探讨医疗组长负责制管理模式在医院人力资源管理中的应用

●张晓青

一、医院人力资源管理的环境分析

就医疗系统而言，我们正处在这样一个时代：患者对医疗服务的不满意程度丝毫没有降低，而医务人员对自身工作环境和待遇的不满意度却与日俱增。从中国近10 年来的医疗改革路径我们可以看出，无论是医疗改革的顶层设计者，还是医疗行业的领导者，都在竭尽全力地推出医疗改革的政策与制度，诸如分级诊疗、医保付费，但各种制度协同效应的显现仍然需要一定的时日。面对错综复杂的局面，我们必须用一种全新的战略性思维来思考医院的未来走向[1]。

彼得·德鲁克就曾在《个人的管理中一书中》写道：“一个组织越是成为知识劳动者的组织，其成员脱离该组织并参加其他组织就越是容易。”[2]如今已经出现一些大医院的医生辞职加盟民营医疗机构的现象，很多原因是由于晋升速度太慢，希望有更好的发展空间；这种变化让我们看到医务人员职业价值观念的逐渐改变。今天的医务人员之所以不懈努力并乐意花很大的精力和费用去提升自己的实力，很大程度上就是为了更好地提升自己的职业竞争力，一边在激烈的人才竞争中获得“择业”的主动权。目前，国内大多数三级医院临床科室的人才结构呈现倒金字塔的状态，即高级职称人员多于中级和初级职称人员，在主诊医师负责制的情况下，能够让各级医师通过不断提高诊疗水平在竞争中获得一席之地，主诊医师在医疗活动中得以拥有更加充分的自主权和决定权，通过充分调动员工积极性、创造性，形成良好的凝聚力、向心力[3]，将物质激励和精神激励组合使用，可以大大激发医师的自然感、成就感、使得激励达到事半功倍的效果[4]，促使医师更好地适应患者需求和医疗市场的基本规律。

二、医疗组长负责制的实施背景

（一）基本内涵

医疗组长负责制又称主诊医师负责制，是由一名主诊医师带领若干名主管医师和经治医师组成，医疗组全面负责并开展患者医疗教学科研等工作的一种新型医疗管理模式[5]。医疗组长负责本主诊组的全面事务;主管医师是主诊医师的主要助手;经治医师负责观察患者、汇报病情、书写病历等具体事宜。各主诊组相对独立，医院对各主诊组进行全成本核算，收益分配到各组，医疗风险由各主诊组承担。

（二）推行意义

一是医疗质量安全管理的需要。传统科主任负责制——事务多，难于对每个患者负责；不强调分组，人人负责——谁都不负责，谁都负不了责；明确责任分工，提高责任心，调动积极性。二是精细化管理的需要。人力资源合理调配——高、中、初级有效组合提高效率; 进一步拓展院、科两级管理——院、部、科、医疗组长。三是学科评审评价的需要。三级综合医院评审标准——住院诊疗管理与持续改进中4.5.3 条明确规定由高级职称医师负责评价与核准住院诊疗计划/方案的适宜性，并记入病历；同时国家临床重点专科评估评分标准中也对医疗组长负责制有明确要求。四是人才队伍建设需要。充分调动医院现有人力资源的积极性；提高医院内部竞争力，更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则；进一步理顺和明确各级医务人员的责、权、利。

三、医疗组长负责制的具体做法

（一）参观学习，组织培训

2018 年年底，院领导带队多次率领医、护、技、人力资源、核算科、网络中心等科室负责人前往华西医院就主诊组工作进行实地考察学习，探索医疗组长负责制的管理模式；并且于2019 年4 月份邀请四川大学华西医院医务部主任李大江来我院做《医疗组长负责制诊疗模式的探索与实践》专题讲座。

（二）会议部署，初具雏形

经过院长办公会屡次研究讨论，初步形成了以围绕1 个中心，4 个目标，8 项具体工作的医疗组长负责制工作思路。在“以患者为中心”的基础上夯实基础质量、强化岗位职责、重视患者体验、发挥科室创造力，主要在完善组织结构、做好规划设计、修订完善制度、完善评价体系、健全考核体系、加强政策引导、强化日常监督、发挥管理效能上下功夫、见实效。

（三）完善机制，加强领导

制定下发了《宝鸡市中心医院医疗组长负责制工作实施方案（试行稿）》的通知文件，成立了由院长担任组长，副院长及各职能科室主任担任委员的领导小组，对设立医疗负责组，竞聘医疗组长的相关事宜进行决策、领导。由人力资源科牵头，多科室联合，协同开展医疗组长负责制的具体工作。领导小组办公室设在医务部。形成了分工明确、齐抓共管的工作局面。

（四）宣传动员，营造氛围

利用各层次会议、院长办公会、科主任例会、全院医师大会等各种形式进行层层动员，借助行政查房、业务查房、学术委员会、科室巡查等各种途径进行广泛宣传。确保全院职工上下一心，工作持续推进。

（五）健全制度，提供保障

深入科室，对全院40 个临床科室、5 个医技科室医疗负责组岗位设置进行摸底、调研；形成了《宝鸡市中心医院医疗（医技）负责组工作实施方案》《关于组建医疗负责组及组长竞聘工作实施方案》《医疗组长岗位设置方案》《医疗负责组绩效分配方案》《宝鸡市中心医院医疗组长负责制管理办法》等制度体系文件，并经院四届十八次全院职代会审议通过。

（六）分工明确，各司其职

形成了“院—部—科—医疗组”四级联动局面。从医院层面建立组织架构，在人员、设备、信息方面提供保障；在职能部门，进行制度修订、流程再造、人员培训等具体工作；在科室层面，在科主任的带领下进行指导实践、资源调配，保障全科工作正常运行；在各医疗组，具体完成制度的落实、规范执行、持续改进。

（七）竞聘环节

1.严格准入标准。医疗负责组长除需具备医德医风好、业务技术精、能熟练掌握本专科各种疾病的诊疗方法，具有副高级以上职称的医师或者高年资主治医师等条件外呢，在开展新技术项目方面、科研论文方面、医疗安全方面等都做了具体的要求；基本条件和资格条件均满足后可参加医疗负责组长的竞聘。

2.实施动态管理。医疗负责组实行动态管理，三年一个聘期，期满后重新竞聘。在聘期内，主管职能部门和科室将对医疗负责组实施绩效考核管理，存在违反法律法规或违反卫生行业纪律者、不履行职责者、医疗工作出现严重差错或事故、医疗行为失当引发医疗纠纷造成严重不良影响、院科两级考核不合格的情况暂停或终止组长的医疗授权。暂停或终止程序：由科室及主管职能部门视情况提出暂停意见，若情节严重须终止医疗组长授权，需经学术委员会讨论，院长办公会议研究，院党委会议审定后终止。

3.建立工作流程。满足条件的副高及以上职称或者高年资主治医生均可进行自愿报名；人力资源科、医务部、医技部、监察室对申报人员进行资格审查；对资格审查通过的人员，组织在本人所在科室工作人员、相关学术委员会成员、全院中层及护士长，院领导成员四个层面进行民主测评，每次参与测评人数需达到应到人数2/3，权重分别为20%、30%、20%、30%；确定初步人选并公示：按照岗位职数，根据日常工作表现，参考民主测评情况综合考虑确定初步人选并进行公示；无异议后医院制发聘用文件及聘书。

4.绩效分配机制。绩效考核是对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等[6]。医院以提高医务人员待遇、调动医务人员积极性、调整医院收入结构、控制医疗费用增长为目的；结合我院具体情况，实行院、科、医疗负责组三级考核，医护分开，医院核算到医疗负责组和护理组。护理组继续执行原有《科室二次分配指导意见》。医疗负责组预算基数=直接收入+间接收入- 可控成本- 风险基金；医疗负责组核算绩效工资总额=科室预算基数×预算比例；医院绩效工资按两个层次分配，即一次分配由医院按照预算分配到各个医疗负责组和相应的护理单元，不直接分配到个人。主诊组绩效工资体系核算分四类设计：临床科室主任、副主任、医疗负责组组长、医生，按照比例进行核算；对于挂号费、手术站台费、介入站台费等按照工作量单项奖励。

四、医疗组长负责制模式在人力资源管理中的效果评价

（一）科室人力资源组织架构完善

对科主任和主诊组长、组员之间的职责、权利等方面进行明确划分，形成矩阵式管理模式。科主任具体履行科室的总体谋划和管理职责，发挥带头领导作用。各主诊组长对医疗组医疗质量全面负责,督促下级医师认真执行各项规章制度和医疗操作常规，严防医疗差错、事故并积极正确处理医疗纠纷；主诊医师及主诊组职责是全面负责患者的接诊、住院、诊疗、出院随访等工作。医疗组长负责制建立起了有竞争、有责任、有激励、有约束、有活力的运行机制，体现了一切“以病人为中心”的服务理念。

（二）科内质量安全管理提高

各科室以品管圈为抓手，科室为基础，医疗组为单元，对医疗质量安全进行质控管理。各医疗组设有质控小组，在医疗负责组长的指导下，建立规章制度、岗位职责、操作流程、诊疗指南等；对组内人员进行质量安全教育培训；并定期进行质量监控、自查评估、分析反馈等，持续改进组内医疗质量，保障医疗安全。

（三）全院学科建设及亚专科水平全面提升

医疗组长负责制施行后，我院启动亚专业建设工程，将各科室高年资医师细分亚专业，成立了各具特色的医疗组，各科室亚专业数量显著增长。2019 年外科性质科室中骨科专业分为创伤、骨关节、骨伤、脊柱等5 个亚专业；急诊科分为急诊内科和急诊外科2 个亚专业；血液科分为风湿免疫和血液病2个亚专业等。2021 年，成功获评1 个国家级重点专科，5 个省级重点专科，16 个市级质控中心。

（四）打破“大锅饭”实现责权利统一

收益分配上，实行全成本核算，细化到各主诊组，使得主诊医师、主管医师及住院医师责、权、利更加统一。以前是为科里收治病人，而现在则是为自己收治病人。过去同一病区内的医生，不管技术水平、职称高低，干多干少都是一个样，而医院绩效核算只核算到科室。这样的“大锅饭”，显然无法充分调动科室每位成员的工作积极性。主诊医师负责制的实施把竞争直接引入了科室内部，核算单元由整个科室细化到了主诊组甚至组里的每名医师，实际完成的工作数量和质量成为有效考核指标。多劳多得、优劳优得的分配杠杆将发挥有效作用。

（五）科学化绩效考核工作扎实推进

建立以服务质量、医疗安全、行为规范、费用控制、医德医风和患者满意度等指标为重点的内部绩效考核体系。采取分类预算管理办法，实行院、科、组三级分配模式，同步实行医护分开，医院核算到医疗负责组和护理组。为业务骨干和高层次人才提供施展才华的平台，为亚专科发展提供了组织保障，2020 年先行试点的骨科运行良好，收住患者同比增长46.7%，手术例数同比增长137.5%，三四级手术同比增长85.7%，极大地调动了医务人员积极性，职工士气高涨。