分组成）[7]。

（四）主要商业模式对比分析

以是否具有独特价值主张、是否与众不同难以模仿、是否可以获得稳定收益对不同商业模式进行比较可知：一是商业模式转型在改善企业竞争态势、提升效益水平方面具有显著效果；二是油气工程公司依托现有技术、业绩、人才、资金优势，由现有商业模式向三大新型商业模式转型具有一定基础，从方向上是可行的；三是没有尽善尽美的商业模式，关键在于做出适合企业自身实际的战略抉择，在预期收益、潜在风险和自身禀赋之间形成最佳搭配（见表3） 。

表3 传统承包商模式与三种新型商业模式对比表

四、国内油气工程公司商业模式转型路径的思考

立足行业趋势和自身特质，准确把握自身在双循环中的战略定位和比较优势，参考国内外商业模式转型实践，推动价值主张由低价格、高效率、重规模，向高质量、高效益、可持续转变，探索形成以全过程服务为基础、以高附加值业务为主体、以创新驱动为动力、以质量效益为导向、以两个市场为支撑的商业模式，着力提高行业的价值创造、竞争门槛和盈利水平。

（一）盈利模式由工程建设向全过程服务转变

借助油气工程建设全产业链服务能力的优势，破解过度依赖项目资本性支出的困局，提前应对工程市场从增量市场为主向存量市场为主转变的发展趋势，在传统油气工程服务的基础上，强化油气业务全过程服务能力，将盈利来源从一次性工程建设项目转向可持续的装置全生命周期服务，着力拓展技术授权、投融建管、运行维护、数字化服务、模块化设计等具有广泛增长空间的战略新兴业务，增强工程管理、工艺技术、数字技术深度融合的业务运作能力，有效改善企业竞争环境和战略态势。

（二）业务结构由总承包向高附加值业务转变

针对固定总价总承包项目增收不增效、潜在风险大、市场波动强等问题，在总承包业务的基础上，稳步推进“承包商+专利商”“承包商+投资商”“承包商+运维商”三大模式，持续推动向油气工程建设价值链高端拓展。吸取国内外工程企业项目巨额亏损教训，在增强项目执行能力和风险防控能力的基础上，合理调整固定总价类项目和成本酬金类项目比例，妥善平衡国内项目和海外项目比重。适应能源行业绿色低碳转型趋势，加快打造脱碳、低碳、无碳业务组合。

（三）发展动力由要素驱动向创新驱动转变

按照国家着力科技自立自强的政策方向、油气企业建设国家战略科技力量和能源与化工创新高地的战略部署，深刻领会“科技创新是油气工业取得巨大成功的重要引擎，是全行业获取竞争优势的主要动力”的重要论断[8]，发挥油气工程公司关键技术工程化优势，推进产学研深度融合，构建投资机构-工程公司-科研院所-装备制造-材料开发联合技术攻关平台，瞄准关键瓶颈技术和重要前瞻技术，加快合作攻克“卡脖子”技术，强化创新对企业发展的支撑作用，推动创新链、产业链、价值链深度融合，努力成为先进工艺技术研发和成果转化的“链长”。

（四）发展方式由规模速度向质量效益转变

针对油气工程公司依赖规模扩张、大而不强等问题，按照“经营上精打细算、生产上精耕细作、管理上精益求精、技术上精雕细刻”要求，牢固树立价值工程理念，推动实现由外延式发展向内涵式发展的转型升级。以提升毛利润率为目标，通过畅通内部资源优化配置渠道，优化内部产业链和价值链，打通内部管理堵点，推动资产、人力、装备、平台、体系等资源优化配置，提高运营效率。从项目源头更加注重效益而非规模，有效提升企业盈利能力。

（五）市场布局由国内为主向两个市场转变

按照“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的要求，依托现有国内外市场布局，以畅通国内外油气工程业务供应链、价值链、产业链为目标，充分利用两个市场、两种资源，积极参与“一带一路”倡议，充分发挥国内油气工程公司综合性和一体化的产业链优势，打造集投资、贸易、咨询、技术、工程、装备、劳务等多功能于一体的海外油气工程业务协作发展模式，通过引入更多的国内资本要素、技术要素和管理要素，形成上游带动下游、下游助推上游的相互促进的发展局面，不断提升海外业务占比，实现国内、国际业务协同发展。